Hans-Paul Bürkner Lars Faeste

由于技術(shù)不斷革新，許多行業(yè)內(nèi)部的動蕩如今意味著領導者正以前所未有的速度被競爭對手趕超。

在過去的一年里，許多跨國企業(yè)都任命了新的CEO（首席執(zhí)行官）。許多新晉CEO都肩負著企業(yè)轉(zhuǎn)型的使命——包括企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式、組織、運營和文化。轉(zhuǎn)型是一項綜合全面的工作，因此實施起來非常復雜，且大多數(shù)未能達到預期的目標價值或無法按時完成，或兩者皆未實現(xiàn)。

BCG已經(jīng)幫助企業(yè)完成了750多個轉(zhuǎn)型項目，目前正在與150多家企業(yè)合作開展大規(guī)模的轉(zhuǎn)型計劃（在這個群體中，三分之二的企業(yè)迎來了新任CEO）。我們還對美國大型企業(yè)的轉(zhuǎn)型業(yè)績進行了廣泛的定量分析。一方面，更換CEO確實能增加轉(zhuǎn)型成功的概率。另一方面，新任CEO，特別是那些企業(yè)外聘來的，也在領導轉(zhuǎn)型方面取得了廣泛的成功。我們從經(jīng)驗和分析中提煉最佳實踐，為新任CEO提供了一種循證的方法來開展和實施成功的轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型讓CEO需更多技能加持

轉(zhuǎn)型提高了CEO的門檻，特別是那些新進入管理層的CEO。具體來看：

CEO必須不斷平衡短期和長期目標。在很多情況下，即將上任的CEO面臨著通過短期改進以實現(xiàn)最佳核心業(yè)務表現(xiàn)的緊迫壓力。與此同時，新任CEO必須重塑商業(yè)模式，改進產(chǎn)品和服務，并投資其他的長期計劃。最好的CEO可以兩點兼顧。

CEO必須迅速調(diào)整投資者的預期。在接任后的六個月內(nèi)，新任CEO需要評估哪些業(yè)務仍然可行，找出最需要改進的地方，并確定企業(yè)未來的發(fā)展方向。他們必須制定一個強有力的計劃——包括重組、出售或停止傳統(tǒng)業(yè)務等可能非常艱難的措施——并將該計劃告知投資者。

CEO必須為轉(zhuǎn)型工作制定一個明確的目標。在這個永動不息的轉(zhuǎn)型時代，任何時候企業(yè)都擁有多個正在進行中的計劃，這可能會使企業(yè)的員工們精疲力盡，因為他們要應對不斷的變化。CEO需要用一個明確的目標來重新激勵員工，即“為什么”管理層和企業(yè)中的其他成員可以圍繞這個目標團結(jié)起來。

CEO必須采用敏捷和數(shù)字化的方法來推動轉(zhuǎn)型。為了迅速取得突破性的成果，同時激勵和吸引員工，領導者應該采用敏捷的方法——例如，繪制客戶的痛點，建立跨職能團隊，以及確立新的工作方式，如為期兩周的“沖刺”、障礙板和最簡可行產(chǎn)品。與此同時，他們必須利用數(shù)字技術(shù)來改善客戶體驗和簡化工作流程。

CEO必須組建多樣化的領導團隊。對一些CEO來說，組建合適的高管團隊是一項挑戰(zhàn)，而這也是轉(zhuǎn)型成功的重要組成部分。理想的團隊包括企業(yè)內(nèi)部和外部的人員，他們了解當前的核心業(yè)務，也知道響應或領導顛覆性變革所需的行動。重要的是在外部人才（能夠帶來新想法和新能力的人，尤其是數(shù)字化人才）和內(nèi)部人才（了解業(yè)務和企業(yè)的人）之間取得適當?shù)钠胶狻?/p>

CEO需要運用指導性和包容性的領導力。領導者不能簡單地為轉(zhuǎn)型設定一個寬泛的愿景，然后再委托他人執(zhí)行。相反，他們必須表現(xiàn)出指導性的領導能力，設定目標、闡明戰(zhàn)略優(yōu)先發(fā)展事項、要求管理層對結(jié)果負責。與此同時，領導者需要具備包容性，盡早讓他們的團隊參與進來，促進合作，征求誠實的反饋，并賦予團隊解釋和實施具體計劃的權(quán)力。實現(xiàn)這種平衡可能很困難，尤其是在重大轉(zhuǎn)型項目的巨大壓力之下。

