彭燦

摘要：當前，我國的經(jīng)濟正處于飛速發(fā)展的階段，電信運營業(yè)也在這一過程中實現(xiàn)了高速的發(fā)展，但由于受到當前較為飽和的市場及激烈的競爭壓力的影響，電信企業(yè)逐漸出現(xiàn)了利潤減少、收入滯漲的財務挑戰(zhàn)。此外，計算機互聯(lián)網(wǎng)技術的不斷發(fā)展及各種網(wǎng)絡通訊方式的出現(xiàn)也為電信行業(yè)的發(fā)展帶來了較大的沖擊力及外部競爭壓力。因此，在內外部競爭壓力的雙重壓迫之下，電信企業(yè)實現(xiàn)財務轉型以適應新的經(jīng)濟形勢成為實現(xiàn)長足發(fā)展必不可少的前提。以此為基礎，本文探討了電信企業(yè)傳統(tǒng)財務管理模式存在的問題及實施戰(zhàn)略型財務的必要性與對策，供相關行業(yè)參考。

關鍵詞：電信企業(yè);戰(zhàn)略型;財務;路徑

電信企業(yè)在經(jīng)歷了發(fā)展的上升期及整個行業(yè)運營的高峰期之后，逐漸由于行業(yè)競爭壓力的增大而出現(xiàn)了利潤下滑的發(fā)展趨勢;同時，隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”這一新概念的出現(xiàn)，計算機互聯(lián)網(wǎng)技術在人們生產(chǎn)生活過程中的使用日益廣泛，由此也對電信企業(yè)的市場造成了一定的擠占和沖擊作用。再加之電信企業(yè)本身既在一定程度上具有國有企業(yè)特征，又含有一定的非國有及混合所有制的因素，因而行業(yè)外人員往往將其視為壟斷企業(yè)而實際行業(yè)內競爭風起云涌。這種復雜的市場環(huán)境推動著電信企業(yè)的轉型升級，財務管理工作的轉型成為必然趨勢。

一、企業(yè)戰(zhàn)略型財務轉型概述

就企業(yè)戰(zhàn)略轉型來說，指的是企業(yè)為了在復雜的市場環(huán)境中保障自身的發(fā)展優(yōu)勢而對市場發(fā)展方向進行預測、并根據(jù)預測結果對企業(yè)的組織結構、總體戰(zhàn)略及經(jīng)營環(huán)境等進行動態(tài)性調整以促進企業(yè)戰(zhàn)略隨著市場發(fā)展方向發(fā)生持續(xù)性改變的過程。而企業(yè)的戰(zhàn)略型財務轉型指的則是為了順應企業(yè)戰(zhàn)略的轉型趨勢，而對企業(yè)的財務模式等進行調整的重要舉措。具體地來說，企業(yè)戰(zhàn)略型財務轉型的實現(xiàn)是以企業(yè)總體戰(zhàn)略的調整改變?yōu)閷虻模⒁圆粩鄡?yōu)化企業(yè)各項財務資源的配置為核心途徑、以合理規(guī)避企業(yè)的各項財務風險為重要保障，以企業(yè)利潤及價值的優(yōu)化創(chuàng)造為最終目標。而從實踐舉措上來說，戰(zhàn)略型財務管理模式的調整在實踐中表現(xiàn)為戰(zhàn)略型財務管理體系的建立及新型財務管理模式的采用。

二、傳統(tǒng)財務管理模式存在的局限性

就傳統(tǒng)財務管理模式的局限性來說，主要表現(xiàn)在兩個突出的方面：一方面，在傳統(tǒng)財務管理模式的運用過程中，電信企業(yè)的財務管理體系主要由省級財務管理體系及市級財務管理體系組成，且各財務人員的財務處理工作都是分散開展的。在財務管理工作人員相應崗位的設置方面則多按照簡單的成本收入、資金制度、稅收支出、財務報表及數(shù)據(jù)分析等具體工作內容進行崗位的安排，不同崗位之間的會計處理人員獨立處理業(yè)務，缺乏有效溝通和交流，導致財務管理工作的全面高效開展受到制約。再加之在傳統(tǒng)財務管理模式之下人員招聘及培訓呢體系的不完善，導致會計從業(yè)人員在對會計工作開展要求、各項會計從業(yè)準則的應用及ERP等新型財務核算系統(tǒng)的操作方面存在水平參差不齊的現(xiàn)象，由此導致電信企業(yè)財務管理工作的標準化程度難以得到保障，嚴重影響財務管理工作的質量。

另一方面，在財務管理目標方面，傳統(tǒng)的財務管理模式將電信企業(yè)利潤的最大化作為企業(yè)經(jīng)營的核心目標，這一核心目標的訂立雖然能夠有效地促進企業(yè)盈利能力的提升并使得企業(yè)所開展的財務活動為企業(yè)經(jīng)營效益服務，但同時也更容易使得企業(yè)管理者為了追求當前利益的最大化而忽視企業(yè)的長期發(fā)展動向，這對于當前面臨著內外部嚴重競爭壓力的電力企業(yè)來說顯然是不夠適用的。

