宗東鑫 董郴彬 解帥鵬 楊雪 盧琨

中圖分類號：TS4 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2019）9-095-02

摘 要 戰(zhàn)略評價有超強的導(dǎo)向作用和激勵作用，影響著企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略決策的實施效果，為進(jìn)一步推動河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司黃金葉生產(chǎn)制造中心“偉大工廠”戰(zhàn)略的落地，本文圍繞戰(zhàn)略評價體系中的指標(biāo)項設(shè)置、指標(biāo)值確定、評價方法等環(huán)節(jié)的設(shè)計進(jìn)行闡述，說明了制造中心評價體系的構(gòu)建過程和實踐成果。

關(guān)鍵詞 戰(zhàn)略評價 平衡計分卡 評價指標(biāo) 目標(biāo)值

打造中國煙草“偉大工廠”，是2013年河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司（以下簡稱河南中煙）黨組對黃金葉生產(chǎn)制造中心（以下簡稱制造中心）提出的宏偉愿景。全體干部職工圍繞中國煙草“偉大工廠”的打造進(jìn)行了的卓越實踐與理論探索，完成了理論體系的搭建，確定了戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，研究了驅(qū)動戰(zhàn)略的管理模式，展開了戰(zhàn)略實施，要想在現(xiàn)有基礎(chǔ)上更進(jìn)一步，統(tǒng)籌企業(yè)戰(zhàn)略的實施，及時做出快速調(diào)整和修正，持續(xù)改善，企業(yè)需要構(gòu)建適合的戰(zhàn)略評價體系。

一、戰(zhàn)略評價的重要性

在過去20多年的很多研究都顯示，約有60%-80%的企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，甚至很多公司的戰(zhàn)略形同虛設(shè)，有戰(zhàn)略，無有效執(zhí)行，最終消失在歷史的潮流中，而戰(zhàn)略執(zhí)行失敗的關(guān)鍵的原因之一就是很多管理團隊還沒習(xí)慣討論戰(zhàn)略，檢視戰(zhàn)略執(zhí)行情況。企業(yè)在明確了戰(zhàn)略目標(biāo)之后，將戰(zhàn)略目標(biāo)通過邏輯分解，層層細(xì)化，最終形成行動方案、運營計劃等，將戰(zhàn)略對接到日常工作行為中。但是人們不會做你希望的，只會做你檢查的，沒有檢查就沒有執(zhí)行力，戰(zhàn)略執(zhí)行也是一樣的道理，需要不斷的監(jiān)察、檢查并改進(jìn)，因此戰(zhàn)略評價是確保戰(zhàn)略有效執(zhí)行的重要一步，幫助企業(yè)思考當(dāng)前的績效結(jié)果是否與預(yù)期一致，分析原因，制定糾正措施和權(quán)變計劃，通過不斷的動態(tài)調(diào)整，使得戰(zhàn)略計劃能夠如期完成。

二、戰(zhàn)略評價體系的構(gòu)建原則

戰(zhàn)略實施是一個自上而下的動態(tài)管理過程，將戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)要在各項工作中得以科學(xué)分解、執(zhí)行，并且在“分析-決策-執(zhí)行-反饋-再分析-再決策-再執(zhí)行”不斷動態(tài)循環(huán)中達(dá)成，因此，要想進(jìn)行戰(zhàn)略評價，首先要確保戰(zhàn)略目標(biāo)的分解科學(xué)有效。目前最常用的目標(biāo)分解和設(shè)定方法主要有關(guān)鍵成功要素（KSF）和平衡計分卡（BSC），前者在中國的中小企業(yè)中被廣泛常采用，而后者對組織的深度和廣度都有一定要求，平衡了需求和資源之間的矛盾與沖突，被80%以上500強企業(yè)采用。但是無論采用何種先進(jìn)管理工具對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，執(zhí)行過程中也往往很容易出現(xiàn)問題，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略夭折，為避免此情況，不僅僅是高層管理者要清楚的理解戰(zhàn)略，各層級員工也應(yīng)該且必須理解企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵，在企業(yè)文化的引導(dǎo)下，使戰(zhàn)略成為員工的最高指導(dǎo)原則，才能夠使得各項工作最大限度的靠近預(yù)期的效果。

三、“偉大工廠”推進(jìn)評價體系的構(gòu)建

面對行業(yè)的激烈競爭，制造中心通過建設(shè)中國煙草“偉大工廠”來實現(xiàn)自我的不斷超越，在自身技術(shù)先進(jìn)、管理民主等優(yōu)勢下，使用平衡計分卡等先進(jìn)管理工具，構(gòu)建適合“偉大工廠”的推進(jìn)評價體系，將戰(zhàn)略真正轉(zhuǎn)化為員工的行為導(dǎo)向，提高員工的參與度，在特色“扛紅旗”文化的影響下，多樣的激勵方式推動下，促進(jìn)將外部競爭轉(zhuǎn)化為內(nèi)部動力，不斷縮小現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距，使制造中心機動靈活、反應(yīng)快速地運行于市場經(jīng)濟之中。