經(jīng)驗之外的轉(zhuǎn)型指導

除了獲得全球大型企業(yè)轉(zhuǎn)型方面的第一手經(jīng)驗外，我們還分析了美國大型企業(yè)的轉(zhuǎn)型計劃，以確定成功的關(guān)鍵因素。我們的分析聚焦于那些股東總回報大幅下降的企業(yè)。這些發(fā)現(xiàn)為新任CEO提供了一些循證指導：

幾乎每家企業(yè)都需要轉(zhuǎn)型。在我們分析的企業(yè)中，大約有三分之一的企業(yè)在兩年內(nèi)面臨著股東總回報（TSR）的大幅下降（超過10個百分點）。在這些企業(yè)中，又有三分之一在接下來的五年里將進一步衰弱。顯而易見，大多數(shù)企業(yè)需要在五年內(nèi)至少進行一次轉(zhuǎn)型。鑒于轉(zhuǎn)型需要多年的努力，各個項目之間不可避免地會發(fā)生重疊。

一些可預測的因素決定了失敗還是成功。一些因素對轉(zhuǎn)型的長期效果有著顯著的影響。具體而言，那些在研發(fā)上投入更多且具有長期戰(zhàn)略眼光的企業(yè)，最有可能轉(zhuǎn)型后在股東總回報（TSR）方面獲得巨大收益。部分原因在于，有些企業(yè)給投資者提供了具有說服力的計劃，因此獲得了信任，從而帶來更高的預期和估值倍數(shù)。同樣，聘請一位新的CEO，特別是從公司外部聘請CEO，也會產(chǎn)生積極的影響。比起那些實施一系列臨時改進措施的企業(yè)，制定了正式轉(zhuǎn)型計劃的企業(yè)表現(xiàn)最佳。此外，這些因素共同作用：圍繞以上三個方面進行轉(zhuǎn)型，可以將企業(yè)的長期股東總回報（TSR）提高13.5個百分點。

在制定長期戰(zhàn)略時，營收增長是轉(zhuǎn)型成功的最大因素。實現(xiàn)早期階段的預期目標有利于打造可信度，且成本在任何時候都很重要。但從長期來看，銷售額的增長對股東價值的影響最大。一家企業(yè)不可能單靠削減成本來實現(xiàn)最佳業(yè)績。轉(zhuǎn)型需要平衡未來成本限額和投資這兩個對立目標。值得注意的是，資本支出投資不會自動提高業(yè)績。相反，企業(yè)應該加大與銷售增長掛鉤的研發(fā)投入，從而實現(xiàn)企業(yè)成長。

一般來說，外聘的新任CEO普遍比內(nèi)部競聘的表現(xiàn)更好，但業(yè)績波動也更大。許多外聘的CEO會給企業(yè)帶來新的視角。因為他們可能不太固守企業(yè)以前的成功之道，所以他們更愿意做出重大改變。因此，與內(nèi)聘CEO相比，外聘CEO通常會帶來更高的股東總回報（TSR）。然而，需要注意的是，外聘CEO的表現(xiàn)也有更大的波動性。他們有時能大獲全勝，有時卻可能被三振出局。因此，如果企業(yè)從外部聘任CEO，就需要注意潛在的可變性。

新任CEO需要了解形勢的緊迫性，并迅速采取行動。一些新任CEO對于迅速采取行動持謹慎態(tài)度，并且對于是否要實施重大變革猶豫不決。CEO通過制定并向投資者傳達一個清晰的計劃，可以建立信譽，并帶來最大的短期業(yè)績差異——估值倍數(shù)的提升。對于即將上任的領導者來說，這一點無需質(zhì)疑：你必須拿出令人信服的計劃，并立即采取行動。通過提前打好基礎，你可以躊躇滿志地攜著清晰的愿景、堅實的目標、正確的工具和流程，帶頭邁向成功。

CEO的轉(zhuǎn)型“四步法”

