魏 兵
績效考評是指運用運籌學(xué)和數(shù)理統(tǒng)計等方法,根據(jù)事先設(shè)計的指標(biāo)體系和評價方法,通過定量、定性等分析形式,對被考核對象在考核期的經(jīng)營業(yè)績做出準(zhǔn)確、公正和客觀的評判。
1.目標(biāo)管理法(MBO)
目標(biāo)管理法是一整套計劃與控制系統(tǒng),也是一套完整的績效管理系統(tǒng)。通過制定一定的目標(biāo),然后根據(jù)目標(biāo)的完成情況作為考核的終點。
2.平衡計分卡法(BSC)
平衡計分卡法通過學(xué)習(xí)和成長、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、財務(wù)、客戶四個方面的指標(biāo),系統(tǒng)、全面地反映銀行的整體經(jīng)營狀況。
3.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法(KPI)
KPI 績效考核法是通過對商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解,找出影響銀行業(yè)績的關(guān)鍵影響指標(biāo)。通過確定關(guān)鍵指標(biāo)來引導(dǎo)員工的工作方向,同銀行的戰(zhàn)略總目標(biāo)相一致。
4.經(jīng)濟增加值法(EVA)
經(jīng)濟增加值又稱為經(jīng)濟利潤,是經(jīng)營所得在支付所有成本之后的剩余部分。從股東角度重新定義企業(yè)的利潤,考慮了企業(yè)投入的所有資本(包括權(quán)益資本)的成本,因此它能全面衡量企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的真正盈利或創(chuàng)造的價值,對全面準(zhǔn)確評價企業(yè)經(jīng)濟效益有著重要意義。
根據(jù)商業(yè)銀行績效考評的方法不同,可大致分為以下幾個階段:
目標(biāo)管理法階段(MBO)。各家商業(yè)銀行開始探索建立科學(xué)、有效的經(jīng)驗業(yè)績評價體系,并開始注重對盈利能力、資產(chǎn)風(fēng)險狀況、業(yè)務(wù)發(fā)展能力進行綜合評價。對分支機構(gòu),從盈利水平、發(fā)展能力、資產(chǎn)質(zhì)量、綜合管理等四個方面實行“地毯式”的全面績效考核。
目標(biāo)管理法和經(jīng)濟增加值(EVA)評價方法混合使用階段:在目標(biāo)管理法的基礎(chǔ)上增加了EVARAROC經(jīng)濟資本指標(biāo),其宗旨是要求各行強化資本約束,以資本數(shù)量約束資產(chǎn)規(guī)模的只能做,建立可持續(xù)發(fā)展機制。
經(jīng)濟增加值與平衡積分卡(BSC)混合使用階段:開始借鑒平衡積分卡理念從財務(wù)(含考核利潤、EVA、RAROC、付息率等指標(biāo))、客戶、工作進程、員工學(xué)習(xí)和成長四個維度設(shè)定績效指標(biāo)體系??紤]到總行對分行在平衡長期目標(biāo)與短期目標(biāo)方面的激勵和約束不夠到位,容易誘發(fā)短期行為的問題。
關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)與經(jīng)濟增加值評價法混合使用階段:對過去平衡積分卡模式進行重檢,將不易重化、系統(tǒng)數(shù)據(jù)不支持的工作進程與員工成長指標(biāo)從機構(gòu)績效指標(biāo)中予以剔除。引導(dǎo)全行逐步從多條線、多指標(biāo)、過程管理向以盈利為中心,強化戰(zhàn)略重點、注重結(jié)構(gòu)調(diào)整、重視結(jié)果管理進行轉(zhuǎn)變。目前大多數(shù)商業(yè)銀行都還處于該階段。
為了使銀行業(yè)績效考核體系中存在的問題得到有效的解決, 建立一套科學(xué)的績效考核體系能夠有效引導(dǎo)銀行業(yè)統(tǒng)一其經(jīng)營行為和戰(zhàn)略目標(biāo)。
1.合規(guī)引領(lǐng)
在強監(jiān)管的背景下,績效考評已成為監(jiān)管檢查重點。為了避免銀行陷入不必要的合規(guī)風(fēng)險,績效考評體系應(yīng)體現(xiàn)《銀行業(yè)金融機構(gòu)績效考評監(jiān)管指引》的監(jiān)管要求,培養(yǎng)合規(guī)文化。