（一）目標(biāo)的分解

1.明確指標(biāo)項

制造中心根據(jù)平衡計分卡的構(gòu)建方法，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面出發(fā)，確定了評價維度，明確了關(guān)鍵成功因素和相應(yīng)指標(biāo)項。

依據(jù)平衡計分卡的使用原則，財務(wù)與客戶兩個維度的結(jié)果實現(xiàn)需要內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長兩個維度的過程管理，即文化建設(shè)、信息化建設(shè)、人才管理、生產(chǎn)運營管理四個方面。制造中心承接以上四個方面設(shè)定戰(zhàn)略方向，通過建設(shè)紅旗工廠、智慧工廠、精益工廠、創(chuàng)新工廠（以下簡稱四個工廠）打造“偉大工廠”，“四個工廠”既是“偉大工廠”的四梁八柱，也是“偉大工廠”的評價維度。

作為河南中煙規(guī)模最大、裝備最先進(jìn)的核心生產(chǎn)基地，制造中心在河南中煙的銷量、市場、品牌的發(fā)展中承擔(dān)著義不容辭的責(zé)任，保供效率提升、產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)成本優(yōu)化、創(chuàng)新價值領(lǐng)先是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要切入點，是財務(wù)和客戶層面的關(guān)鍵成功因素，結(jié)合SIPOC核心流程梳理，制造中心確定了從嚴(yán)治黨、智能管控、高效物流、創(chuàng)新人才等指標(biāo)類別承接關(guān)鍵成功因素，并針對指標(biāo)類別設(shè)置相應(yīng)的關(guān)鍵指標(biāo)項，通過德爾菲法對各指標(biāo)項進(jìn)行權(quán)重設(shè)置，平衡“偉大工廠”建設(shè)過程中相應(yīng)工作的重要性和緊迫性。

2.確定指標(biāo)值

在對每個指標(biāo)項進(jìn)行指標(biāo)值設(shè)置時，采用經(jīng)典的設(shè)置工具標(biāo)桿分析法，并結(jié)合制造中心的實際管理思想和理念，將標(biāo)桿分析法進(jìn)行內(nèi)化和落地，提出了“三把尺”的標(biāo)桿比較理念。為實現(xiàn)2022年進(jìn)入行業(yè)第一方陣的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，制造中心以踐行“三把尺”（用好自我發(fā)展的“縱尺”，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展；用好比較發(fā)展的“橫尺”，實現(xiàn)跨越發(fā)展；用好行業(yè)發(fā)展的“標(biāo)尺”，實現(xiàn)提升發(fā)展）為原則，將自我發(fā)展的縱尺設(shè)為內(nèi)部最佳，將比較發(fā)展的橫尺設(shè)為同規(guī)模卷煙工廠的平均水平，將行業(yè)發(fā)展的標(biāo)尺設(shè)為行業(yè)第一方陣；每個指標(biāo)值通過三把尺的衡量，確定最佳值作為2022年的指標(biāo)值。在這個過程中實現(xiàn)了和自己、同規(guī)模卷煙廠、行業(yè)優(yōu)秀卷煙工廠的多方對比提升發(fā)展。

3.細(xì)化分年度指標(biāo)值

制造中心為使戰(zhàn)略目標(biāo)能夠逐年穩(wěn)步實現(xiàn)，結(jié)合六西格瑪項目樹的工具思想，設(shè)置了晉級指數(shù)以及分年度指標(biāo)值。

制造中心將2022年的目標(biāo)比作一棵樹上的全部果實，逐年分階段針對不同的高度和難度的果實進(jìn)行摘取就是分年度目標(biāo)，戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃決定了年度的晉級指數(shù)的增長幅度。結(jié)合制造中心從提升發(fā)展階段到優(yōu)化發(fā)展階段的規(guī)劃，經(jīng)過管理層、外部專家研討確定，晉級指數(shù)的年度增長應(yīng)逐年上升至平穩(wěn)，分別設(shè)置為0.15-0.25-0.30-0.30，對應(yīng)2019-2022年的晉級指數(shù)為0.15-0.40-0.7-1。晉級指數(shù)的使用，需要清晰知道指標(biāo)項的現(xiàn)狀和2022年的指標(biāo)值，以現(xiàn)狀和2022年指標(biāo)值之間的差值乘以對應(yīng)年限的晉級指數(shù)，就得到了需要提升的相應(yīng)差距值，加上現(xiàn)狀值即得出了分年度的指標(biāo)值。

