馬杰

【摘 要】在激烈的競爭環(huán)境中，越來越多的組織開始關(guān)注顧客、員工等利益相關(guān)者的要求。本文基于情感事件理論，從組織外部視角出發(fā)研究顧客反饋與員工建言行為之間的作用機制，探討了消極顧客反饋會激發(fā)員工的建設(shè)性變革義務(wù)感進而增加員工建言行為的作用機制，以及組織支持行為和心理安全的調(diào)節(jié)效應(yīng)，以供學(xué)者和企業(yè)參考。

【關(guān)鍵詞】消極顧客反饋;建言行為;建設(shè)性變革義務(wù)感;支持行為

一、引言

組織要想長期發(fā)展實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、在動蕩的環(huán)境中實現(xiàn)創(chuàng)新，就要關(guān)注顧客的需求和反饋，有效的獲取客戶反饋（customer feedback）可以幫助組織提高服務(wù)質(zhì)量。而與顧客的大部分互動是一線員工進行的，接觸顧客的一線員工是組織和顧客之間的橋梁，他們更容易在顧客反饋中發(fā)現(xiàn)組織存在的問題，從而提出很多有益于組織改善和發(fā)展的想法或者建議。建言行為（voice）就是指員工為了改善組織情況而提出的具有建設(shè)性的溝通建議（Vandyen，2003）。但是有學(xué)者認為員工不一定愿意把消極的顧客反饋報告給組織，因為建言行為面臨著很多風(fēng)險，比如：挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威、對別人工作的干涉以及打破利益相關(guān)者的利益等。所以，本文基于情感事件理論，在前人研究的基礎(chǔ)上從組織外部視角（消極顧客反饋）對影響員工建言行為的機制和邊界條件進行探索。

根據(jù)情感事件理論，當(dāng)經(jīng)歷工作事件后，員工會產(chǎn)生相應(yīng)的情感體驗、態(tài)度從而影響員工的行為。我們假設(shè)當(dāng)員工接收到顧客的消極反饋，會產(chǎn)生一種責(zé)任感，認為作為組織的一員，有義務(wù)向組織報告這些問題，則會增加建言。建設(shè)性變革義務(wù)感（felt responsibility for constructive change）就是一種員工認為自身有義務(wù)為組織帶來有益變革的信念，在這種信念的驅(qū)動下員工愿意為組織的發(fā)展提供建議和想法。此外當(dāng)在工作中得到更多組織支持行為（Holding Behavior）時，員工更容易產(chǎn)生建設(shè)性變革義務(wù)感。但是有了這種義務(wù)感，是否一定會有建言行為呢？可能還受到個體感知到的應(yīng)對風(fēng)險的能力大小，組織心理安全會增加員工應(yīng)對風(fēng)險的能力，增加其建言行為（Liang，2012）。

二、理論與假設(shè)

（一）消極的顧客反饋與建設(shè)性變革義務(wù)感

情感事件理論（Affective Events Theory）認為工作環(huán)境特征會使員工產(chǎn)生積極或消極的情感反應(yīng)，情感反應(yīng)又進一步影響個體的態(tài)度與行為。一線員工尤其是銷售人員，處理、應(yīng)對顧客的反饋和建議是他們每天必須經(jīng)歷的，因此，顧客的反應(yīng)會通過認知評價、情緒感染去影響員工行為。顧客反饋可以是正面反饋、負面反饋或者中立的建議和評論形式的反饋等。正反饋包括客戶的稱贊、贊揚、喜悅、感激或滿意的表達等;負反饋包括客戶投訴、憤怒、沮喪或不滿。當(dāng)員工經(jīng)歷顧客的消極反饋后，收集到很多有利于組織改進的建議或者方案，員工會產(chǎn)生關(guān)于組織改進的想法，而不是漠不關(guān)心，如果員工經(jīng)歷了顧客消極的反饋而沒有產(chǎn)生一些關(guān)于組織的想法，其離職傾向一定很高了，疲于改進組織績效。所以，經(jīng)歷了消極顧客反饋，員工會產(chǎn)生一種建設(shè)性變革義務(wù)感，只是強度不同，有些員工的義務(wù)感弱，所以不會影響到行為，只是一閃而過的念頭;有些員工的義務(wù)感強，會影響其相應(yīng)行為的產(chǎn)生。

H1：消極的顧客反饋與建設(shè)性變革義務(wù)感正相關(guān)。

（二）消極的顧客反饋與建言行為

Alicia Grandey and Su Chuen Foo 等從資源保存理論的角度證明了消極顧客反饋會導(dǎo)致員工產(chǎn)生消極的情感，進而產(chǎn)生消極的態(tài)度和行為（如：職業(yè)倦怠、低工作滿意度、高離職傾向等）。此時更不會想到為了提升組織的績效去建言，去承擔(dān)建言不被采納或者有冒犯上級的風(fēng)險。但是建設(shè)性變革義務(wù)感高的員工更傾向于將建言作為關(guān)心組織的一種方式，從而表現(xiàn)出更多的建言行為。已有學(xué)者研究表明，建設(shè)性變革義務(wù)感與建言行為正相關(guān)。所以我們假設(shè)：

