江蘇省有色金屬華東地質(zhì)勘查局

一、境外子公司的特征

總公司在不同國(guó)家設(shè)置的獨(dú)立法人，就稱為境外子公司。因?yàn)樽庸痉衷O(shè)在不同的國(guó)家，那么子公司就要根據(jù)不同國(guó)家的不同經(jīng)濟(jì)形勢(shì)來(lái)對(duì)公司的財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。境外子公司具備如下幾個(gè)特征：第一，由于股權(quán)結(jié)構(gòu)的影響，境外子公司的股權(quán)形式比較單一，便于子公司實(shí)行統(tǒng)一管理。第二，境外子公司管理人員的經(jīng)驗(yàn)比較欠缺，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人員都是由總公司直接派遣的一些年輕人，雖然他們具備很高的工作熱情，但還是缺少一定的管理經(jīng)驗(yàn)，不利于子公司的發(fā)展。第三，由于境外子公司的分布區(qū)域較廣，不同子公司因?yàn)楫?dāng)?shù)氐赜颦h(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，使得子公司所面臨的市場(chǎng)環(huán)境和財(cái)務(wù)環(huán)境也大不相同，加大了總公司對(duì)所有子公司實(shí)行統(tǒng)一管理的難度。

二、對(duì)境外子公司財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀進(jìn)行分析

(一)總公司缺乏對(duì)境外子公司的管控力度

總公司對(duì)境外子公司的財(cái)務(wù)管理缺乏控制力度主要就是受到境外子公司所處在復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和多樣性的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等因素影響的。如果一味的按照總公司的預(yù)算管理體系去要求境外子公司進(jìn)行預(yù)算管理工作，這樣就完全不能適應(yīng)境外子公司的特殊性和總公司的管理要求。這樣就極大地顯現(xiàn)出境外子公司在財(cái)務(wù)管理方面的缺陷。

(二)財(cái)務(wù)信息失真

由于境外子公司財(cái)務(wù)信息的不準(zhǔn)確，使得總公司不能及時(shí)的掌握和了解到境外子公司的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀，因此也就不能及時(shí)和準(zhǔn)確地做出相應(yīng)的決策?？偣舅@得的信息的不對(duì)稱，可能是因?yàn)榫惩庾庸咎峁┑男畔⒉粶?zhǔn)確，也可能是因?yàn)樾畔⒃趥鬟f的過(guò)程中受到了阻礙而造成的。更為甚者，受到公司組織結(jié)構(gòu)的影響，由于層級(jí)比較多，個(gè)別部門或有意或無(wú)意的對(duì)信息進(jìn)行干擾，都將直接造成上報(bào)信息的失真。

(三)乏力的資金管控能力

境外子公司的資金管控能力比較弱，使得公司的資金不能進(jìn)行合理的運(yùn)轉(zhuǎn)，這就降低了公司的資金使用效率和影響了總公司對(duì)子公司的資金調(diào)度管理工作。境外子公司都開設(shè)各自的銀行賬戶，剛開始的起步資金都是從總公司貸來(lái)的，一些采購(gòu)貨款也是后面分期進(jìn)行償還的，可是在到期后，因?yàn)樽庸镜馁Y金管控力度不強(qiáng)，使得該償還的資金不能及時(shí)打到總公司的賬戶上，這就使得整個(gè)公司的資金比較分散，不能形成一定的規(guī)模效應(yīng)，大大降低了總公司對(duì)資金的利用率。

(四)缺乏嚴(yán)格的業(yè)績(jī)考核體系

境外子公司的管理人員缺乏相應(yīng)的成本控制意識(shí)，得過(guò)且過(guò)，沒有執(zhí)行嚴(yán)格的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)，使得子公司的業(yè)績(jī)不夠突出，同時(shí)公司的費(fèi)用開支和收入嚴(yán)重不匹配，導(dǎo)致子公司的利潤(rùn)不斷下滑，從而難以實(shí)現(xiàn)總公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績(jī)要求。