（二）執(zhí)行情況的跟蹤

為使各項指標(biāo)能夠綜合反應(yīng)戰(zhàn)略的建設(shè)現(xiàn)狀，制造中心針對以上每一項指標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行年度綜合評價，通過類別分值、權(quán)重、年度晉級指數(shù)確定各類業(yè)績評價得分，再計算整體評價分?jǐn)?shù)，即“偉大工廠”評價得分=∑（類別分值*工廠級績效指標(biāo)權(quán)重*晉級指數(shù)）。

年度評價得分目標(biāo)根據(jù)晉級指數(shù)與評價體系總分值相乘確定。結(jié)合制造中心的實際情況，“偉大工廠”年度整體目標(biāo)是否達(dá)成，依據(jù)整體得分計算，四年目標(biāo)分值分別為150分、400分、700分、900分，滿分為1000分，最后一年整體得分超過900分，即達(dá)成“偉大工廠”目標(biāo)建設(shè)。

隨著發(fā)展變化，需要新增指標(biāo)可以先作為觀察項，評估之后，再考慮是否納入評價體系，指標(biāo)項和指標(biāo)值設(shè)置需要每年回顧評審，經(jīng)過制造中心管理層的審批，根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整。此外，相關(guān)部門每月提報評價體系中的月度工作目標(biāo)，績效管理部門定期匯總考核意見，進(jìn)行績效考核兌現(xiàn)，通過月度行動計劃的有效進(jìn)行，推動年度“偉大工廠”建設(shè)目標(biāo)達(dá)成。

四、“偉大工廠”推進(jìn)評價體系的特色

量化管理，軟硬結(jié)合。戰(zhàn)略量化管理是世界的趨勢，制造中心在評價體系構(gòu)建過程中，對很多財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了量化，從分析過去的數(shù)據(jù)到對未來的預(yù)測，確定了合適的指標(biāo)值，使各項指標(biāo)保持前瞻性，能夠預(yù)測預(yù)警。戰(zhàn)略的成功不僅僅取決于這些能夠從財務(wù)收益體現(xiàn)的“硬”指標(biāo)，財務(wù)結(jié)果還取決于很多“軟”指標(biāo)，因此制造中心還對創(chuàng)新文化、以人為本等指標(biāo)進(jìn)行了量化。另外，制造中心對每年的結(jié)果評價也設(shè)定了公式，能夠清楚的知道當(dāng)前與“偉大工廠”戰(zhàn)略目標(biāo)的差距還有多大，為戰(zhàn)略調(diào)整提供了依據(jù)。

掌控有度，逐階推進(jìn)。戰(zhàn)略實施是一個長期的工作，周期長，工作量大，科學(xué)的設(shè)置的分年度的目標(biāo)能夠有效支撐企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)，把握企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，保持企業(yè)、團隊長期與短期發(fā)展的平衡。制造中心匹配戰(zhàn)略發(fā)展階段，設(shè)置相應(yīng)的晉級指數(shù)，確定分年度目標(biāo)，實時明確推進(jìn)過程中的當(dāng)前狀態(tài)和目標(biāo)差距，聚焦企業(yè)的發(fā)展方向，激勵員工循序前進(jìn)，努力工作。

上下一心，目標(biāo)一致。一旦員工認(rèn)定戰(zhàn)略只是高層領(lǐng)導(dǎo)的事情，就會失去員工的創(chuàng)造力和革新性支持，戰(zhàn)略就不能變成員工日常工作的一部分，這樣，無論指標(biāo)設(shè)計得多么細(xì)致合理，也會在操作上難以推行，戰(zhàn)略流于上層無法落實。制造中心的高層領(lǐng)導(dǎo)對戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行了多此的探討和調(diào)整，確保適合制造中心的發(fā)展，在戰(zhàn)略分解實施過程中，各層級員工都參與了討論，貢獻(xiàn)了很多優(yōu)秀的建議，在這個過程中也使得員工深刻理解“偉大工廠”戰(zhàn)略內(nèi)涵，促進(jìn)了上下級的交流，戰(zhàn)略意圖與實施指標(biāo)真正的掛起鉤來。

推進(jìn)評價體系的制定需要耗費很長時間和精力，通過整個體系制造中心將“偉大工廠”的概念落實到具體的工作當(dāng)中，轉(zhuǎn)化為可測量的指標(biāo)，對應(yīng)可實施的行動。但是戰(zhàn)略的實施與執(zhí)行不是“一次性事件”，制造中心未來還要在評價過程中不斷完善各項指標(biāo)，通過對指標(biāo)項、指標(biāo)值、權(quán)重的動態(tài)調(diào)整，保障制造中心能夠應(yīng)對內(nèi)外部的發(fā)展和變化，打造“偉大工廠”。

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