許曉薇

一、三人核心小組

記者：您所提倡的G3模式（CEO、CHRO和CFO 組成的三人核心小組）對(duì)企業(yè)人才發(fā)展的幫助具體體現(xiàn)在哪些方面？三者如何有效地協(xié)同？

拉姆·查蘭：對(duì)于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)，最有效的資源一個(gè)是人，一個(gè)是資金。如果CEO是一家企業(yè)的隊(duì)長(zhǎng)，他需要保證這兩個(gè)資源能有效地協(xié)同在一起。

企業(yè)在剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，其實(shí)這三個(gè)職位的工作是一起做的，當(dāng)企業(yè)需要融資時(shí)，就會(huì)需要CFO，當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大就需要CHRO了。由CEO、CHRO 和CFO 組成的三人核心小組，能夠把企業(yè)經(jīng)營(yíng)的兩大資源（資金和人才）打通，能夠更好地幫助領(lǐng)導(dǎo)者從頂層設(shè)計(jì)的角度，思考人才對(duì)業(yè)績(jī)結(jié)果的影響。

所以G3的討論結(jié)合了財(cái)務(wù)和人力，是分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況更為全面的視角。在外部環(huán)境快速變化的時(shí)代，企業(yè)需要持續(xù)調(diào)整，變中求勝，G3這樣的全面視角更顯得彌足珍貴。

記者：CEO、CHRO、CFO每個(gè)人在人才評(píng)估上都會(huì)有自己不同的立場(chǎng)，所以三者的討論很容易有分歧，這種情況該如何處理？

拉姆·查蘭：首先，三者之間有分歧是好事，如果到了無(wú)法調(diào)和的程度，需要統(tǒng)一意見(jiàn)，那么就由CEO來(lái)決定就可以。

大多數(shù)企業(yè)是先定戰(zhàn)略目標(biāo)，再看經(jīng)營(yíng)結(jié)果，最后討論組織人才。其實(shí)，經(jīng)營(yíng)結(jié)果都是人做出來(lái)的，人才是真正的“因”。所以，從本質(zhì)來(lái)看，G3是讓領(lǐng)導(dǎo)者看到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本源，真正從“因”出發(fā)。所以，組織人才應(yīng)是發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)。G3能把組織人才、戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)及業(yè)績(jī)結(jié)果有機(jī)地結(jié)合到一起。這也是企業(yè)能全面評(píng)測(cè)和吸納人才的一個(gè)關(guān)鍵因素。

二、人才驅(qū)動(dòng)型組織培養(yǎng)關(guān)鍵人才

記者：現(xiàn)在很多關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型的理論都提出了要組建敏捷團(tuán)隊(duì)、打造平臺(tái)型組織，那么這種轉(zhuǎn)型對(duì)企業(yè)的規(guī)模是否有限制？

拉姆·查蘭：對(duì)企業(yè)的規(guī)模是有一定的限制的。如果企業(yè)規(guī)模還不是很大，可以考慮先組建敏捷團(tuán)隊(duì)，如果企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)足夠龐大了，可以用平臺(tái)組織的形式來(lái)起到人才驅(qū)動(dòng)的作用，也能更好更快地適應(yīng)市場(chǎng)的變化和需求。但是本質(zhì)的形式是相近的。

臉書(shū)就是敏捷團(tuán)隊(duì)的經(jīng)典案例。今天，資本市場(chǎng)把臉書(shū)與亞馬遜、蘋(píng)果、網(wǎng)飛及谷歌當(dāng)作數(shù)字巨頭的代表，并稱為FAANG（這5家公司英文名首字母縮寫(xiě)）。

臉書(shū)轉(zhuǎn)型的成果是非常驚人的。從2013到2016年三年中，廣告收入從78億美元增長(zhǎng)到了276億美元，用戶數(shù)增長(zhǎng)了2倍。我們研究發(fā)現(xiàn)臉書(shū)敏捷團(tuán)隊(duì)之所以能如此成功主要是因?yàn)樗麄冏龅搅诉@三點(diǎn)：授權(quán)、尊重、人才。

