李曉　熊鳳山　高琳　劉英津

[提要] 近年來，世界經(jīng)濟快速發(fā)展，但外部經(jīng)濟環(huán)境卻不太穩(wěn)定，企業(yè)作為市場經(jīng)濟中重要的經(jīng)濟組織和微觀經(jīng)濟行為主體，其行為對經(jīng)濟增長、社會發(fā)展及生態(tài)環(huán)境等具有重要影響。本文基于公司治理角度，通過對企業(yè)持續(xù)經(jīng)營能力的研究，識別、歸納出影響企業(yè)持續(xù)經(jīng)營能力的關(guān)鍵因素，對提高企業(yè)持續(xù)經(jīng)營概率提出相應(yīng)對策。

關(guān)鍵詞：持續(xù)經(jīng)營;公司治理;經(jīng)營能力

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A

收錄日期：2019年8月13日

一、引言

當今市場處于一個動態(tài)的環(huán)境中，在優(yōu)勝劣汰的市場狀態(tài)中，每天都會有企業(yè)注冊或注銷，企業(yè)持續(xù)經(jīng)營能力受到社會各界的關(guān)注。面對各類挑戰(zhàn)，能夠持續(xù)經(jīng)營下去的企業(yè)又有多少？事實上，在市場環(huán)境下，企業(yè)所擁有的產(chǎn)品或服務(wù)優(yōu)勢能否保持？企業(yè)能否持續(xù)經(jīng)營？這是我們需要關(guān)注的焦點。無論哪個角度研究，對如何提高企業(yè)應(yīng)對持續(xù)經(jīng)營的風險能力的研究并不多。雖然企業(yè)每年都會進行風險評估，根據(jù)評估的結(jié)果進行風險分析。但是對于評估出來的結(jié)果，卻是缺少應(yīng)對方案、改進措施，以至于問題并沒有與得到實際解決。大部分企業(yè)所制定的改進措施只能解決表面風險，核心問題并未得到解決，能夠針對風險的特點來制定方案的企業(yè)通常在危機中都生存了下來，并且積累了經(jīng)驗。因此，良好的公司治理結(jié)構(gòu)，有利于企業(yè)管理者約束與協(xié)調(diào)各相關(guān)利益者，通過權(quán)衡利弊按照有助于相關(guān)各方利益和企業(yè)未來的持久發(fā)展來擬定和施行可永續(xù)發(fā)展方針策略，同時也可減少企業(yè)監(jiān)管和代理費用，保障企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的不斷增長，從而實現(xiàn)企業(yè)的長久穩(wěn)定發(fā)展。所以，改革和完善公司治理機制理應(yīng)成為企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的焦點。

二、國內(nèi)外文獻綜述

一個企業(yè)，首先要擁有足夠的資金設(shè)立企業(yè)，在此基礎(chǔ)上，再考慮如何實現(xiàn)既定的目標、實現(xiàn)盈利。當然，與此同時，必不可少的是制定預(yù)防危機的策略。不少學(xué)者對于企業(yè)持續(xù)經(jīng)營都有研究，本文從國內(nèi)和國外兩個方面進行闡述。

（一）國外文獻綜述。Beaver（1966）在原有模型的基礎(chǔ)上加入了企業(yè)現(xiàn)金流、企業(yè)的流動比率、資產(chǎn)負債率等財務(wù)指標來衡量企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營能力。Hambrick等（2007）通過對影響企業(yè)持續(xù)經(jīng)營能力的研究發(fā)現(xiàn)，公司治理對于應(yīng)對企業(yè)經(jīng)營危機具有重要的影響，在選擇員工時，要結(jié)合員工的素質(zhì)、技術(shù)水平等因素，對于企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營具有正向影響。Carmichadl （1972）認為，企業(yè)的現(xiàn)金流不足、債務(wù)負擔過多、公司內(nèi)部治理散亂等都會阻礙企業(yè)正常業(yè)務(wù)的運行。Neeltje Van Horen（2007）認為，所在國家發(fā)展狀況不同，企業(yè)所能承受的持續(xù)經(jīng)營的風險也不同，發(fā)展中國家由于制度的原因，對企業(yè)的保護或者支持力度不夠，持續(xù)經(jīng)營失敗的概率較大。而在發(fā)達國家，企業(yè)的賒銷程度低，企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營情況相對樂觀。

