唐佳群

摘要：由于國家對房地產(chǎn)市場的宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)行業(yè)已不再被視為一個利潤豐厚的行業(yè)，行業(yè)的利潤也在漸漸回到社會的正常水平。在這樣的大背景下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的競爭變得異常激烈，其投資收益空間越發(fā)縮小，通過前期、設(shè)計、招標、施工、結(jié)算等過程的成本控制，降低項目成本，最大限度提高企業(yè)的開發(fā)收益和利潤，這是很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須重視的問題，也是工作的難點和重點。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn);成本控制;管理問題;現(xiàn)狀及措施

一、萬科企業(yè)股份有限公司介紹

萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年，于1988年進入房地產(chǎn)行業(yè)，經(jīng)過三十余年的發(fā)展，成為國內(nèi)領(lǐng)先的房地產(chǎn)公司，目前主營業(yè)務(wù)包括房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)服務(wù)。至2015年底，公司進入中國大陸66個城市，此外，公司自2013年起開始嘗試海外投資，目前已經(jīng)進入香港、新加坡、舊金山、紐約、倫敦等5個海外城市，參與數(shù)10個房地產(chǎn)開發(fā)項目。2015年公司實現(xiàn)銷售面積2067.1萬平米，銷售金額2614.7億元同比分別增長14.3%和20.7%，在全國的市場占有率上升至3.00%。公司物業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)以萬科物業(yè)發(fā)展有限公司為主體展開。截至2015年底，公司物業(yè)服務(wù)覆蓋中國大陸64個大中城市，服務(wù)項目近千個，合同管理面積2.1億平方米。

二、萬科企業(yè)股份有限公司成本控制現(xiàn)狀

（1）專設(shè)成本管理部

萬科原來沒有成本管理部，只有預決算部。2007年，萬科正式成立成本管理部，負責管理整個公司的成本分析、管理及監(jiān)控工作。它的運行有助于提高企業(yè)員工的成本意識，保障了成本控制計劃的執(zhí)行。同時，成本管理部貫穿整個項目，規(guī)范所有部門工作，組織和負責項目成本總體控制，成為公司降低成本費用、提高市場競爭力的核心力量。

（2）建立并實施目標成本動態(tài)管理控制體系

萬科結(jié)合目標成本管理、動態(tài)成本管理，建立了目標成本動態(tài)管控體系，按會計科目編制成本目標，或者按各部門職能劃分目標成本。從萬科成本管控體系的實際運行來看，首先，有關(guān)部門按要求確定項目目標成本，通過公司管理層和成本管理部審批。然后，在項目開發(fā)過程中，專人負責記錄已發(fā)生成本，成本管理部對待發(fā)生成本定期進行預測并及時調(diào)整，動態(tài)跟蹤控制項目成本。

（3）準確測算無效成本

有效控制無效成本是萬科成本控制的一大亮點。無效成本指項目實施過程中產(chǎn)生的對形成產(chǎn)品、提升產(chǎn)品價值沒有作用，不能讓客戶認同的成本。它通過數(shù)據(jù)形式展現(xiàn)公司的不必要支出情況，不僅能幫助企業(yè)確定準確的目標成本，還能加強項目管理、提子}各部門專業(yè)能力。

三、萬科企業(yè)股份有限公司成本控制存在的問題

房地產(chǎn)公司成本控制基本上可分為土地成本、前期費用、工程成本、管理費用、財務(wù)費用和營銷成本六大部分。房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的關(guān)鍵在于工程成本的控制，同時也應關(guān)注營銷成本的控制。萬科成本控制存在的問題如下：

第一，項目成本控制人員不重視施工前的成本規(guī)劃。例如，在萬科金域西嶺項目工程中，管理人員不注重安全風險管理，致使施工過程中頻繁出現(xiàn)安全事故，降低了工作效率，預定工期延長，導致人工成本增加;成本控制人員對項目采用的工藝、技術(shù)以及流程安排沒有反復規(guī)劃和推敲，返工現(xiàn)象出現(xiàn)在施工過程中，也同樣拖延了預定工期。

第二，成本控制措施失位。在項目施工過程中，出于本部門利益，或是考慮到個人工作指標，有些員工沒有合理使用企業(yè)資產(chǎn)，浪費資源，導致成本控制措施失位，萬科的整體利益受損。

第三，成本核算期不明確。萬科企業(yè)股份有限公司開發(fā)產(chǎn)品因為開發(fā)周期較長，要到工程竣工驗收之后才能進行竣工結(jié)算。然而，小區(qū)配套設(shè)置的實際執(zhí)行，如花園、公共停車場等，往往延遲延期，進而影響工程項目結(jié)算。因此，對確定萬科房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品的成本核算期應做一個明確的解釋說明。

四、加強萬科企業(yè)股份有限公司成本控制的建議

第一，優(yōu)化工藝流程。工程項目中標后，成本控制人員必須與施工現(xiàn)場的實際情況相結(jié)合，對工程所在地的社會環(huán)境條件，自然地理條件、工藝流程、工期要求、適用設(shè)備等進行全面分析，并組織專家研究制定技術(shù)可行、經(jīng)濟合理的工藝流程方案，作出科學準確的預測。

第二，對工程項目內(nèi)部的業(yè)績評價。根據(jù)職責分工，由工程項目經(jīng)理負責作業(yè)班組的內(nèi)部評價工作。作業(yè)班組承擔各項成本控制責任，并對工程進度、工程質(zhì)量、定額材料的領(lǐng)用、設(shè)備管理、工程目標成本、安全環(huán)保管理等作業(yè)量指標及完成情況進行評判。工程項目部應在工程結(jié)束后對各班組工作業(yè)績做出詳細評價，考核成本費用的完成情況，落實獎懲，使工程項目的全體員工重視成本控制。

第三，制定合理的項目目標成本。在制定工程目標成本控制時，首先要充分掌握工程項目對象在結(jié)構(gòu)、規(guī)模、環(huán)境E的的特點，有針對性的制定目標成本是非常重要的。充分考慮工程現(xiàn)場環(huán)境、施工條件、施工工期等條件，并與同行業(yè)先進的管理進行橫向的比較和借鑒。目標成本的確定應當以作業(yè)劃分為基礎(chǔ)，并采用上下結(jié)合法，從工程整體考慮衡量。

五、結(jié)束語

萬科通過動態(tài)目標成本管衛(wèi)創(chuàng)本系、制度化的經(jīng)營成本控制體系和常規(guī)化的期間費用控制體系，同時進一步強化產(chǎn)品組合、提升營銷精準度，以達到有效控制成本費用。企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)的各項經(jīng)營活動共同作用形成成本，在成本控制過程中要綜合考慮成本和其相關(guān)的因素，實現(xiàn)全方位全過程的綜合控制，大力推進各種成本控制戰(zhàn)略的實施，充分利用現(xiàn)代成本控制方法來加強企業(yè)的管理，成本控制已經(jīng)成為企業(yè)的一種文化，促使企業(yè)提高效率，提高資源的利用率，提高盈利能力水平，增強企業(yè)的市場競爭力，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造條件。

參考文獻

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