謝朝暉

戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)問題的根源是：缺乏一把有效的“戰(zhàn)略標尺”。

不少企業(yè)管理團隊常會抱怨：嘔心瀝血完成的戰(zhàn)略分析和規(guī)劃，遭到高層團隊的挑戰(zhàn)和質(zhì)疑，如思路不清、邏輯混亂、前后矛盾、漏洞百出；一份看似完美的商業(yè)計劃或競爭策略，在團隊執(zhí)行過程中發(fā)生如方向搖擺，競爭乏力，節(jié)奏失當，預(yù)判偏離，資源、能力匹配捉襟見肘等情況；公司高層所下達的業(yè)務(wù)增長目標，與下屬獲取資源和激勵的不匹配，造成責(zé)權(quán)利失衡；公司下屬業(yè)務(wù)單位和職能部門間的目標差異和利益沖突，由協(xié)同壁壘所帶來的企業(yè)價值損毀。

我們分析發(fā)現(xiàn)，造成這些問題的根源是：缺乏一把有效的“戰(zhàn)略標尺”，對公司戰(zhàn)略意圖、目標組合、競爭預(yù)判、執(zhí)行節(jié)奏、資源配置等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實施有效的衡量、檢驗與評價。這把失效的“戰(zhàn)略標尺”，就是我們非常熟悉的衡量指標或KPI系統(tǒng)。

造成“戰(zhàn)略標尺”失效的原因

首先，重指標、輕目標，造成衡量指標與戰(zhàn)略目標脫節(jié)，不能充分表達戰(zhàn)略意圖。如：毛利額和毛利率兩個財務(wù)指標，用來衡量產(chǎn)品的毛利水平，一個是絕對數(shù)，另外一個是相對數(shù)，常常被互相替代使用。當設(shè)立了以下戰(zhàn)略目標：“售賣更多中高價位產(chǎn)品，實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)由中低端向中高端轉(zhuǎn)型，并由此提升產(chǎn)品的總體毛利水平”，只有毛利率更能表達這種戰(zhàn)略意圖，如果使用毛利額作為衡量指標，所有銷售團隊將會售賣更多中低價位的中低端產(chǎn)品，以達成毛利額的累加目標，與戰(zhàn)略意圖背道而馳。

其次，在關(guān)注指標挑選原則的同時，如最常用的SMART原則，卻忽略了指標戰(zhàn)略屬性的匹配，如：組合、競爭、節(jié)奏、資源、激勵等。當我們確定了“銷售收入增長率”這一個財務(wù)指標，往往會忽略“市場占有率”或“核心渠道覆蓋率”等驅(qū)動收入增長指標達成的市場競爭屬性的組合類指標應(yīng)用；所設(shè)定“銷售收入增長率”的目標值，常常會使用“規(guī)律性”增長，如：每年增長10%，造成戰(zhàn)略節(jié)奏的“提前暴露”；目標值的設(shè)置，在考慮具有挑戰(zhàn)性的同時，沒能綜合考慮能力、資源、激勵的匹配，造成目標設(shè)置過高，動力配置不足。

最后，過于關(guān)注指標的個體，忽視指標間的關(guān)聯(lián)與協(xié)同，指標間的割裂與矛盾，直接導(dǎo)致目標執(zhí)行中的協(xié)同沖突與價值損毀。

定制企業(yè)“戰(zhàn)略標尺”建議

第一，“戰(zhàn)略標尺”的選擇與定義。建立與總體戰(zhàn)略意圖匹配的衡量指標體系，是發(fā)揮“戰(zhàn)略標尺”的有效目標衡量、驗證、協(xié)同、評價的基礎(chǔ)。

首先，結(jié)合戰(zhàn)略分析，深度解讀戰(zhàn)略意圖，如：借助規(guī)模/效益矩陣和競爭地位/發(fā)展?jié)摿仃嚱M合，分析核心業(yè)務(wù)組合與發(fā)展定位，明確核心業(yè)務(wù)、高潛業(yè)務(wù)、保底業(yè)務(wù)、淘汰業(yè)務(wù)。

