集團(tuán)企業(yè)集權(quán)和分權(quán)各有利弊，需要綜合考慮集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、管理水平、發(fā)展階段、集團(tuán)企業(yè)規(guī)模、分支集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略影響力、監(jiān)控模式和管理文化等因素，從而確定財(cái)權(quán)安排模式。制造業(yè)集團(tuán)企業(yè)相對(duì)復(fù)雜，有多個(gè)分部，應(yīng)區(qū)別不同組織結(jié)構(gòu)和控制模式，制定整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)文化，重正式與非正式財(cái)權(quán)配置制度的有機(jī)轉(zhuǎn)化。本文根據(jù)五種集團(tuán)控制模式——資本控制型、行政控制型、參與控制型、營(yíng)業(yè)控制和事業(yè)部制（葛晨、徐金發(fā)，1999）的母/子公司的財(cái)權(quán)配置。

圖1列示從集權(quán)逐步過渡到分權(quán)的五種集團(tuán)控制模式。行政控制型是嚴(yán)格的集權(quán)制度，而參與控制型采用分權(quán)制度，營(yíng)業(yè)控制型、事業(yè)部制和資本控制型介于二者之間。

（一）集權(quán)制的財(cái)權(quán)配置

在集權(quán)制下，制造業(yè)母公司控制大部分財(cái)權(quán)，負(fù)責(zé)目標(biāo)的制定，并承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，主要依靠行政命令與子公司協(xié)調(diào)一致，是集團(tuán)的利潤(rùn)中心。一般而言，集團(tuán)總部統(tǒng)一制定企業(yè)文化（含財(cái)務(wù)文化）和成文財(cái)權(quán)配置制度，并將制度傳遞至下屬集團(tuán)企業(yè)，對(duì)核心層（緊密層）、全資子公司、控股子公司、孫公司執(zhí)行，集團(tuán)母子公司均采用相同的制度。在制造業(yè)母公司的財(cái)權(quán)配置制度中應(yīng)體現(xiàn)子公司控制制度，采用財(cái)務(wù)經(jīng)理委派制度、子公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)警制度、業(yè)績(jī)考核制度、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度、財(cái)務(wù)報(bào)表分析和財(cái)務(wù)中心結(jié)算制度等。

行政控制型集團(tuán)是母公司職能部門對(duì)子公司的直接控制，采用高度集權(quán)制，母公司擁有財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置、人事選定和報(bào)酬計(jì)劃、財(cái)務(wù)制度制定、重大和一般籌資、投資、資產(chǎn)管理和資金結(jié)算、財(cái)務(wù)預(yù)決算、分配、合立（分立、解散和清算）、成本費(fèi)用開支、財(cái)務(wù)披露和財(cái)務(wù)分析、制定戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和使命、選擇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制等橫向財(cái)權(quán)，以及監(jiān)督權(quán)和決策權(quán)，子公司僅擁有建議權(quán)、執(zhí)行權(quán)和報(bào)告權(quán)。營(yíng)業(yè)控制型、事業(yè)部制則采用相對(duì)集權(quán)制。營(yíng)業(yè)控制下母公司建立跨地域銷售網(wǎng)絡(luò)，由子公司負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品，財(cái)務(wù)垂直管理，子公司僅享有：一般資金調(diào)度和結(jié)算權(quán)、成本費(fèi)用開支權(quán)、財(cái)務(wù)披露權(quán)。事業(yè)部制由總部領(lǐng)導(dǎo)，但有較大的自主權(quán)，是集權(quán)下的分權(quán)，事業(yè)部擁有少量財(cái)權(quán)，包括一般籌資、投資、資金結(jié)算、資產(chǎn)處理、成本費(fèi)用開支權(quán)、財(cái)務(wù)披露權(quán)，而重大投資、資金調(diào)度，資產(chǎn)管理權(quán)則在母子公司間共享，可由子公司制定方案，母公司審議決定。