H2：建設(shè)性變革義務(wù)感在消極反饋顧客與員工建言行為之間起中介作用。建設(shè)性變革義務(wù)感更高的員工在經(jīng)歷消極反饋之后更容易向組織建言。

（三）支持行為的調(diào)節(jié)效應(yīng)

員工在經(jīng)歷多次消極的反饋之后，會帶來情緒枯竭、工作倦怠等負面的工作體驗，嚴重時員工會離職，更不會產(chǎn)生提升組織績效的責(zé)任感。但是支持行為（Holding Behavior）可以緩沖員工在工作中經(jīng)歷的負面影響。具體來說，支持行為是指為了幫助員工應(yīng)對焦慮的工作場所體驗而刻意實施的特殊行為，包括：1）包容行為，向員工提供一個可以分享經(jīng)歷、情緒和行為的包容、安全空間;2）共情行為，接受并認同員工有關(guān)沖突、困惑和不足的感受;3）使能視角（enabling perspectives）提供行為，幫助員工理解他所處的狀況，并幫助他在一個客觀有效的情境中完整自我。當(dāng)員工感受到組織支持以后會產(chǎn)生互惠的心理，從而產(chǎn)生一些親組織行為回報組織，比如組織公民行為、建言行為、更強的組織承諾等。

H3：支持行為調(diào)節(jié)了建設(shè)性變革義務(wù)感的中介作用，支持行為越多，建設(shè)性變革義務(wù)感更強，中介作用越強。

（四）組織心理安全的調(diào)節(jié)作用

Schein和Bennis（1965）最早提出了組織心理安全，認為心理安全能讓員工承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。學(xué)者們普遍認為心理安全有三個層面：首先在個體層面，心理安全是“能夠充分展現(xiàn)自我，不用擔(dān)心會對自己的形象、地位或工作產(chǎn)生負面影響”的感知。其次，團隊心理安全指團隊成員的一種共同信念，認為在團隊內(nèi)是安全的、相信團隊不會懲罰、拒絕或者為難主動發(fā)表真實意見的人，這種信念是建立在成員間彼此信任、相互尊重的基礎(chǔ)上。最后，組織層面的組織心理安全表示用感知到的支持性管理、清晰的工作角色和允許充分自我表達的組織氛圍特征這三個特征作為組織心理安全感的指標(biāo)。

JIAN LIANG等（2012）[4]調(diào)查了中國員工的數(shù)據(jù)，結(jié)果表明員工心理安全、建設(shè)性變革義務(wù)感對建言行為的影響，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，建設(shè)性變革義務(wù)感和心理安全共同作用下才會對建設(shè)性建言行為產(chǎn)生顯著影響。當(dāng)員工產(chǎn)生建設(shè)性變革義務(wù)感，如果能對于組織氛圍有安全的感知，在這種安全的環(huán)境中，就有信心會面對可能發(fā)生的風(fēng)險，能夠提高員工表達建議的意愿。因此，組織心理安全會增強建設(shè)性變革義務(wù)感對建言行為的作用。

H4：組織心理安全正向調(diào)節(jié)了建設(shè)性變革義務(wù)感在消極顧客反饋和建言行為中的中介作用。

三、結(jié)論

因此，本文認為員工在經(jīng)歷消極顧客反饋后，會產(chǎn)生建設(shè)性變革義務(wù)感，進而激發(fā)建言，同時，組織為員工提供越多的支持行為越會激發(fā)員工產(chǎn)生建設(shè)性變革義務(wù)感，產(chǎn)生建設(shè)性變革義務(wù)感后，結(jié)合組織心理安全為員工降低心理負擔(dān)和風(fēng)險進而促進員工的建言行為。

【參考文獻】

[1] VanDyne，BoteroIC.Conceptualizing employees ilence and employee voice as multidimensional constructs[J].Journal of management studies，2003，40（6）：1359-1392

[2] Liang J， Farh C I C， Farh J L. Psychological antecedents of promotive and prohibitive voice： A two-wave examination[J]. Academy of Management Journal， 2012， 55（1）： 71-92.

[3] Kahn W A. Holding environments at work[J]. The Journal of Applied Behavioral Science， 2001， 37（3）： 260-279.

[4] Schein E H， Bennis W G. Personal and organizational change through group methods： The laboratory approach[M]. Wiley， 1965.