根據(jù)以往幫助企業(yè)設計和實施轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗以及定量分析的結(jié)果，我們?yōu)樾氯蜟EO找到了轉(zhuǎn)型需要遵循的四個步驟：準備轉(zhuǎn)型、為轉(zhuǎn)型提供資金支持、重塑未來、構(gòu)建組織以實現(xiàn)業(yè)績可持續(xù)增長。

1.準備轉(zhuǎn)型

上任之前或者剛上任后的前幾周，新CEO需要負責對企業(yè)當前的形勢有一個清晰的認識，并明確企業(yè)整體轉(zhuǎn)型的目標。在制定目標時，必須采用調(diào)查和分析的思維模式，即“我需要了解更多”。新任領導者應該與盡可能多的關(guān)鍵利益相關(guān)者進行溝通，包括員工、客戶、行業(yè)和職能專家，讓他們了解公司情況。這還包括識別并與企業(yè)業(yè)務以及鄰近業(yè)務中的新員工和初創(chuàng)企業(yè)交流，提供快捷的替代業(yè)務模式。

更重要的是，轉(zhuǎn)型應該被制定成一個正式的計劃。而這樣的計劃需要靈活性，讓領導者可以重新審視并不斷做出調(diào)整。

另外，在新CEO上任的最初幾周或幾個月里，溝通對于調(diào)動和激勵企業(yè)員工至關(guān)重要。CEO應該為企業(yè)的日常工作賦予和樹立明確的工作目標，建立一個“外顯鏈接”，表明轉(zhuǎn)型對該目標的支持。我們的研究表明，隨著時間的推移，目標明確的企業(yè)能取得更好的財務表現(xiàn)。其中一個關(guān)鍵原因是，大膽的行動和清晰的溝通有助于企業(yè)與投資者和其他利益相關(guān)方建立信任。

2.為轉(zhuǎn)型提供資金支持

隨著轉(zhuǎn)型項目開始成形，變革的局勢逐漸明朗，CEO必須從計劃過渡到實際領導。這意味著需要立即采取破釜沉舟的閃電行動——這些行動在前100天內(nèi)相對容易實施，并能在3至12個月內(nèi)取得成效。這些果決的舉措應該彌合關(guān)鍵領域的業(yè)績差距、降低成本、提高利潤和營收業(yè)績、并釋放資金，以推動更長期的轉(zhuǎn)型計劃。

一家中國工業(yè)品企業(yè)在經(jīng)歷了大規(guī)模的擴張后，需要進行業(yè)務轉(zhuǎn)型，以提高生產(chǎn)效率和實現(xiàn)標準化生產(chǎn)。該企業(yè)的幾家大型工廠每生產(chǎn)一噸成品就會虧損。轉(zhuǎn)型計劃結(jié)合了多項破釜沉舟的措施，旨在穩(wěn)定企業(yè)狀況和實現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型，包括優(yōu)化生產(chǎn)成本、減少庫存、改進和規(guī)范關(guān)鍵流程，以及改善服務，比如處理客戶投訴。該計劃還包括以企業(yè)成長為導向的措施，如推出新的高端產(chǎn)品，在工廠間進行更有效地協(xié)調(diào)，以優(yōu)化產(chǎn)品組合，并改善客戶結(jié)構(gòu)。

在后期，企業(yè)制定了一系列計劃，構(gòu)建制勝的長期平臺，包括優(yōu)化物流和改善質(zhì)量管理。

轉(zhuǎn)型的結(jié)果是，該企業(yè)在兩年內(nèi)扭虧為盈，并隨著利潤增長開始創(chuàng)造價值。更引人注目的是，該企業(yè)將轉(zhuǎn)型措施深化到每座工廠的日常工作中，使轉(zhuǎn)型可以隨著時間的推移持續(xù)下去。

為轉(zhuǎn)型提供資金的主要杠桿是增加收入、簡化組織結(jié)構(gòu)（精簡層級）、提高資本效率和降低成本。四個杠桿的數(shù)字化也同樣重要。

對數(shù)字化來說，小規(guī)模試點和速贏方案對于啟動轉(zhuǎn)型至關(guān)重要：它們可以建立企業(yè)專業(yè)知識，作為一些設想的佐證，并為進一步推廣創(chuàng)造動力。越來越多的領先企業(yè)開始使用敏捷方法來實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。正確的做法是，創(chuàng)建靈活的小型跨職能團隊并賦予他們高度的自主權(quán)。這些團隊比傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)行動更迅速，可以確保更好的產(chǎn)出、更短的上市時間以及更高的員工和客戶滿意度。

