鄧 靜

集團型企業(yè)的規(guī)模龐大，多元化經(jīng)營促使管理的鏈條變長，管理層次變得復(fù)雜，對企業(yè)的資金內(nèi)部控制體系管理增加了一定的難度；同時，在平衡市場經(jīng)營發(fā)展與企業(yè)內(nèi)部管理矛盾的基礎(chǔ)上，企業(yè)的內(nèi)控體系也需要適應(yīng)市場發(fā)展變化的需求。在落實到資金流轉(zhuǎn)管理這一具體環(huán)節(jié)，集團公司應(yīng)該在內(nèi)控制度建設(shè)、落實日常監(jiān)管、注重操作層面能形成有效的風(fēng)險防范閉環(huán)管理，防范因牽制機制缺失引發(fā)的業(yè)務(wù)風(fēng)險及廉政風(fēng)險。

貨幣資金是以貨幣形態(tài)存留在企業(yè)存量資產(chǎn)中，是企業(yè)的核心資產(chǎn)，在企業(yè)內(nèi)部控制管理當(dāng)中風(fēng)險防范等級應(yīng)設(shè)為最高級別。資金流轉(zhuǎn)的特性為流動性較強、流向不確定性較強，每個集團型企業(yè)都應(yīng)當(dāng)將其安全、穩(wěn)定、合理使用等作為重要的內(nèi)部控制內(nèi)容進(jìn)行管理，落實到實際工作當(dāng)中，一個重要的抓手就是要抓好企業(yè)涉及資金流轉(zhuǎn)崗位的相關(guān)管理制度建設(shè)及落實情況。

一、集團型企業(yè)資金流轉(zhuǎn)管理存在的問題及現(xiàn)象

（一）牽制機制制度建設(shè)有待加強，不相容職務(wù)沒有分離

在企業(yè)資金流轉(zhuǎn)制度建設(shè)問題中，首要問題是崗位牽制機制制度的不健全，不相容職務(wù)沒有分離。集團型企業(yè)，旗下公司經(jīng)營范圍各不相同，新、老公司管理水平不一，制度建設(shè)參差不齊，甚至存在部分制度缺失的情況，內(nèi)部控制環(huán)境失效，責(zé)權(quán)不清，信息溝通不暢，缺乏公正透明等都將直接對貨幣資金內(nèi)部控制管理產(chǎn)生不利的影響。由此引發(fā)的實例有：員工離職未能及時清收備用金借款、企業(yè)“三重一大”執(zhí)行不到位、資金管理人員交接不變更手續(xù)、應(yīng)收款項不及時借款、網(wǎng)銀U盾管理混亂等情況發(fā)生，資金管理人員資金管控水平不一，甚至員工無制度參照管理。

（二）人員配置問題

集團型企業(yè)是多層級管理，在資金管理條線，有些體量較小、下屬分管公司較多的公司，實際資金管理操作人員身兼數(shù)職，此問題會導(dǎo)致兩方面的弊端，一是工作量的加大導(dǎo)致員工長期超負(fù)荷工作，同時一人身兼數(shù)崗，不同部分工作的完成度會打折扣，將會引發(fā)后續(xù)一系列管理問題。

綜合來述，企業(yè)資金內(nèi)控體系執(zhí)行不到位，將會引發(fā)資金流轉(zhuǎn)存在管理風(fēng)險，違規(guī)違紀(jì)情況高發(fā)。

（三）資金管理風(fēng)險意識不強、資金管理質(zhì)量有待提高

1.風(fēng)險防控方面

在下屬公司中，多立賬戶的現(xiàn)象較為普遍，現(xiàn)金、支票、商票票據(jù)管理沒有達(dá)到日清月結(jié)的要求。由此引發(fā)的問題：

（1）銀行賬戶臺賬搭建和信息整理不及時，導(dǎo)致集團企業(yè)無法充分了解各成員整體資金運營的真實情況，資金流轉(zhuǎn)軌跡不能清晰可查，甚至出現(xiàn)資金在私開的銀行賬戶體外循環(huán)不受監(jiān)管，部分銀行賬戶成為外部單位資金走賬、甚至洗錢的工具，導(dǎo)致無法落實內(nèi)部控制的職責(zé)；

