穆勝企業(yè)管理咨詢事務所團隊

在2018年，美國重量級博客媒體Business Insider組織了“最受歡迎的公司雇主”調查，調查結果顯示Google排名第一，F(xiàn)acebook排名第三。而打敗Facebook、排名第二的竟然是一家叫作HubSpot的公司。在Google和Facebook的盛名之下，這家低調的公司為何能脫穎而出？

這是一家專門為中小企業(yè)提供自動營銷化服務的SaaS公司，成立于2006年，并于2014年在紐交所上市。截至2019年8月，公司市值達到80.29億美元，已然成為SaaS界當之無愧的明星企業(yè)。

如果說谷歌是因為其平等的企業(yè)文化和超級福利待遇而受到員工的追捧，那么HubSpot就是因為其推崇的游牧精神而得到員工的認可了。

打破束縛，游牧辦公

2017年，彼時HubSpot辦公室需要翻新。辦公區(qū)的設計是企業(yè)文化和組織結構的呈現(xiàn)和展示，為此，HubSpot對本次裝修非常重視。而HubSpot的管理層經過多年實踐，對“格子間”相當反感，他們認為這種辦公區(qū)是沒有生命力的，必然會束縛員工的創(chuàng)造力。他們更希望為員工打造一個可密切連接、可自由交流、富有生命力的辦公空間。

HubSpot最終確定的設計是將辦公區(qū)劃分為兩個部分：一部分是固定辦公區(qū)，這里與大多數(shù)公司的辦公區(qū)沒有區(qū)別，旨在為中后臺部門和前臺已成型的團隊提供安靜舒適的辦公環(huán)境;另一部分則是動態(tài)辦公區(qū)，這是新團隊的孵化地，沒有固定的工位，熱愛自由的獨行俠可以在此挑選最中意的位置，臨時落單者也可以在這里遇見他的心動Partner并碰撞出合作的火花。

當然動態(tài)辦公區(qū)的設計主要還是助力前臺部門，為其新團隊的孵化和成長提供空間。對于一向穩(wěn)定的中后臺部門，為了達到活躍的效果，HubSpot設計了“調換工位”的機制。在固定辦公區(qū)，每個季度，公司都會為員工重新分配工位，這種分配是隨機的。屆時，公司會召集所有雇員，要求每個人清理好自己的辦公桌，然后坐到隨機分配的新位置上。HubSpot在調換工位這件事兒上花費如此多時間和精力的行為也曾受到各種質疑。但是HubSpot的首席人力官Katie Burke堅信，回報要遠超成本一一調換工位會讓員工感受到變化。

確實，員工被限制在固有的空間區(qū)域之內，交流范圍、做事方式、思維習慣都會逐漸固化，調整工位會讓員工接觸到新的同事、新的環(huán)境，有助于思想的碰撞和知識的傳遞。而且這種變化更能提高員工的適應能力，走出辦公舒適區(qū)。

這種做法看似簡單粗暴，實則直接有效。我們認為，HubSpot希望通過這兩個舉措去培養(yǎng)員工的游牧精神，把員工打造成有著豐富知識、機敏思維和高度適應能力的辦公游牧族（Office Nomadics）。

適應變化，自我驅動

自古以來，游牧民族就是最擅長與變化打交道的族群，他們仿佛有著與生俱來的智慧，即使在最惡劣的自然環(huán)境中，也能很好地適應。HubSpot處在SaaS行業(yè)，SaaS即為企業(yè)提供網(wǎng)絡基礎設施及軟件服務，這個行業(yè)正在風口，市場瞬息萬變。而HubSpot的核心業(yè)務更是處在“神仙打架”的CRM（Customer RelationshipManagement）賽道，面對的是Salesforce這樣的強手。HubSpot花費大量時間和精力來培養(yǎng)員工的游牧精神，就是為了讓員工能夠快速應對SaaS市場變化，然后自我驅動組織發(fā)展。