2.戰(zhàn)略導(dǎo)向
績效考評應(yīng)當(dāng)以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向,以經(jīng)營計劃為目標(biāo),通過科學(xué)合理的績效考評,堅持既定市場定位,執(zhí)行既定發(fā)展戰(zhàn)略,實現(xiàn)差異化發(fā)展、內(nèi)涵式發(fā)展、均衡性發(fā)展,提高服務(wù)實體經(jīng)濟的能力。
3.綜合平衡
銀行業(yè)金融機構(gòu)應(yīng)當(dāng)統(tǒng)籌業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險防控,建立兼顧效益與風(fēng)險、財務(wù)因素與非財務(wù)因素、當(dāng)期成果與可持續(xù)發(fā)展的績效考評指標(biāo)體系,全面客觀地實施績效考評。
4.統(tǒng)一執(zhí)行
銀行業(yè)金融機構(gòu)應(yīng)當(dāng)建立有效的考評管理機制,注重績效考評的過程和質(zhì)量管理,強化績效考評執(zhí)行力和約束力,確保經(jīng)營管理要求逐級傳導(dǎo)的一致性。
根據(jù)《銀行業(yè)金融機構(gòu)績效考評監(jiān)管指引》績效考評指標(biāo)分為五大類,把經(jīng)營計劃的指標(biāo)放入相應(yīng)類別,構(gòu)成了表1:
表1 考評指標(biāo)的類別
商業(yè)銀行往往通過歷史經(jīng)營和當(dāng)年業(yè)務(wù)發(fā)展重點等因素確定各指標(biāo)權(quán)重,隨意性較大,不能客觀評價各指標(biāo)權(quán)重。本文建議采用層次分析法科學(xué)合理評定各指標(biāo)權(quán)重。層次分析法是數(shù)學(xué)家Saat y 在20 世紀70 年代提出的。 將決策者的經(jīng)驗判斷給予量化, 充分體現(xiàn)評價人的學(xué)識水平和專業(yè)技能。該方法通過對比進行標(biāo)度, 增加了判斷的客觀性, 通過把定性判斷與定量推斷結(jié)合, 增強科學(xué)性和實用性,系統(tǒng)科學(xué)中常用的一種系統(tǒng)分析方法。
1.建立健全績效考評組織體系
成立由行長為組長的績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組,制訂全行的績效管理辦法,負責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督、監(jiān)督全行的績效考核工作等。同時要在領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室,全面負責(zé)績效評價工作的具體事宜。
2.開展政策宣講
績效考評政策發(fā)文后,要在全行廣泛宣講,要讓每位員工掌握績效評價的評價內(nèi)容、評價指標(biāo)和評價方式,讓績效評價的思想深入人心,最終與全行戰(zhàn)略目標(biāo)達成一致。
3.建立溝通反饋機制
從考核目標(biāo)、績效實施、績效反饋三個方面建立績效考評的溝通反饋機制。通過三方面動態(tài)、持續(xù)的溝通,可以將上下級機構(gòu)聯(lián)系到一起,提升銀行整體績效考評管理水平。
4.建立信息系統(tǒng)
商業(yè)銀行的發(fā)展離不開信息系統(tǒng)的支持,如內(nèi)部定價系統(tǒng)、成本分析系統(tǒng)、績效核算系統(tǒng)等,為績效評價提供科學(xué)依據(jù)和系統(tǒng)支撐。
績效考評是商業(yè)銀行經(jīng)營行為的“指揮棒”,能充分體現(xiàn)銀行自身發(fā)展戰(zhàn)略,促進銀行綜合競爭力不斷提升,推動各項業(yè)務(wù)快速健康發(fā)展??冃Э荚u沒有最完善的,只有最合適的??冃Э荚u工作也一直處于改進的過程,銀行應(yīng)根據(jù)往年執(zhí)行情況,結(jié)合本行戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃和企業(yè)文化精神,不斷改善考評指標(biāo)和考評方式,充分發(fā)揮績效考評的“指揮棒”作用,最終實現(xiàn)全行的全面發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。