(五)財(cái)務(wù)制度和核算均不夠完善

由于境外子公司的財(cái)務(wù)制度和核算不完善，使得總公司的會(huì)計(jì)政策不能進(jìn)行統(tǒng)一管控，使得合并而成的報(bào)表數(shù)據(jù)不能準(zhǔn)確的反映出總公司的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀。因?yàn)楦骶惩庾庸镜呢?cái)務(wù)管理人員的專業(yè)能力高低不等，在加之不同子公司所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境也不相同，特別是在一些不規(guī)范的外部財(cái)稅環(huán)境下，財(cái)務(wù)從業(yè)人員具有很強(qiáng)的自主隨意性，從而導(dǎo)致財(cái)務(wù)報(bào)表的不規(guī)范現(xiàn)象頻有發(fā)生。嚴(yán)重影響了總公司的財(cái)務(wù)管理水平。

三、研究科學(xué)先進(jìn)的預(yù)算管理理念，選擇合適的預(yù)算管理模式

為了解決境外子公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理所存在的問(wèn)題，根據(jù)境外子公司的特點(diǎn)和對(duì)先進(jìn)預(yù)算管理理念的研究，逐步建立健全預(yù)算管理體系。使其有效地對(duì)公司的內(nèi)部進(jìn)行著管理和控制，并集控制、激勵(lì)和評(píng)價(jià)功能為一體。推動(dòng)著境外子公司和總公司朝著穩(wěn)定有利的方向發(fā)展。

為了提高境外子公司全體人員的預(yù)算管理意識(shí)，不斷調(diào)動(dòng)公司人員的積極性。境外子公司需實(shí)行集分相結(jié)合的預(yù)算管理模式。這樣既能降低總公司和子公司的溝通和協(xié)調(diào)成本，又能體現(xiàn)出子公司的信息優(yōu)勢(shì)。這就更加有利于實(shí)現(xiàn)總公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。而集分預(yù)算管理模式主要包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)管、反饋和調(diào)整及考評(píng)機(jī)制四個(gè)方面。

(一)預(yù)算編制

公司的預(yù)算編制要體現(xiàn)出分權(quán)和集權(quán)的統(tǒng)一性，采取的主要流程就是上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)。其主要編制過(guò)程如下：第一，在總公司的預(yù)算目標(biāo)下，境外子公司根據(jù)自身上一年度的業(yè)績(jī)完成情況和利潤(rùn)增長(zhǎng)率，由公司的預(yù)算管理部門對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行初次分解；第二，公司的預(yù)算管理部門將分解的預(yù)算目標(biāo)下達(dá)給各個(gè)子公司，而各子公司結(jié)合自身的情況編制出一套預(yù)算草案；第三，各子公司將預(yù)算草案上報(bào)給上級(jí)部門，由公司的預(yù)算管理部門對(duì)預(yù)算草案進(jìn)行匯總和協(xié)助調(diào)整；第四，公司的預(yù)算管理部門召集各子公司的管理負(fù)責(zé)人進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，并審批通過(guò)最終的預(yù)算目標(biāo)。在這個(gè)協(xié)調(diào)過(guò)程中，可以進(jìn)行多次的協(xié)調(diào)，其目的就是使得各子公司的預(yù)算目標(biāo)達(dá)成一致；第五，公司預(yù)算管理部門將審批通過(guò)后的預(yù)算目標(biāo)下達(dá)給子公司，并隨時(shí)監(jiān)督子公司的執(zhí)行情況。

(二)預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)管

各子公司的相關(guān)責(zé)任負(fù)責(zé)人需要將子公司的預(yù)算執(zhí)行情況及時(shí)的上報(bào)給總公司的預(yù)算管理部門，這時(shí)預(yù)算管理部門對(duì)各子公司進(jìn)行預(yù)算監(jiān)管的主要依據(jù)。公司的管理部門要每月對(duì)各子公司的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析一次，采取年度滾動(dòng)的預(yù)算方法，對(duì)公司的年度預(yù)算完成情況和預(yù)算達(dá)標(biāo)率進(jìn)行推測(cè)，同時(shí)對(duì)以往的實(shí)際數(shù)據(jù)和完成情況進(jìn)行詳細(xì)分析，對(duì)于出現(xiàn)的預(yù)算差異進(jìn)行總結(jié)和分析原因。同時(shí)總公司需要加強(qiáng)對(duì)子公司執(zhí)行情況的監(jiān)督力度，并不定期的對(duì)境外子公司進(jìn)行審查，在每年年末的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息進(jìn)行合并時(shí)進(jìn)行復(fù)查。

