張 俊

在當(dāng)今組織的競爭資源中，網(wǎng)絡(luò)信息化帶來的知識更新速度超過了以往任何一個(gè)時(shí)代，知識競爭直接決定了企業(yè)未來的發(fā)展。因此，知識團(tuán)隊(duì)對于各單位來說，重要性不言而喻，而如何有效整合整個(gè)知識團(tuán)隊(duì)的凝聚力，績效管理在其中發(fā)揮著重要作用。

一、知識團(tuán)隊(duì)績效管理的前提——績效契約的建立

知識團(tuán)隊(duì)的存在，必然有了管理者與隊(duì)員的分工，而知識團(tuán)隊(duì)的特殊之處在于專業(yè)性強(qiáng)，而同時(shí)具備領(lǐng)導(dǎo)才能和專業(yè)知識人才難以獲得的時(shí)候，往往更偏向于用略懂專業(yè)的“外行”管理者與真正的“內(nèi)行”團(tuán)隊(duì)成員一起來組成團(tuán)隊(duì)。這種關(guān)系使上對下的監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕冶O(jiān)督，從而避免管理知識員工中面臨的“信息不對稱”難題，因此，績效契約就成為知識團(tuán)隊(duì)績效管理的前提。

二、知識團(tuán)隊(duì)績效管理過程

（一）制定團(tuán)隊(duì)績效計(jì)劃

知識團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)相對比較明確，績效計(jì)劃可以圍繞著這兩個(gè)方向展開。

1.工作目標(biāo)。知識團(tuán)隊(duì)的建立往往是任務(wù)導(dǎo)向型的，所以團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)往往非常明確。在此前提下，要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部每個(gè)成員之間進(jìn)行一系列的具體分工，責(zé)任到人。此分工過程全員參與，每個(gè)員工都對自己的工作目標(biāo)非常清楚。同時(shí)，為防止具體的工作過程中出現(xiàn)偏差，有成效的管理人員懂得，簡單的物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制對雇員的作用僅能維持其達(dá)到自己的短期目標(biāo)，要達(dá)成長期目標(biāo)，則要根據(jù)知識員工的特點(diǎn)，多用強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)整體宗旨的方法，讓團(tuán)隊(duì)員工理解自己對于整體團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，自己的價(jià)值感的存在，以此引起共鳴。

2.發(fā)展目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是員工具體行為一步步落實(shí)的結(jié)果，因此，員工的工作行為表現(xiàn)應(yīng)該保證主要團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。強(qiáng)調(diào)發(fā)展目標(biāo)既可滿足組織發(fā)展需要，也可為員工個(gè)人贏得利益。在制定發(fā)展目標(biāo)時(shí)特別要注意以下幾個(gè)方面：第一，重視員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)；第二，員工有權(quán)利和有責(zé)任決定自己的發(fā)展目標(biāo)；第三，單位提供的培訓(xùn)和發(fā)展活動(dòng)應(yīng)支持所確定的工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第四，選擇的培訓(xùn)和發(fā)展活動(dòng)應(yīng)符合員工學(xué)習(xí)的風(fēng)格。

（二）績效實(shí)施過程中的指導(dǎo)

1.輔導(dǎo)和咨詢。輔導(dǎo)和咨詢是一個(gè)改善團(tuán)隊(duì)勝任特征（行為）和技能的過程。進(jìn)行輔導(dǎo)和咨詢要達(dá)成的主要目的是：第一，幫助團(tuán)隊(duì)隨時(shí)了解個(gè)人和團(tuán)隊(duì)整體工作進(jìn)展情況如何，確定雙方的目標(biāo)是否出現(xiàn)偏差；第二，使工作過程變成一個(gè)學(xué)習(xí)過程。輔導(dǎo)要避免無效，讓員工個(gè)人和團(tuán)隊(duì)整體都得到成長和進(jìn)步。