（2）商票票據(jù)的管理的不規(guī)范，在現(xiàn)實社會當(dāng)中，已經(jīng)出現(xiàn)多起由票據(jù)管理引發(fā)的刑事犯罪；

（3）網(wǎng)銀U盾、印章、支票等重空管理不規(guī)范，體現(xiàn)為因人員輪換、持有人信息變更不及時；多人共用一個保險柜存放重空；領(lǐng)導(dǎo)網(wǎng)銀U盾授權(quán)不夠謹(jǐn)慎或者審批流程過長影響日常資金調(diào)度的審批速度；印章審批、登記臺賬不規(guī)范；支票使用、作廢、交接手續(xù)不齊等情況出現(xiàn)；

（4）稽核不到位，發(fā)票報銷審批制度不嚴(yán)；

（5）支付程序有誤。此項情況也是企業(yè)貨幣資金內(nèi)控制度中較為常見的。這是因為在很多企業(yè)中，通常會采用優(yōu)先付款方式，從而導(dǎo)致后期一些手續(xù)不夠齊全，造成企業(yè)賬單混亂等情況。

2.資金管理質(zhì)量有待提高

（1）備用金管理的不規(guī)范，會導(dǎo)致備用金長期掛賬拖欠情況發(fā)生；現(xiàn)金管理收付不規(guī)范，會導(dǎo)致公款私存、公款挪用的情況發(fā)生；

（2）應(yīng)收賬款長期掛賬，缺乏催收的督辦，不能確保到期債權(quán)資金及時回籠，造成國有資產(chǎn)的流失；

（3）如果缺少有力的監(jiān)督管理措施，子公司將各自為政，不顧集團整體利益，片面追求自身的效益；有的集團財務(wù)過度集權(quán)，過多剝奪子公司的資金使用控制權(quán)力，也將影響子公司的積極性和資金使用效率。

二、集團型企業(yè)資金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制體系建設(shè)與完善的建議

（一）加強企業(yè)財務(wù)-稅務(wù)-業(yè)務(wù)-資金信息四位一體化建設(shè)

加強資金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制體系的一個重要環(huán)節(jié)，如推進(jìn)集團財務(wù)共享中心建設(shè)，以信息化手段加強資金、財務(wù)的管控。資金管理需要實現(xiàn)企業(yè)的精細(xì)化管理，運行需要現(xiàn)代信息技術(shù)的助推，信息渠道的溝通，確保了相關(guān)數(shù)據(jù)的可靠性和及時性，為內(nèi)部控制制度的高效實施提供了便利的條件，企業(yè)信息化建設(shè)讓企業(yè)的事務(wù)變得清晰簡單，使管理者對企業(yè)的操控更得心應(yīng)手。由此可見，加強企業(yè)信息化建設(shè)有利于內(nèi)控制度的完善和執(zhí)行。

（二）加強對集團型企業(yè)資金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建

集團型企業(yè)應(yīng)定期不定期開展專項檢查，對所屬集團各級子企業(yè)（特別是混合所有制子企業(yè)）對現(xiàn)行財務(wù)制度進(jìn)行了全面梳理，開展制度的立、改、廢工作，積極穩(wěn)妥推進(jìn)制度創(chuàng)新和制度建設(shè)，形成規(guī)范管理、科學(xué)發(fā)展的長效機制，應(yīng)充分體現(xiàn)優(yōu)化資源配置、量入為出、收支雙控的原則，對資金實行事前預(yù)算、事中控制、事后分析的全過程管理。并以此提高集團所屬企業(yè)的財務(wù)管控能力，形成集團上下對資金管理有監(jiān)督有反饋有整改的工作閉環(huán)。落實到具體工作，體現(xiàn)為：資金集中管理以資金預(yù)算為基礎(chǔ)，資金預(yù)算在集團公司全面預(yù)算管理的要求下編制。