（二）分權(quán)制的財(cái)權(quán)配置

在分權(quán)制下，子公司控制大部分財(cái)權(quán)。子公司獨(dú)立，或者聯(lián)合母公司制定集團(tuán)企業(yè)的目標(biāo)，子公司承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，是利潤(rùn)中心，母子公司依靠股東和董事會(huì)的協(xié)調(diào)共同經(jīng)營(yíng)。一般而言，母公司和子公司有各自的財(cái)權(quán)配置制度，為協(xié)調(diào)二者關(guān)系，母公司需統(tǒng)一集團(tuán)的企業(yè)文化（含財(cái)務(wù)文化）并制定子公司控制制度，包括財(cái)務(wù)經(jīng)理委派制度、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度、財(cái)務(wù)報(bào)表分析和財(cái)務(wù)中心結(jié)算制度等，子公司則遵照財(cái)權(quán)分配情況制定相關(guān)制度。

參與控制型集團(tuán)特征是母公司掌握股權(quán)，允許子公司管理層進(jìn)入股東/董事會(huì)參與決策，采用高度分權(quán)制，為此子公司獨(dú)享：一般籌資、投資、資金結(jié)算、資產(chǎn)處置、財(cái)務(wù)預(yù)算、成本費(fèi)用開支、財(cái)務(wù)披露和財(cái)務(wù)分析權(quán);合立（分立、解散和清算）權(quán)和重大籌資權(quán)歸屬母公司，其余財(cái)權(quán)則由母子公司合議確定。資本控制型集團(tuán)由母公司掌握股權(quán)，并通過股東大會(huì)/董事會(huì)間接控制子公司，相對(duì)分權(quán)，重大財(cái)權(quán)歸屬母公司，一般和中等財(cái)權(quán)歸屬子公司，其余財(cái)權(quán)則在母子公司間共享，可由子公司制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)方案，母公司審議確定。

綜上所述，制造業(yè)集團(tuán)企業(yè)的集權(quán)和分權(quán)是相對(duì)而言，不是集權(quán)制下的全部財(cái)權(quán)均歸屬母公司，分權(quán)制下均歸屬子公司，一般而言，母公司獨(dú)享：人事和薪酬安排權(quán)、分配權(quán)、子公司資本變更權(quán)、子公司合立（分立、解散）和清算權(quán)等財(cái)權(quán)，母公司對(duì)重大籌資、投資、資產(chǎn)處理和資金結(jié)算具有監(jiān)督和決策權(quán)，而一般籌資、投資、資產(chǎn)處理和資金結(jié)算則視集權(quán)或分權(quán)狀況而定，子公司僅擁有建議權(quán)、執(zhí)行權(quán)和報(bào)告權(quán)。此外，集團(tuán)企業(yè)管理模式呈現(xiàn)多元化，若母公司采用上述五種模式的幾種模式的組合，則需明確財(cái)權(quán)配置主體，再將不同的橫向和縱向財(cái)權(quán)配置給不同的財(cái)務(wù)主體。與此同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)權(quán)具有狀態(tài)依存性，若集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變遷，財(cái)權(quán)配置主體和方式也應(yīng)相應(yīng)發(fā)生變動(dòng)。需強(qiáng)調(diào)的是，為了約束子公司，無論是集權(quán)還是分權(quán)制下，母公司均應(yīng)統(tǒng)一財(cái)務(wù)文化，將理財(cái)理念傳遞給子公司，并根據(jù)子公司的情況實(shí)施調(diào)整子公司的控制制度，包括財(cái)務(wù)經(jīng)理委派制、財(cái)務(wù)中心核算和結(jié)算制、子公司業(yè)績(jī)考核制度和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度等，并關(guān)注正式與非正式財(cái)權(quán)配置制度的有機(jī)轉(zhuǎn)化，從而實(shí)現(xiàn)有效管理。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 何進(jìn)日.2007.最優(yōu)財(cái)權(quán)配置論綱.會(huì)計(jì)研究，10：31～36

[2] 葛晨、徐金發(fā).1999.母子公司的管理與控制模式.管理世界，6：190～196

作者簡(jiǎn)介：姓名：伍洋，出生年月：1979.6，性別：男，民族：漢，籍貫：湖南人，學(xué)歷：本科，會(huì)計(jì)師，暨南大學(xué)，管理會(huì)計(jì)