2.進(jìn)展回顧。工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)對組織的成功至關(guān)重要，應(yīng)定期對其進(jìn)行監(jiān)測。因此，工作每進(jìn)行到一個(gè)階段，必須要全體隊(duì)員坐下來進(jìn)行一個(gè)詳細(xì)深度的溝通，對工作的進(jìn)展情況要有一個(gè)回顧和總結(jié)。管理者應(yīng)扮演“積極的傾聽者”的角色，同時(shí)要能夠起到溝通協(xié)調(diào)的作用，包括確定團(tuán)隊(duì)可能需要的其它幫助。團(tuán)隊(duì)其他專業(yè)成員之間必須要有深度的探討，對相互之間出現(xiàn)的沖突進(jìn)行一個(gè)協(xié)商和解決，如果有必要，可以調(diào)整所設(shè)定的工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)。

3.自我監(jiān)控。知識團(tuán)隊(duì)的組織以扁平化和分散化形式居多，因此，必須鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行自我管理，成員應(yīng)該能夠管理自己的績效，而不過多地依賴領(lǐng)導(dǎo)。成員應(yīng)該從了解自己日常工作的同事那里獲得具體的指導(dǎo)和反饋，主動(dòng)隨時(shí)回顧自己的績效，對自己的績效進(jìn)行判斷，并根據(jù)結(jié)果調(diào)整自己的計(jì)劃。

（三）績效評價(jià)

知識團(tuán)隊(duì)的績效可以用以下四類指標(biāo)進(jìn)行綜合判斷：

1.效益型指標(biāo)。效益型指標(biāo)是比較直觀的績效評價(jià)指標(biāo)，也是用來判斷知識團(tuán)隊(duì)工作成果的最直接依據(jù)。需要在此特別指出的是，由于知識團(tuán)隊(duì)具有成果的創(chuàng)造性特點(diǎn)，在明確知識團(tuán)隊(duì)的效益型指標(biāo)時(shí)，要分清目標(biāo)顧客的要求、需要和期望，對于知識團(tuán)隊(duì)的績效契約來說，需要滿足的是能夠并以正式形式定義清楚的要求，而不是需要或期望。效益型指標(biāo)是判斷知識團(tuán)隊(duì)在多大程度上做了正確的事。

2.效率型指標(biāo)。效率型指標(biāo)反映團(tuán)隊(duì)投入和產(chǎn)出之間的關(guān)系。對于知識型團(tuán)隊(duì)來說，其創(chuàng)造性的特點(diǎn)也決定了效率性指標(biāo)對其工作成效的評價(jià)非常重要。目標(biāo)顧客要獲得團(tuán)隊(duì)的成果、使其要求得到滿足，只能是在合理的投入范疇之內(nèi)；對團(tuán)隊(duì)的成員來說也同樣如此。效率型指標(biāo)是為了判斷知識團(tuán)隊(duì)以什么代價(jià)將該做的事做對了。

3.遞延型指標(biāo)。如果績效衡量僅僅是對歷史結(jié)果的追溯，那么對團(tuán)隊(duì)的績效管理而言就太短視了。遞延型指標(biāo)表明對知識團(tuán)隊(duì)績效考評時(shí)，已經(jīng)突破了僅僅對當(dāng)下的考慮，這是一種面向未來的指標(biāo)，可以為未來決策提供參考依據(jù)。

4.風(fēng)險(xiǎn)型指標(biāo)。所謂風(fēng)險(xiǎn)型指標(biāo)是指判斷這些風(fēng)險(xiǎn)因子的數(shù)量和對團(tuán)隊(duì)成員及團(tuán)隊(duì)交付物的危害程度的指標(biāo)。知識團(tuán)隊(duì)的工作成果是其向目標(biāo)顧客的交付物，但由于其創(chuàng)造性工作的特點(diǎn)，其工作充滿了各種不確定性。風(fēng)險(xiǎn)時(shí)時(shí)處處存在，時(shí)時(shí)面臨著“做好了不一定給團(tuán)隊(duì)帶來益處、但做差了則會給團(tuán)隊(duì)帶來損失”的因素。

在績效考評中，以上四個(gè)指標(biāo)往往是綜合運(yùn)用，來對知識團(tuán)隊(duì)作出比較全面的評價(jià)，一般用加權(quán)平均計(jì)分法，權(quán)數(shù)視團(tuán)隊(duì)的工作內(nèi)容不同而進(jìn)行不同的權(quán)重賦值。