(三)反饋和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行情況

對(duì)預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程的信息進(jìn)行反饋和調(diào)整是極其重要的一個(gè)流程，它將直接影響著總公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行和調(diào)整。因此，預(yù)算管理部門不但要對(duì)子公司的預(yù)算執(zhí)行偏差情況進(jìn)行分析和報(bào)告，而且需要求子公司及時(shí)準(zhǔn)確的反映預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重大問(wèn)題，以便于總公司及時(shí)地作出相應(yīng)的調(diào)整決策。通常來(lái)說(shuō)，子公司的年度預(yù)算目標(biāo)一旦制定，一般不允許調(diào)整，但是子公司的月度預(yù)算目標(biāo)是可調(diào)整的，因此，子公司可根據(jù)自身的年度預(yù)算目標(biāo)來(lái)按月進(jìn)行調(diào)整。從而最終達(dá)成年度預(yù)算目標(biāo)。

(四)預(yù)算的考評(píng)機(jī)制

公司的預(yù)算管理部門會(huì)對(duì)子公司的預(yù)算執(zhí)行情況按照季度和年度進(jìn)行考評(píng)，對(duì)于預(yù)算額和實(shí)際完成額出現(xiàn)一定差異的情況，要分析出差異的原因，找到預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，強(qiáng)化子公司的預(yù)算執(zhí)行管理。公司的績(jī)效考評(píng)部門應(yīng)根據(jù)子公司的年度預(yù)算目標(biāo)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行的完成情況和預(yù)算編制準(zhǔn)確性進(jìn)行及時(shí)的評(píng)估和核查。

四、境外子公司實(shí)行全面預(yù)算管理的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)

第一，在預(yù)算的編制過(guò)程中，必須強(qiáng)調(diào)全面、全員和全過(guò)程，將子公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算要求有機(jī)的結(jié)合在一起，這就要求每一位員工需要全方位的掌握和了解自己領(lǐng)域的能力和知識(shí)，根據(jù)自身的業(yè)務(wù)規(guī)劃，對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用采取零基礎(chǔ)的編制原則。同時(shí)，子公司的管理人需根據(jù)本公司去年的銷售業(yè)績(jī)，結(jié)合市場(chǎng)規(guī)劃和總公司的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)制定下年度的預(yù)售目標(biāo)。

第二，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行的調(diào)整性和嚴(yán)肅性。一般情況下不允許調(diào)整子公司的年度預(yù)算目標(biāo)，并且嚴(yán)格遵循預(yù)算差異報(bào)告制，但在實(shí)際的預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，需要根據(jù)子公司自身的實(shí)際情況，可對(duì)子公司的部分費(fèi)用支出進(jìn)行合理的調(diào)整，從而保障子公司的預(yù)算可控性，也能調(diào)動(dòng)公司員工的積極性。

第三，境外子公司一定要執(zhí)行公平公正的預(yù)算考評(píng)機(jī)制，特殊情況特殊處理。為了保證總公司的利益，公司的決策并不是子公司的最優(yōu)選擇，處在不同地域的子公司，由于各方面的原因，在部分資金調(diào)動(dòng)上的得失，并不是由于子公司的失誤而造成的。為此子公司的業(yè)績(jī)不但受到總公司和其他子公司的影響，也受到各國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和稅收政策等方面的影響。如果只是根據(jù)子公司上年度的完成目標(biāo)來(lái)考評(píng)本年度的業(yè)績(jī)，這是相當(dāng)不合理的，我們需要綜合各方面的因素，對(duì)子公司目標(biāo)完成情況的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。