（二）國內(nèi)文獻綜述。葛家澎（1996）認為，會計計量是以企業(yè)能夠持續(xù)經(jīng)營為前提的，不能持續(xù)經(jīng)營的企業(yè)財務(wù)報表編制出來沒有意義。姜秀華等（2001）認為想要衡量企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營能力，不應(yīng)該只關(guān)注其財務(wù)指標，也要關(guān)注公司治理的策略和效果，財務(wù)指標反映的知識企業(yè)狀態(tài)的淺層現(xiàn)象，而公司治理反映的才是核心問題。方軍雄（2002）認為企業(yè)不能持續(xù)經(jīng)營是指企業(yè)由興盛轉(zhuǎn)為衰亡，企業(yè)最后經(jīng)營失敗是一個長時間的積累的結(jié)果，而Altman （1983）認為，不能持續(xù)經(jīng)營的企業(yè)是“進入法定破產(chǎn)程序的企業(yè)”。苗正卿（2012）認為諾基亞失敗的是因為業(yè)務(wù)面過窄、沒有關(guān)注消費者的需求、對于市場的變化反應(yīng)不夠及時等原因造成的。殷麗萍（2013）認為諾基亞是失敗的創(chuàng)新者，諾基亞對創(chuàng)新投入了巨資，但卻沒有把創(chuàng)新優(yōu)勢發(fā)揮到極致?！鞍踩皇录钡陌l(fā)生讓人們意識到只追求利潤，而忽視了公司內(nèi)部的治理，最后公司因財務(wù)造假而申請破產(chǎn)。難以置信的是，其竟然在最不會出現(xiàn)差錯的地方出現(xiàn)造假。

三、影響企業(yè)持續(xù)經(jīng)營能力的因素

（一）財務(wù)因素。依據(jù)傳統(tǒng)的會計準則的情況下，企業(yè)在發(fā)生重大風險事項時，由于對公司風險事項的規(guī)定具有不確定性，人為的主觀判斷占的比例很大，所以，導(dǎo)致持續(xù)經(jīng)營能力判斷存在較大的差異?，F(xiàn)在企業(yè)持續(xù)經(jīng)營能力與公司治理成果有很大關(guān)聯(lián)，而一些財務(wù)指標就是公司治理的直接成果。企業(yè)的盈利能力決定著企業(yè)的生存和發(fā)展，凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率這些都會影響公司高管的決策，對公司的今后發(fā)展還有一定的影響。除此之外，不能僅靠單純的財務(wù)指標來分析企業(yè)的經(jīng)營情況，企業(yè)近幾年來的現(xiàn)金流量表也能反映企業(yè)經(jīng)營給投資者帶來的利潤回報情況，從而影響企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營決策。企業(yè)的現(xiàn)金流動情況就像是一個巨大地蓄水池，現(xiàn)金的流入和現(xiàn)金的流出要足夠協(xié)調(diào)，蓄水池才真正發(fā)揮了作用，企業(yè)才能持續(xù)健康的經(jīng)營下去。

（二）非財務(wù)因素。首先，企業(yè)自身的產(chǎn)品是其核心的競爭力，產(chǎn)品的市場競爭力取決于產(chǎn)品的科學(xué)技術(shù)含量、成本水平和市場的份額主要分析企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品是否符合國家的產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)品的市場銷路，是否存在嚴重積壓的現(xiàn)象;所處的行業(yè)及其產(chǎn)品是否有市場;其產(chǎn)品是否占據(jù)了主要市場。其次，主要的原材料的取得、主要的供應(yīng)商、經(jīng)營的特許權(quán)等都會成為企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的影響因素，供應(yīng)商或是供應(yīng)渠道有沒有替代品。然后，對于企業(yè)核心技術(shù)崗位的人員要做好激勵和約束，核心人員發(fā)生變動，是否有應(yīng)對策略。最后，公司控股股東持股比例對企業(yè)持續(xù)經(jīng)營也是有一定程度的影響，股權(quán)結(jié)構(gòu)過于集中，如果控股股東權(quán)利過大，那么容易致使大股東為了滿足自身要求而使用不正當手段損害他人利益。因此，企業(yè)股權(quán)應(yīng)避免過于集中，股東與股東之間的權(quán)利相互制衡更有利于企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。