Hubspot年報數(shù)據(jù)披露顯示，2014-2018年，公司雇員從785人上升至2638人，上污長236%。

HubSpot創(chuàng)始人Dharmesh Shah稱，HubSpot銷售團隊和產品開發(fā)團隊是尖兵，尖兵必須要敏銳的洞察市場需求與變化，HubSpot與Chatfuel的合作就是最好的體現(xiàn)。Chatfuel是近期很火的一款基于人工智能的聊天機器人創(chuàng)建工具。HubSpot與Chatfuel合作撰寫聊天機器人方面的電子書，并將這款合作電子書在Chatfuel的網(wǎng)站上提供給用戶。這種合作造就了雙贏，Chatfuel獲得了新的產品，而HubSpot則通過Chatfuel抓住了市場營銷熱度，并且將自己的品牌展現(xiàn)給了一個全新的受眾群體——Chatfuel網(wǎng)站的用戶。

這種創(chuàng)新顯然是員工感知市場溫度之后的創(chuàng)意之舉，要調動的資源也來自企業(yè)內的方方面面。試想，如果沒有HubSpot的“游牧風格”，一般企業(yè)的員工是否會打破常規(guī)為自己攬活呢？即使有這樣的員工，他們又能否調動公司內部的各類資源呢？員工能夠快速感應市場變化并給出解決方案，背后一定是公司放權管理，以示支持，畢竟戴著鐐銬是不能跳舞的。HubSpot在組織管理上有一個特別之處：允許任何員工臨時加入其他的團隊，也允許有著奇妙點子的員工自己組建團隊。

這樣一來，員工能夠自發(fā)自動地協(xié)調團隊開發(fā)產品，最大可能地調動公司資源。由于這些團隊是自由動態(tài)的，不被固定的模式所限制，所以他們能夠敏銳的抓住市場需求信息，更加靈活地應對市場，做出團隊目標調整。另一方面，員工自建的團隊更有凝聚力和向心力，團隊成員有彼此認同的價值觀和工作目標。這使得他們能夠緊密結合起來，以自我驅動為核心動力，也更容易產出成果。

伯樂相人，關注未來

HubSpot在公司內部培養(yǎng)了一個個有著游牧精神的強悍團隊，那么HubSpot是如何招募到這些人才的呢？HubSpot年報數(shù)據(jù)披露顯示，2014-2018年，公司雇員從785人上升至2638人，上漲236%，可見公司的人才招聘需求巨大。HubSpot創(chuàng)始人Dharmesh Shah分享了其在人才招募方面的理念一一伯樂式人才招募，關注潛力股。

Dharmesh Shah在訪談中曾提及在HubSpot創(chuàng)業(yè)初期，大家相對來說都是缺乏經驗、不足以勝任崗位的。那時候，大家都沒有金光閃閃的履歷，但是大家都虛心若愚、求知若渴，而且更重要的是，大家在意這家公司并且愿意為公司付出。

這樣的經歷讓Dharmesh Shah堅信要選擇潛力和價值觀而非表面的人才。他聲稱公司在招募人才時并不太看重簡歷信息，即使候選人簡歷信息上寫著的豐富工作經驗和卓越的工作成就會給這個候選人加分，但卻不是關鍵決定性因素。求職者過去在大公司做出的突出貢獻并不能確保他今后也能做出同樣的貢獻。對于那些沒有學歷光環(huán)和名企經驗光環(huán)的人才，他們可能在某方面具備突出才能，只是在刻板人才評價體系中拿不到高分。HubSpot要做的就是成為這些人才的伯樂。

為了能識別出這些潛力股，HubSpot面試非常重視勝任力層面的深度測試，面試過程中安排包括個性、詞匯、情景問題、類比、數(shù)學和字符6個部分的現(xiàn)場測試，將勝任力測評之類的方法用到了極致。進入互聯(lián)網(wǎng)時代以來，伴隨著工作內容越加柔性化，很多崗位的勝任力無法進行結構化測評，導致這種紅極一時的人才量化評價方法頗受冷落，大量互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的招聘中經驗主義大行其道。但是HubSpot反其道而行之，仍舊重視這種人才評價方法，并由此收獲了大量潛力股，這也支撐了其業(yè)務的蓬勃發(fā)展。