3.重塑未來

在完成初期融資工作的同時，CEO還必須啟動更廣泛的計劃，重塑企業(yè)未來，并以創(chuàng)新、增長和長期價值創(chuàng)造為重點，推動業(yè)績的可持續(xù)增長。重塑未來可能需要一系列廣泛的改革舉措，包括促進增長、推出新的業(yè)務模式、改進商業(yè)流程或運營模式、構(gòu)建數(shù)字化和風險投資能力、改善研發(fā)等關(guān)鍵流程和內(nèi)部輔助職能，如信息技術(shù)和人力資源。

諾基亞在150年的歷史中曾多次在業(yè)務和產(chǎn)品方面進行轉(zhuǎn)型，直到20世紀80年代移動技術(shù)開始興起，才選定了手機和網(wǎng)絡設備業(yè)務。歸功于領先的技術(shù)和巨大的規(guī)模優(yōu)勢，諾基亞在2007年時成為手機市場的霸主，擁有全球40%的市場份額。然而，僅僅五年后，諾基亞就陷入了嚴重的危機；市值比2007年時縮水了96%，現(xiàn)金不斷流失，僅2012年的前六個月，營業(yè)虧損就超過20億美元。

為了渡過難關(guān)，諾基亞展開了一場引人注目的絕地反擊。首要戰(zhàn)略考量就是其手機業(yè)務的命運。諾基亞決定并于2013年9月宣布，將手機業(yè)務以72億美元的價格出售給微軟。

在剝離手機業(yè)務后，新諾基亞基本上由三種截然不同的業(yè)務組合而成：網(wǎng)絡基礎設施、地圖服務以及技術(shù)和專利授權(quán)。這種情況使諾基亞做出了下一個重大戰(zhàn)略決策。公司應該將自己發(fā)展成一個投資組合公司，還是應該專注于發(fā)展業(yè)務？

諾基亞剩余最大的運營業(yè)務是網(wǎng)絡業(yè)務。但自2007年以來，諾基亞與西門子（Siemens）各持股 50%，以合資的形式運營網(wǎng)絡基礎設施業(yè)務。在2013年之前，諾基亞還曾計劃通過全面拆分和首次公開募股（IPO）來終結(jié)合資模式，逐漸撤出網(wǎng)絡業(yè)務。

但是，為了在網(wǎng)絡行業(yè)確立更強大的地位，諾基亞決定第一步先收購西門子的網(wǎng)絡基礎設施業(yè)務，獲得全部股權(quán)。這么做是因為合資協(xié)議即將結(jié)束，其中一方需要承擔全部所有權(quán)，以及所有相關(guān)的風險和報酬。諾基亞的舉措證明是成功的；在接下來的兩年里，諾基亞成功地將網(wǎng)絡業(yè)務整合為公司的新核心，創(chuàng)造了數(shù)十億美元的股東價值。

然而，諾基亞僅在兩年后就公布了關(guān)于網(wǎng)絡基礎設施業(yè)務的全部宏偉計劃。2015年，諾基亞宣布有意收購阿爾卡特朗訊（Alcatel-Lucent）。伴隨著這場價值166億美元的收購，諾基亞將業(yè)務從移動網(wǎng)絡服務擴展到全部的網(wǎng)絡基礎設施產(chǎn)品和服務（如IP路由和光纖網(wǎng)絡）。

盡管諾基亞重新定位為一家成熟的網(wǎng)絡基礎設施供應商，但它決定保留專利和技術(shù)授權(quán)業(yè)務，以保持創(chuàng)新和再造的優(yōu)良傳統(tǒng)。除了持有大部分專利外，諾基亞目前還在虛擬現(xiàn)實和數(shù)字健康等領域進行創(chuàng)新。盡管這部分業(yè)務在諾基亞2016年收入中所占比例不到5%，但卻貢獻了22%的營業(yè)利潤。分析人士表示，這部分在企業(yè)估值中所占比例甚至更高。

