馮興瓊 張瑋城

【摘 要】 在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷發(fā)展和完善的背景下，我國(guó)很多企業(yè)不斷發(fā)展壯大，以前簡(jiǎn)單的績(jī)效考核方法在企業(yè)業(yè)績(jī)管理中顯得落后和被動(dòng)，企業(yè)亟需找到一種能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。平衡計(jì)分卡的應(yīng)用幫助大多數(shù)企業(yè)提供了新的思路和方法，但是在我國(guó)企業(yè)的運(yùn)用過程中，遇到了很多的困難和問題，本文正是探討平衡計(jì)分卡在企業(yè)管理中出現(xiàn)的的問題、以及解決的思路。

【關(guān)鍵詞】 平衡計(jì)分卡 企業(yè) 困境 出路

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，簡(jiǎn)單的績(jī)效考核模式不能夠適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，為此，企業(yè)應(yīng)該建立以平衡計(jì)分卡為中心的業(yè)績(jī)衡量方法，為提高企業(yè)現(xiàn)代管理效率而提高強(qiáng)有力的支持

一、平衡計(jì)分卡的概述

平衡計(jì)分卡是卡普蘭和諾頓于1992年提出，他從財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)的角度來衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)。它的提出平衡了短期和長(zhǎng)期業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)、外部和內(nèi)部業(yè)績(jī)、以及不同利益相關(guān)者之間的關(guān)系，同時(shí)，它克服了傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)的矛盾，為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行構(gòu)建基礎(chǔ)框架，為員工高度參與戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供了驅(qū)動(dòng)力和評(píng)價(jià)指標(biāo)。下面從四個(gè)角度來分析它的指標(biāo)體系。

（一）財(cái)務(wù)角度

財(cái)務(wù)指標(biāo)主要體現(xiàn)在我們的財(cái)務(wù)報(bào)表上，是我們經(jīng)營(yíng)成果的直接的體現(xiàn)，比如股東投資回報(bào)率，它是衡量股東價(jià)值的指標(biāo)，股東不僅提供企業(yè)運(yùn)營(yíng)所需資金，還參與企業(yè)的生產(chǎn)決策，企業(yè)給股東帶來的投資回報(bào)能夠衡量企業(yè)價(jià)值的大小，其它的財(cái)務(wù)指標(biāo)包括利潤(rùn)、銷售增長(zhǎng)率、現(xiàn)金流等，都是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)。

（二）顧客角度

顧客能夠?yàn)槠髽I(yè)擴(kuò)大銷售和帶來現(xiàn)金流，對(duì)企業(yè)的生存至關(guān)重要，在客戶維度將其劃分為滯后指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，滯后指標(biāo)包括：目標(biāo)市場(chǎng)的銷售額、客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度等，驅(qū)動(dòng)指標(biāo)包括：時(shí)間、質(zhì)量、價(jià)格、可行性、客戶關(guān)系、企業(yè)形象等。

（三）內(nèi)部流程角度

主要為了衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率，對(duì)于企業(yè)流程的管理能夠?qū)ζ髽I(yè)組織管理起到十分重要的作用，衡量的指標(biāo)包括：交貨及時(shí)率、生產(chǎn)負(fù)荷率、工程的完工進(jìn)度率、存貨周轉(zhuǎn)率等。

（四）創(chuàng)新與學(xué)習(xí)

創(chuàng)新和學(xué)習(xí)主要表現(xiàn)在人力資源，只要保持人和組織的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)性，才能為企業(yè)創(chuàng)造源源不斷的競(jìng)爭(zhēng)潛力，在這個(gè)維度，我們的衡量指標(biāo)主要有員工能力的評(píng)估和調(diào)查、培訓(xùn)的完成率、主要員工的保持率等。