點評：游牧族的增長可以持續(xù)嗎？

Hubspot成功的原因，主要體現(xiàn)在以下幾個關鍵方面：

打造游牧精神。HubSpot在公司發(fā)展過程中非常重視員工游牧精神的培養(yǎng)，而且投入大量的時間和金錢去打磨這種精神，讓其逐步固化成公司的文化和價值觀。他們做的絕對不僅僅是辦公區(qū)的變動，他們付出的成本遠遠不止是裝修費用。這背后要承受的是員工最初的不理解、抵制和效率暫時的下降。但HubSpot深刻地認識到公司文化上的投資必須堅定，小投資能帶來大回報。

構建增長矩陣。HubSpot通過放權團隊管理，將員工推向市場的前線，感知市場，然后自主驅動組建團隊。在需求側，員工能夠靈敏獲得用戶的動態(tài)真實剛需;在供給側，能夠調動組織各類資源去滿足市場需求。這樣的項目團隊，具備機動靈活的優(yōu)點，可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散;同時又囊括了各個部門的專才，克服了直線職能結構中各部門互相脫節(jié)的障礙。對于以提供SaaS服務的HubSpot來說，這種團隊矩陣尤為適合。

打破用人成見。很多公司在招募人才時會提出比較苛刻的要求。誠然，這些招聘要求確實能在最快的速度內為公司招到很多優(yōu)秀人才，但也可能會讓公司錯失一些“潛力股”。HubSpot在“挖掘潛力股”的人才招聘理念下，將勝任力測評用到極致，潛心打磨招聘的“硬功夫”，這顯然是值得當下的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學習的。

按照創(chuàng)始人的路數(shù).HubSpot的“怪招”顯然還會繼續(xù)，那么，他們的業(yè)績還會繼續(xù)攀升嗎？用數(shù)據(jù)說話，是的。按照穆勝企業(yè)管理咨詢事務所對于企業(yè)成長性的判斷標準，觀察一個企業(yè)基本面的最佳指標不是經營層面的財務數(shù)據(jù)，而是財務效能和人力資源效能。我們甚至認為，前者是滯后指標，而后兩者才是可以預測前者的超前指標。HubSpot營業(yè)收入一直處于上漲狀態(tài)，并且毛利率和人效每年穩(wěn)步提升，這是平臺型組織的典型特征。

但在HubSpot高速增長的背后，我們可能要思考一個“杞人憂天”的問題——游牧族需要激勵嗎？截至目前，在眾多關于HubSpot的資料中，我們并沒有看到關于激勵機制設計的詳細描述。

至今為止，我們研究了十余個國外平臺型組織的樣本，他們的變革無一例外都沒有深入到激勵機制上。2016年穆勝博士與核心競爭力理論創(chuàng)立者加里哈默教授進行了一次對話，對平臺型組織的激勵問題進行了探討。加里哈默認為在西方的平臺型組織中，員工更多地以自我實現(xiàn)為驅動力，這種力量遠遠超過金錢的激勵。但穆勝博士堅持認為，平臺型組織無需界定員工是以金錢還是情懷作為驅動力，只需連接用戶與員工，并讓用戶的買單變成員工的分享，從商業(yè)模式上看，這是平臺在制造“對沖”，從組織模式上看，這實際上就是一種“用戶付薪”的激勵機制。我們的大量咨詢實踐也證明，對國內企業(yè)來說，要繞開激勵機制設計來談打造平臺型組織，根本寸步難行。從人性的角度，我們并不贊同員工的情懷可以持續(xù)，這也是我們對于Hubspot這種創(chuàng)新最大的擔憂，尤其是在市場下行的時期。

我們也有個大膽的猜想——或許在互聯(lián)網(wǎng)時代，國內平臺型組織的實踐已經在不知不覺中走到了世界前沿。