記者：那么，在這樣的轉(zhuǎn)型中，這些敏捷團(tuán)隊(duì)是一些擁有特權(quán)的群體，這必然會(huì)給管理帶來(lái)一些新的問(wèn)題。

拉姆·查蘭：在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，一些反對(duì)者肯定會(huì)存在。出現(xiàn)這樣的問(wèn)題時(shí)，剛開(kāi)始不要期待用制度來(lái)解決。其實(shí)唱反調(diào)的只有那幾個(gè)意見(jiàn)領(lǐng)袖，只要把他們找出來(lái)，讓這幾個(gè)人真正理解組織轉(zhuǎn)型的意義并轉(zhuǎn)變思想配合工作，問(wèn)題就能迎刃而解。

要想推動(dòng)轉(zhuǎn)型，領(lǐng)導(dǎo)者就要像扎克伯格那樣親自推動(dòng)，既要有戰(zhàn)略格局，明確轉(zhuǎn)型方向，也要腳踏實(shí)地，抓緊組織人才。在戰(zhàn)略格局方面，扎克伯格做到了清晰明確，溝通到位，公司上下每個(gè)人都很清楚。在組織人才方面，臉書(shū)通過(guò)組建敏捷團(tuán)隊(duì)，通過(guò)授權(quán)尊重及必要的管理，有效激發(fā)了這些團(tuán)隊(duì)的自主性和創(chuàng)造性。

三、借助智能技術(shù)加深洞察

記者：您曾在著作中表達(dá)了一個(gè)觀點(diǎn)——“炸掉人力資源部”，您的觀點(diǎn)是取消人力資源部門還是拆分人力資源部門？

拉姆·查蘭：不，我的觀點(diǎn)并非是取消人力資源部門，相反，我認(rèn)為招聘是企業(yè)人力資源部門應(yīng)該認(rèn)真對(duì)待的事情，非常重要，而且關(guān)鍵人才的招聘工作更是重中之重。

一個(gè)企業(yè)基層的員工不夠優(yōu)秀或者是犯錯(cuò)他帶來(lái)的破壞性也許并不大，但是一家企業(yè)高層的核心人才，他們的一個(gè)技術(shù)錯(cuò)誤、一個(gè)戰(zhàn)略決策失誤可能給企業(yè)帶來(lái)的損害是致命的。

“炸掉人力資源部”的原意，是想運(yùn)用智能化的技術(shù)將人力資源中的兩類工作拆分來(lái)做。目前，人力資源的工作一類是行政性人力資源工作，一類是戰(zhàn)略性人力資源工作。傳統(tǒng)人力資源在行政性人力資源工作中消耗了大量的時(shí)間、精力和資源，現(xiàn)在很多新技術(shù)不僅可以將之簡(jiǎn)化，甚至還能自動(dòng)化，實(shí)現(xiàn)大幅降本提效。這樣一來(lái)，人力資源就能被解放出來(lái)，專注做好戰(zhàn)略性人力資源工作，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

所以，推動(dòng)人才管理的第三個(gè)關(guān)鍵是智能技術(shù)。今天的組織人才管理必須充分借助智能技術(shù)，將人才管理建立在基于數(shù)據(jù)的數(shù)字化系統(tǒng)之上，這樣你對(duì)組織人才的了解與洞察才會(huì)遠(yuǎn)超以往。

很多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始大量使用智能技術(shù)，助力人才識(shí)別、招聘、入職、培訓(xùn)、保留、績(jī)效考核、薪酬激勵(lì)等各個(gè)領(lǐng)域。智能化的數(shù)據(jù)及分析將成為組織人才相關(guān)決策的標(biāo)配。有了智能數(shù)據(jù)以后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以更好地評(píng)估部門業(yè)績(jī)、個(gè)人業(yè)績(jī)等各項(xiàng)人力管理工作，更高效地為企業(yè)匹配更優(yōu)質(zhì)的人才。