基礎要點

識別需要改進的產(chǎn)品和服務，評估各類變更，包括IT系統(tǒng)、流程、組織機構和員工的個人發(fā)展。

分析需求，與利益相關者進行驗證，再推薦解決方案。

不應長時間地分析問題，以至于無法及時解決。不可妄想通過一個單一的、大規(guī)模的計劃，來解決每一個問題。

確定當前服務設計的改進領域，揭示可以改進設計的經(jīng)驗與教訓。

通過采訪負責業(yè)務流程的人員和驅動流程的人員，以及合作伙伴，來分析系統(tǒng)或服務的組織邊界。

收集和記錄需求，運用建模和映射工具、以及典型的生產(chǎn)力套件，來呈現(xiàn)分析的結果。

解讀

我們需要了解自己的企業(yè)、所處的行業(yè)、開展的業(yè)務模式、及其盈利點。在此基礎上，我們再進一步理解業(yè)務的核心架構、業(yè)務開展的流程、支持業(yè)務的職能分工、以及支撐業(yè)務的人員與團隊。

有了這些信息的積累，我們才能輸出更貼合業(yè)務的服務，也才能克服溝通上的語言障礙，與業(yè)務方協(xié)同相互賦能、互相“背書”。

可見，所有的業(yè)務分析都應當建立在充分了解業(yè)務的基礎上，而這恰恰需要我們與業(yè)務方事先進行充分的交流與溝通。

然而，在新的業(yè)務需求被提出過程中，業(yè)務方往往習慣于采用“業(yè)務化”的語言予以描述。例如，他們會要求“在秘書錄入了當月本部門銷售數(shù)據(jù)之后，就能夠自動顯示業(yè)績最好的簽單信息”。而IT 技術人員則需要通過聆聽和翻譯，將其轉換為“技術式”的表述形式，即：“以某個輸入項作為關鍵字段，在對應的數(shù)據(jù)表中，按照數(shù)值大小進行排序，以顯示‘金額’列的最大值”。此處的“翻譯”是指：將業(yè)務需求整理并轉化成為“業(yè)務需求說明書”，以便雙方進一步溝通與確認。

那么，除了發(fā)掘新的業(yè)務需求，IT 部門還要善于分析現(xiàn)有業(yè)務的輕重緩急。在此，我們可以借鑒經(jīng)典的沙盤演練方式，從風險場景中開展BIA（業(yè)務影響分析）和RA（風險分析），進而識別出那些與本組織日常運營有著密切關系的職能模塊和關鍵應用。

實務

在本企業(yè)的日常業(yè)務運營過程中，我們持續(xù)跟蹤當前業(yè)務的運作狀態(tài)以及未來期待達到的戰(zhàn)略目標。具體操作包括：

對于新業(yè)務的調研，我們推行了“走出部門”的策略，讓IT 人員來到各個業(yè)務部門，通過問卷調查，甚至是懇談會的形式，調研業(yè)務需求，并在此基礎上做好可行性的引導工作。

對于現(xiàn)有業(yè)務的分析，我們同樣與業(yè)務部門合作，從“業(yè)務職能”角度出發(fā)，根據(jù)關鍵（1-4 小時）、緊急（24 小時）、重要（72 小時）、一般（7 天）和非必要（30 天）五種MTD（最大允許中斷時間），區(qū)分出重要程度和優(yōu)先次序。作為交付成果，我們可以擬出如圖3 的業(yè)務案例（Business Case）的表格。

圖3 業(yè)務案例表格