（四）獎(jiǎng)勵(lì)績效

績效考核一旦確定開始實(shí)施，只要能夠達(dá)到或者超過績效標(biāo)準(zhǔn)，都應(yīng)該給予獎(jiǎng)勵(lì)。但是，由于知識團(tuán)隊(duì)員工對于個(gè)人獲得成長或者尊重也非常重視，因此，獎(jiǎng)勵(lì)的方式不應(yīng)僅限于物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，而應(yīng)形式多樣化，可以考慮以下措施：

1.知識資本化。知識資本化既是一種物質(zhì)型的獎(jiǎng)勵(lì)，也是對員工知識的一種尊重，常用的是管理入股、股票期權(quán)、技術(shù)入股等形式。其中，股票期權(quán)是企業(yè)最能栓住員工，特別是核心員工的有利工具。通過股票期權(quán)，企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體，員工成為企業(yè)的主人，更得以分享企業(yè)利益，有利于激勵(lì)知識團(tuán)隊(duì)成員對知識的創(chuàng)新能力的發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)和組織的核心競爭能力。

2.培訓(xùn)教育。從需要層次理論分析，知識團(tuán)隊(duì)成員對高層次的需要比較迫切，他們渴望自我成長、自我發(fā)展，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。因此，結(jié)合知識團(tuán)隊(duì)成員自身的特點(diǎn)，適當(dāng)給予其出國進(jìn)修深造，職務(wù)晉升、專業(yè)技術(shù)研究等方面的機(jī)會，以調(diào)動(dòng)他們把握知識和技術(shù)能力的積極性和主動(dòng)性。內(nèi)因和外因結(jié)合起來，是提高知識團(tuán)隊(duì)成員知識和技術(shù)更新能力，促進(jìn)自身素質(zhì)提高的重要途徑。

3.相互支持的團(tuán)隊(duì)氛圍。良好的人際關(guān)系，使員工能在一種輕松活潑的環(huán)境內(nèi)，愉快地開展工作，上下級之間的密切溝通有利于成員表達(dá)自己的意見、建議和情緒，滿足員工的交往需要和尊重需要。成員之間的信任支持有利于知識團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行信息交流、知識傳遞，實(shí)現(xiàn)知識共享。

4.參與管理。一方面，知識團(tuán)隊(duì)成員自主性比較強(qiáng)，他們不習(xí)慣于接受監(jiān)督、控制和指揮。知識團(tuán)隊(duì)成員參與管理，可以使他們感受到上級的信任和尊重，產(chǎn)生成就感和對企業(yè)發(fā)展的責(zé)任感。知識型員工所擁有的知識和專長是企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營管理決策的主要依據(jù)，他們參與管理可以大大提高決策的科學(xué)性，避免決策失誤。

5.優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)文化。一般的團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)經(jīng)營人力資本，最具有競爭力的團(tuán)隊(duì)培育團(tuán)隊(duì)文化。團(tuán)隊(duì)文化的影響力是隱性的，但往往是深遠(yuǎn)而巨大的。要建立一支有活力、有凝聚力的知識團(tuán)隊(duì)最終要靠培育優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)文化。

三、結(jié)束語

績效管理的過程是一個(gè)循環(huán)發(fā)展的過程，通過不斷上升式的循環(huán)，個(gè)體和組織績效得以持續(xù)發(fā)展。知識團(tuán)隊(duì)的績效管理更強(qiáng)調(diào)全體員工自下而上的參與，從績效目標(biāo)的制定、實(shí)行計(jì)劃中的信息反饋和指導(dǎo)到績效評價(jià)、對評價(jià)結(jié)果的運(yùn)用以及提出新的績效目標(biāo)等都需要團(tuán)隊(duì)成員的參與，需要管理者與成員的雙方的相互溝通。成員之間相互支持、相互鼓勵(lì)，良好的溝通習(xí)慣可以大大降低沖突的產(chǎn)生。通過為每一個(gè)成員提供輔導(dǎo)和咨詢、指導(dǎo)和培訓(xùn)，提高成員的個(gè)人能力，每一個(gè)成員都有主動(dòng)學(xué)習(xí)，相互學(xué)習(xí)的動(dòng)力，建立學(xué)習(xí)型組織。知識團(tuán)隊(duì)的績效管理最終目標(biāo)是建立團(tuán)隊(duì)的績效文化，形成具有激勵(lì)作用的工作氣氛。