三、實施戰(zhàn)略型財務轉型的必要性

首先，電信企業(yè)戰(zhàn)略型財務轉型工作的開展能夠有效地滿足企業(yè)戰(zhàn)略轉型的需要，這是由于企業(yè)的財務管理工作作為企業(yè)管理工作的重要組成部分，其隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化做出相應的調整能夠有效地實現(xiàn)企業(yè)財務資源的優(yōu)化配置、為企業(yè)創(chuàng)造出更好更長遠的盈利環(huán)境，因而是企業(yè)戰(zhàn)略轉型目標實現(xiàn)的必要前提。其次，電信企業(yè)戰(zhàn)略型財務轉型工作的開展還能夠有效地提高企業(yè)的價值創(chuàng)造能力，這是由于企業(yè)戰(zhàn)略型財務轉型工作的開展對企業(yè)的發(fā)展模式、組織結構、人員素質及資源配置水平等提出了更高的要求，并一改傳統(tǒng)的將企業(yè)利潤最大化作為企業(yè)經(jīng)營目標的傳統(tǒng)，轉而將企業(yè)總體價值的最大化作為企業(yè)經(jīng)營管理的核心目標，因而企業(yè)戰(zhàn)略型財務轉型工作的開展能夠實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造能力的進一步優(yōu)化，對促進企業(yè)的長遠發(fā)展起到重要作用，其開展是十分必要的。

四、戰(zhàn)略型財務轉型的具體路徑

（一）財務人員角色轉型

財務人員作為戰(zhàn)略型財務轉型工作開展的人力資源基礎，其角色的轉型是實現(xiàn)財務轉型的重要前提之一。總的來說，財務人員角色的轉型指的是財務人員從傳統(tǒng)的“記賬人員”向“風險控制人員”、“企業(yè)價值創(chuàng)造能力提升人員”、“企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展支撐人員”的轉型。具體地來說又包括思維方式的轉變及工作方式的轉變兩方面的內容。不可忽視的是，財務人員角色的轉型雖然摒棄了財務人員“記賬人員”的身份，但轉型工作的開展卻是以此為基礎進行的。財務人員應當在做好記賬報賬等基本工作的前提下，積極利用新的財務管理系統(tǒng)中存在的數(shù)據(jù)資源優(yōu)勢及新的企業(yè)戰(zhàn)略帶來的全局模式對電信企業(yè)業(yè)務開展過程中存在的風險進行合理評估、對利潤進行科學測算，由此以保障對企業(yè)業(yè)務過程財務工作的全面把控，實現(xiàn)向“風險控制人員”及“企業(yè)價值創(chuàng)造能力提升人員”的新角色的轉變。在而此基礎上，則應當進一步的積極發(fā)揮對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的引領作用，對企業(yè)戰(zhàn)略的轉變提供相應的信息基礎，推進“企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展支撐人員”新角色的實現(xiàn)。

（二）建立財務共享中心

財務共享中心是企業(yè)財務數(shù)據(jù)的共享中心、企業(yè)會計業(yè)務的開展中心及財務服務中心，其內部具體組織的建構遵循了企業(yè)業(yè)務標準流程、企業(yè)同類別工作高效合并、企業(yè)組織人員分配均衡及企業(yè)管理幅度合理設置的重要原則，強調企業(yè)管理流程的標準化、管理技能的專業(yè)化及服務職能的全面化，對促進企業(yè)財務工作及整體業(yè)務的發(fā)展具有重要意義。因而在電信企業(yè)的實際經(jīng)營過程中，要想實現(xiàn)戰(zhàn)略型財務轉型，就應當依據(jù)企業(yè)財務共享中心的各項特征及企業(yè)的實際情況、并結合國內先進企業(yè)如寶鋼集團、華為集團等的財務管理模式，將操作流程能夠實現(xiàn)標準化、業(yè)務交易頻繁化的業(yè)務納入財務共享服務中心當中：如企業(yè)的收支服務、費用報銷服務、賬目總結業(yè)務、薪酬發(fā)放業(yè)務等。并應當按照納入財務共享中心中所納入的實際業(yè)務進行人員的合理配置，并設組長對業(yè)務進行負責。

（三）建立“互聯(lián)網(wǎng)+支撐”營收管理體系

為了不斷地順應市場的發(fā)展變化，改變傳統(tǒng)的僅重視資金情況的營收體系。

電信企業(yè)需要建立起“互聯(lián)網(wǎng)+支撐”的營收管理體系。所謂“互聯(lián)網(wǎng)+支撐”營收管理體系指的就是應當將企業(yè)的營收管理工作落實到線上線下兩個層面，積極建立以線上支付平臺為支撐的，訂單為驅動、去現(xiàn)金化、去層級化、減少人工操作、營收責任清晰的全業(yè)務場景線上線下端到端的營收管理體系;并通過建立沃賬戶以對企業(yè)的營收資金進行歸集統(tǒng)計，將聯(lián)通支付體系作為資金歸集渠道，提高現(xiàn)金稽核自動化程度，提高營收資金全流程的追蹤，實現(xiàn)稽核自動化，縮短集團和省份資金回籠周期、降低業(yè)務及財務風險，釋放基層人員勞動力。最后還應當將寬帶建設等基礎設施建設完善至中小城市及鄉(xiāng)村范圍，以擴大“互聯(lián)網(wǎng)+支撐”營收體系的應用范圍?？偟膩碚f，電信企業(yè)應當以優(yōu)化營收資金的管理效益為主要目標，進行“互聯(lián)網(wǎng)+支撐”營收管理體系的建設，充分保障電信業(yè)務與營收工作的一致性，實現(xiàn)企業(yè)資金流的靈活運轉。

五、結語

總而言之，企業(yè)戰(zhàn)略型財務轉型工作的開展不是一蹴而就的，而是一個長期的過程，財務轉型是電信企業(yè)在新時期的財務轉型過程中的初步探索。電信企業(yè)應順應時代的發(fā)展做好自身的財務轉型工作。

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