四、結(jié)論及對策

（一）企業(yè)持續(xù)經(jīng)營危機并不是一次性出現(xiàn)的，而是一個日積月累的過程。企業(yè)不能持續(xù)經(jīng)營現(xiàn)象的出現(xiàn)通常是由于公司內(nèi)部治理不當和外部政策共同作用下所導(dǎo)致的。即使公司的內(nèi)部風險控制策略非常完善，也會因為不可控系統(tǒng)風險的出現(xiàn)引發(fā)公司危機，其次，更不用說大部分企業(yè)本身就存在許多仍需改進之處。因此，每家公司經(jīng)營到一個階段，都不可避免的遇到經(jīng)營危機。既然不可避免，就應(yīng)該從正面去應(yīng)對這個事情，作為公司的高級管理層要時刻有危機意識，在危機發(fā)生就應(yīng)該準備幾套預(yù)方案，這樣，一個企業(yè)才能持續(xù)健康發(fā)展。

（二）在危機發(fā)生時，時間因素尤為重要。既然損失已經(jīng)發(fā)生了，那就要讓損失降到最低，在危機發(fā)生的前期階段積極采取有效的措施，這比在風險后期再采取行動發(fā)生的損失更小。并且，應(yīng)對危機的階段正是企業(yè)的轉(zhuǎn)折點，各個部門的資源都應(yīng)該聚集到一起，共同合作，各個部門的工作人員，尤其是核心技術(shù)人員都應(yīng)該努力幫企業(yè)渡過難關(guān)，將損失或傷害減到最小，與此同時，風險策略的制定也應(yīng)該謹慎以符合企業(yè)目前的實際情況。如果企業(yè)預(yù)先有了完善的計劃，化解風險的概率就會更大;反之，企業(yè)就會面臨倒閉的風險。應(yīng)對危機的時候也是企業(yè)內(nèi)部不穩(wěn)定的時候，這時候，要多和員工溝通，保證員工能夠和企業(yè)管理層很好的合作，以便能夠制定出完善的戰(zhàn)略，來幫企業(yè)渡過危機。而此時作為企業(yè)管理者多深入基層了解員工情況，制定一些必要的激勵機制，增加員工的信心，共同面對風險，防止影響公司整體的經(jīng)營進程。

（三）現(xiàn)在市場競爭激烈，不免有一些企業(yè)為追求更多的利益而盲目擴張，從而忽略核心業(yè)務(wù);與此同時，也對生態(tài)環(huán)境造成破壞。一個企業(yè)的成功并不僅僅依靠賺取的利潤，而更多地也要擔負起社會責任來。因此，企業(yè)在運行初期，還是應(yīng)該先專注于該企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，提高競爭力，增加資金來源，然后在適當?shù)臄U張，這樣，在危機發(fā)生時企業(yè)才能有能力去應(yīng)對。

（四）一個企業(yè)的高級管理層，當風險發(fā)生時，首先應(yīng)控制成本，盡量減少企業(yè)支出，以增加企業(yè)可用的現(xiàn)金流，降低風險對企業(yè)的影響。但需要關(guān)注的是，要在不影響產(chǎn)品或者服務(wù)質(zhì)量的前提下，盡最大化的減少開支，降低成本，那些在市場上沒有優(yōu)勢、不能為企業(yè)帶來收益的產(chǎn)品，應(yīng)該適當?shù)慕档彤a(chǎn)出量或是不生產(chǎn)，將更多資金投向技術(shù)研發(fā)部門，在企業(yè)現(xiàn)狀允許的情況下，企業(yè)可以精簡人員、舍棄價值不大的部門，來減少企業(yè)的日常開支，增加企業(yè)的現(xiàn)金流。

（通訊作者：熊鳳山）

主要參考文獻：

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[4]方軍雄.公司治理視角下的企業(yè)持續(xù)經(jīng)營研究[D].復(fù)旦大學(xué)，2004.