其次，選擇最能代表戰(zhàn)略意圖的衡量指標，實施指標解讀和戰(zhàn)略驗證。例如：為了衡量核心業(yè)務(wù)和高潛業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)規(guī)模，收入是一個不錯的選擇，但是收入、收入增長率和收入占比都能夠體現(xiàn)收入規(guī)模的增長。作為公司的核心業(yè)務(wù)，現(xiàn)有市場規(guī)模和未來規(guī)模增速都很高，核心業(yè)務(wù)收入占比的逐步提升，能體現(xiàn)公司對核心業(yè)務(wù)的未來定位和它在總體業(yè)務(wù)中的價值貢獻；高潛業(yè)務(wù)是市場規(guī)模還不大，但是業(yè)務(wù)未來增速大，有很大潛力可以轉(zhuǎn)變?yōu)楣竞诵臉I(yè)務(wù)，高潛業(yè)務(wù)收入的增長速度，是它由高潛業(yè)務(wù)快速轉(zhuǎn)化為公司核心業(yè)務(wù)的關(guān)鍵。據(jù)此，核心業(yè)務(wù)的收入占比和高潛業(yè)務(wù)的收入增長率更能分別代表兩種業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位與價值貢獻。

第二，“戰(zhàn)略標尺”的組合與驗證。借助衡量指標間的組合和邏輯檢驗，完成與之對應(yīng)的戰(zhàn)略目標組合、因果和邏輯的驗證。戰(zhàn)略是基于時間軸，對未來發(fā)展方向、達成路徑、競爭手段、資源配置的組合與選擇，是由一系列戰(zhàn)略目標的組合形成核心發(fā)展主線，多條發(fā)展主線組合形成總體發(fā)展戰(zhàn)略。每條發(fā)展主線上的戰(zhàn)略目標是存在因果驅(qū)動關(guān)系的，與之配套的衡量指標之間，也會存在很強的因果關(guān)系，借助對衡量指標間的因果驅(qū)動分析，驗證戰(zhàn)略目標組合的有效性。

第三，“戰(zhàn)略標尺”的多維匹配。從目標、競爭、節(jié)奏、資源、激勵等維度，提升衡量指標與多維戰(zhàn)略屬性的匹配，明晰目標方向，強化競爭策略，隱蔽戰(zhàn)略節(jié)奏，優(yōu)配能力資源，配套激勵驅(qū)動。

第四，“戰(zhàn)略標尺”的關(guān)聯(lián)與協(xié)同。從戰(zhàn)略協(xié)同價值創(chuàng)造的視角，實施協(xié)同增值機會洞察，打破協(xié)同壁壘，創(chuàng)造新的協(xié)同價值。

首先，實施公司總部對下屬業(yè)務(wù)業(yè)績提升的協(xié)同增值機會分析，優(yōu)化總部對下屬業(yè)務(wù)發(fā)展定位的指引性指標與戰(zhàn)略管控類指標；其次，重點分析業(yè)務(wù)單位之間、職能部門與業(yè)務(wù)單位之間的協(xié)同瓶頸，找出根本原因，逐一突破解決，并設(shè)置跨部門的協(xié)同類指標；最后，分析公司與外部資源方的協(xié)同增值機會，通過向外部資源方設(shè)置、傳達公司業(yè)務(wù)驅(qū)動的協(xié)同類指標，促進公司與供應(yīng)、客戶和合作方的戰(zhàn)略協(xié)同，實現(xiàn)業(yè)務(wù)增值。

本文作者系止學(xué)咨詢創(chuàng)始人，曾任eGate、PRTM、普華永道管理高層，專注戰(zhàn)略規(guī)劃、管控、執(zhí)行與績效。