鄺蓓 武漢大學(xué) 湖北武漢 430072

傳統(tǒng)印象中，一說(shuō)到咖啡店，人們第一反應(yīng)是想到歐美系咖啡店品牌如星巴克等。如今韓系咖啡店的井噴式發(fā)展逐漸打破人們的固有觀念。本文將探討歐美系咖啡店品牌的典型代表星巴克和韓系咖啡店品牌的典型代表漫咖啡的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)比分析兩者的優(yōu)勢(shì)與存在的問(wèn)題，為咖啡店行業(yè)乃至其它服務(wù)業(yè)、零售業(yè)如何構(gòu)建自身核心競(jìng)爭(zhēng)力提供思考和借鑒。

一、企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院的教授邁克爾·波特在《什么是戰(zhàn)略》中說(shuō)道：“戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位，涉及各種不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。”“戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)存在于運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中——選擇不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，或者不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)實(shí)施方式?！?/p>

邁克爾.波特1985年出版的著作《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中提出了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)這一觀點(diǎn)，他認(rèn)為：“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)作為一種特殊的比較模式,它可以使組織在市場(chǎng)之中得到超過(guò)它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的好處。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的保持是指組織通過(guò)取代或模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得經(jīng)濟(jì)價(jià)值,來(lái)保持憑借其獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力的能力”。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基本戰(zhàn)略類(lèi)型主要有三種：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集聚戰(zhàn)略。

二、星巴克競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析

星巴克通過(guò)提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，獲得了遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通咖啡店的利潤(rùn)。差異化戰(zhàn)略就是星巴克在市場(chǎng)中占據(jù)領(lǐng)先地位的利器。

（一）以“星巴克體驗(yàn)”為核心的品牌塑造和傳播

星巴克販賣(mài)的是一種顧客在喝咖啡過(guò)程中得到的體驗(yàn)，“星巴克體驗(yàn)”是星巴克品牌文化的外延，同時(shí)也是其差異最大化的地方。星巴克使品牌與品味、小資等感性概念掛鉤，打造以“星巴克體驗(yàn)”為核心的品牌形象，進(jìn)而提升品牌溢價(jià)。

（二）星巴克的核心和靈魂——“伙伴”

在星巴克，員工被稱(chēng)作“伙伴”。他們不僅擁有醫(yī)療、保險(xiǎn)等方面的福利，他們還有資格獲得“咖啡豆股票”。星巴克堅(jiān)信伙伴是實(shí)現(xiàn)與顧客溝通的橋梁，同時(shí)也承載著星巴克的品牌價(jià)值。

（三）生活中的“第三空間”

星巴克致力將門(mén)店?duì)I造為日常中的“第三空間”，為消費(fèi)者創(chuàng)造良好的氛圍，希望星巴克能夠成為消費(fèi)者除了家庭和辦公室以外第三個(gè)常去之地。在這里人們能體會(huì)到一種如同在家一樣放松的自由感覺(jué)。

（四）堅(jiān)持直營(yíng)策略，重視品牌維護(hù)

星巴克除了上海還存在一些合作店以外，其余都為直營(yíng)店。直營(yíng)在各個(gè)方面都是可控的，公司掌握著最大化的管理權(quán)利，而加盟模式中業(yè)主擁有比較大的影響力，品質(zhì)控制和運(yùn)營(yíng)管理都比較容易出現(xiàn)問(wèn)題，不利于企業(yè)品牌形象的維護(hù)。

三、漫咖啡競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析

近幾年，韓系咖啡館在中國(guó)咖啡市場(chǎng)呈現(xiàn)高速發(fā)展態(tài)勢(shì)，打破了歐美系咖啡連鎖巨頭壟斷市場(chǎng)的格局。漫咖啡作為韓系咖啡品牌的佼佼者，在市場(chǎng)中另辟蹊徑，以集聚戰(zhàn)略成功打入市場(chǎng)。

（一）細(xì)分定位

歐美系咖啡店通常都比較商務(wù)化，韓系咖啡店就比較輕商務(wù)。在店面裝修風(fēng)格上，漫咖啡秉承閑逸自然的理念，在產(chǎn)品種類(lèi)上主推拿鐵等花式飲料，還有華夫餅等甜品的供給。這既能有效地響應(yīng)了漫咖啡的慢節(jié)奏，又不會(huì)因?yàn)椤胺_(tái)率”低而導(dǎo)致盈利過(guò)低。

（二）選址另辟蹊徑

漫咖啡則放棄第一商圈，轉(zhuǎn)向辦公室、商場(chǎng)和居所的中間地帶，同時(shí)實(shí)現(xiàn)租金壓力較小和店面大面積的要求。一方面憑借獨(dú)特的選址降低土地成本，另一方面又通過(guò)出售松餅等甜品提升產(chǎn)品盈利能力。同時(shí)還錯(cuò)開(kāi)了星巴克的顧客群體結(jié)構(gòu)，有效避開(kāi)了正面競(jìng)爭(zhēng)。

（三）直營(yíng)加合作的擴(kuò)張模式

漫咖啡擴(kuò)張采用的是直營(yíng)加合作的運(yùn)營(yíng)方式。除了在北上等一線(xiàn)城市外，漫咖啡在二三線(xiàn)城市會(huì)選擇與本地合作商聯(lián)合運(yùn)營(yíng)，并堅(jiān)持占據(jù)25%至35%的股份，從而合作商才會(huì)尊重總部的意見(jiàn)，與加盟相比更易管理。這樣既能實(shí)現(xiàn)較為快速地?cái)U(kuò)張，又不會(huì)太難管控。

四、對(duì)比和啟示

星巴克和漫咖啡都實(shí)施了差異化戰(zhàn)略，但漫咖啡進(jìn)一步對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分而避免了正面沖突，成功從市場(chǎng)分一杯羹。雖然星巴克最早提出“第三空間”，但現(xiàn)在漫咖啡對(duì)這一理念貫徹得更徹底。因此，星巴克想保持領(lǐng)先地位，必須持續(xù)強(qiáng)化其以“星巴克體驗(yàn)”為核心的品牌形象。

星巴克堅(jiān)持直營(yíng)模式，漫咖啡采取直營(yíng)加合作方式。直營(yíng)店的母公司把控所有權(quán)力，而合作商只擁有有限權(quán)力。直營(yíng)方式有利于提高供應(yīng)鏈反應(yīng)速度、加強(qiáng)品牌管理和渠道控制，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。合作加盟的方式更利于籌集資本，利用合作商的人脈和資源，有利于品牌快速擴(kuò)張。但如果一味追求擴(kuò)張，不加節(jié)制加盟，會(huì)有嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。如今韓系咖啡店還沒(méi)有形成真正足夠強(qiáng)勢(shì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，盲目擴(kuò)張將很難保證標(biāo)準(zhǔn)化流程，從而很容易失去品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力，不利于保持企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。