第一，防范首位，自上而下做好資金流轉(zhuǎn)內(nèi)控制度建設(shè)，集團制定綱領(lǐng)指導(dǎo)，引導(dǎo)分子公司結(jié)合本單位情況制定符合實際的資金管理辦法。要點是 明確利益各方、各崗位的職責(zé)與權(quán)限，加強控制制度的執(zhí)行力度，嚴(yán)格落實到位，保證貨幣資金安全、有效平穩(wěn)地運行；二是建立健全貨幣資金的預(yù)算管理體系，從源頭做起，細(xì)化到每一個環(huán)節(jié)。將資金預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行等程序全方位納入到預(yù)算管理體系當(dāng)中，以制度化來規(guī)范貨幣資金的管理。

第二，事中控制，通過信息手段與實地檢查相結(jié)合來實現(xiàn)內(nèi)部控制管理。一是以資金預(yù)算管理工作為起點，通過建立財務(wù)預(yù)警機制，調(diào)整不合理狀態(tài)。使得集團總部能夠?qū)崟r掌握資金的流向、流量以及存流量分布，為集團解決資金分散、沉淀和運動無序等問題提供數(shù)據(jù)，為合理配置、運作資金提供依據(jù)；二是從業(yè)務(wù)流程過程管理確定考核標(biāo)準(zhǔn)，每個環(huán)節(jié)的操作權(quán)限在流程中體現(xiàn)，員工只能在事先設(shè)定的權(quán)限范圍內(nèi)辦理業(yè)務(wù) 確保內(nèi)部控制制度的有效實施。

第三，事后評價，通過差異分析和綜合評價，促進(jìn)內(nèi)部控制體系的完善。事后的評價工作要做到兩點：資金管理系統(tǒng)應(yīng)該是一個整體、各個系統(tǒng)之間信息共享、互相結(jié)合、互相制約；二是加強對人員的財務(wù)合規(guī)性教育培訓(xùn)，不忘初心，加強職業(yè)道德教育，從思想上、行為上、制度約束上意識到貨幣資金內(nèi)部控制管理的重要性；另外，還要結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展的不同階段，及時地更新和完善內(nèi)部控制制度。

（三）實行貨幣資金崗位責(zé)任制及授權(quán)批準(zhǔn)

首先資金控制的不相容崗位必須相互分離，其次集團型企業(yè)及成員單位的資金應(yīng)由一個統(tǒng)一的資金管理部門協(xié)調(diào)管理，成員單位在集團公司授權(quán)范圍內(nèi)管理資金。具體表現(xiàn)為：

（1）設(shè)置結(jié)算中心。結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分公司貨幣資金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)。它通常設(shè)立于財務(wù)部門內(nèi)，是一個獨立運行的職能機構(gòu)。當(dāng)各成員或分公司因業(yè)務(wù)需要貨幣資金時，進(jìn)行統(tǒng)一撥付，由結(jié)算中心進(jìn)行有償調(diào)劑和調(diào)度。

（2）用款向結(jié)算中心提出申請。對各項要款必須列明用途、數(shù)額、時間，不同層級領(lǐng)導(dǎo)的金額審批權(quán)限設(shè)置好，經(jīng)審批全流程均授權(quán)后資金方可對外支付。集團公司及成員單位的資金管理權(quán)限由各單位董事長、總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)負(fù)責(zé)人（若無財務(wù)總監(jiān)）按各自職責(zé)進(jìn)行授權(quán)。

（3）財務(wù)總監(jiān)委派管理。財務(wù)主管委派制是指集團公司直接委派財務(wù)總監(jiān)到子公司層級，財務(wù)總監(jiān)工作的關(guān)鍵是在平衡子公司的發(fā)展與風(fēng)險的前提下，做好監(jiān)管與服務(wù)；完善財務(wù)總監(jiān)委派工作的主要思路是進(jìn)一步暢通信息溝通渠道，創(chuàng)新與優(yōu)化委派財務(wù)總監(jiān)的培養(yǎng)選拔機制，加強業(yè)務(wù)交流，科學(xué)平衡。