要了解諾基亞在發(fā)展進程中經(jīng)歷的巨大變化，我們可以看看諾基亞的員工隊伍。自2017年初開始轉(zhuǎn)型以來，公司撤換了99%的基層員工、80%的董事會成員，以及除一名團隊成員以外的整個執(zhí)行團隊。2012年5月，在諾基亞陷入最嚴峻困境的時候，總裁Risto Siilasmaa臨危受命，他是這樣描述的：“這就像是一架飛機徹底拆除引擎、機艙和機翼后再次重組，然后與之前完全不同。”

從行將就木到在新的核心業(yè)務領域蓬勃發(fā)展，這樣的轉(zhuǎn)型對諾基亞來說可能不會是最后一次。但轉(zhuǎn)型的成功表明，諾基亞能夠應對大規(guī)模的顛覆，重新調(diào)整自己的方向，從而變得更加強大。今天，諾基亞再次成為芬蘭的驕傲：作為芬蘭最有價值的公司，諾基亞已準備好在其悠久的歷史中開啟下一個篇章。

企業(yè)需要通過積極實現(xiàn)數(shù)字化來顛覆自身，從而在這一威脅中保持領先地位。成功整合數(shù)字技術(shù)不僅可以減輕威脅，還可以創(chuàng)造機會。數(shù)據(jù)分析等新工具可以顯著提高企業(yè)的財務和運營績效，而其他工具可以開辟新的價值點。

4.構(gòu)建組織以實現(xiàn)業(yè)績可持續(xù)增長型

轉(zhuǎn)型不再是一次性的計劃。變化速度如此之快，企業(yè)需要采取一種“永續(xù)轉(zhuǎn)型”的思維模式。轉(zhuǎn)型需要改變企業(yè)運營，以及培養(yǎng)新人才和能力的方式。

CEO必須與領導團隊和人力資源部門一起，明確轉(zhuǎn)型對員工的影響，特別是在領導力和人才需求、企業(yè)設計轉(zhuǎn)型、需要開發(fā)的新能力以及文化變革等方面。從一開始，這一步就必須是轉(zhuǎn)型計劃的核心，而不是高管們在之后的流程中解決的問題。

構(gòu)建組織以實現(xiàn)業(yè)績可持續(xù)增長的必要條件包括：

確保領導團隊的成員能夠以指導性和包容性的方式領導轉(zhuǎn)型。

采用以人為本的轉(zhuǎn)型方式，部署變革管理方法、工具和流程，比如建立活躍的項目管理辦公室、利用敏捷工作法、高技術(shù)含量和個性化的參與，以及數(shù)字化“推動力”來調(diào)動利益相關(guān)者并交付轉(zhuǎn)型成果。

通過明確轉(zhuǎn)型后所需的價值觀和行為、采取必要舉措將它們作為新工作方式加以鞏固，企業(yè)可以加強文化建設，使之與整體戰(zhàn)略目標保持一致。

明確人才需求，建立一條有助于填補關(guān)鍵職位的人才輸送管道，同時開發(fā)對轉(zhuǎn)型至關(guān)重要的能力，如數(shù)字化、創(chuàng)新、敏捷、進入市場的戰(zhàn)略、定價、采購和精益方法。

對人力資源團隊授權(quán)賦能，使其成為轉(zhuǎn)型的合作伙伴，能夠預測和解決領導力和人才的需求，支持企業(yè)的重組設計，并與領導者一起合作發(fā)展企業(yè)文化。

CEO需要保持一種居安思危、變革不止的思維模式。通過遵循清晰的轉(zhuǎn)型方法，甚至在上任前就開始行動，新任CEO可以采取一些必要的步驟，使企業(yè)更具適應性和靈活性，踏上正確的成功軌跡。應對外部顛覆的最佳方式不是防御，而是先發(fā)制人的自我顛覆。

本文作者系Hans-Paul Bürkner是波士頓咨詢公司（BCG）全球主席。Lars Faeste是波士頓咨詢公司（BCG）大中華區(qū)執(zhí)行合伙人，BCG TURN兼轉(zhuǎn)型專項全球負責人。