從總體而言，平衡計(jì)分卡方法不再將財(cái)務(wù)指標(biāo)作為唯一衡量指標(biāo)，從多維度來考察企業(yè)的實(shí)際業(yè)績(jī)，，為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供了強(qiáng)有力的支持、提供企業(yè)整體管理效率。同時(shí)，它注重員工的積極參與、團(tuán)隊(duì)合作，平衡計(jì)分卡通過對(duì)企業(yè)各要素的組合，要求管理者在進(jìn)行決策時(shí)，從整體出發(fā)，考慮各職能部門的不同作用和功能。平衡計(jì)分卡采用目標(biāo)管理，鼓勵(lì)下屬通過自己的創(chuàng)造和創(chuàng)新完成相應(yīng)的目標(biāo)。在指標(biāo)的評(píng)價(jià)過程中，也不需要將全部指標(biāo)作為重點(diǎn)考察的對(duì)象，我們只需要關(guān)注少數(shù)的關(guān)鍵的指標(biāo)即可，保證在滿足企業(yè)管理需要的同時(shí)，盡量減輕企業(yè)信息的負(fù)擔(dān)。

二、平衡計(jì)分卡的困境

本文主要從主觀和客觀兩個(gè)角度來分析平衡計(jì)分卡在企業(yè)運(yùn)用中的遇到的問題，主觀原因主要表現(xiàn)在員工參與度不高、管理層缺乏積極性，客觀原因主要變現(xiàn)在企業(yè)文化和信息錯(cuò)誤、指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)。

（一）員工參與度不高、管理層缺乏積極性

在企業(yè)管理當(dāng)中，員工會(huì)將自己看著是績(jī)效考核的對(duì)象，平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)加大對(duì)自己的考核范圍和深度，從主觀上缺乏能動(dòng)性。同時(shí)，從業(yè)務(wù)層次的劃分來看，管理層次看著是績(jī)效考核的制定者和監(jiān)督者，員工看作是被動(dòng)的接受者，他們不大可能參與平衡計(jì)分卡的指標(biāo)設(shè)定和評(píng)價(jià)，也不大可能主動(dòng)積極地了解指標(biāo)背后的戰(zhàn)略意圖，從而主觀臆斷認(rèn)為平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略是對(duì)自己的管控和約束，喪失對(duì)它參與的積極性。

傳統(tǒng)績(jī)效的考核側(cè)重于對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的把控，財(cái)務(wù)指標(biāo)主要是對(duì)經(jīng)營(yíng)成果的直接衡量，而平衡計(jì)分卡不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果的重要性，也對(duì)過程進(jìn)行把控，不僅有具體業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，還包括了指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素，而這些驅(qū)動(dòng)因素最終和財(cái)務(wù)指標(biāo)聯(lián)系起來。但對(duì)于很多企業(yè)的管理層他們只注重企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核，只為提高比如銷售增長(zhǎng)率、股東投資回報(bào)率這些指標(biāo)入手，采取一些傳統(tǒng)的措施，比如：增加銷售量、節(jié)約成本和費(fèi)用、提高生產(chǎn)效率。而忽視了其他角度對(duì)于企業(yè)業(yè)績(jī)的衡量，大多數(shù)企業(yè)管理者缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，只注重短期的經(jīng)濟(jì)利益，對(duì)于研究和開發(fā)，很少企業(yè)愿意投入大量資金和時(shí)間。很多企業(yè)成為低成本的制造者，所以對(duì)于這些注重短期收益的企業(yè)來講，他們更愿意收集和評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)信息，而其他三個(gè)維度的評(píng)價(jià)指標(biāo)不大愿意花大力氣去獲得和評(píng)價(jià)。

（二）企業(yè)文化和信息的錯(cuò)誤、指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)。

對(duì)于企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)中庸之道，避免爭(zhēng)端[1]，出現(xiàn)問題的時(shí)候一般以和解的形式處理，那么平衡計(jì)分就難以在企業(yè)推行，平衡計(jì)分卡直面問題的關(guān)鍵點(diǎn)，對(duì)于做的不好的方面，需要企業(yè)采取有力的措施加以解決，在這過程中，將會(huì)導(dǎo)致矛盾的產(chǎn)生和激化，根據(jù)企業(yè)的文化基礎(chǔ)，我們選擇適宜的業(yè)績(jī)考核方法

對(duì)于平衡計(jì)分卡而言，不管是財(cái)務(wù)指標(biāo)還是非財(cái)務(wù)指標(biāo)，都需要信息作為支撐，由于信息本身收集的難度，可能導(dǎo)致收集上來的是錯(cuò)誤的信息，比如在評(píng)價(jià)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)時(shí)，對(duì)于在工作中與客戶相處的時(shí)間。對(duì)于員工來講，可能接觸每個(gè)客戶的時(shí)間都是不一樣的，難以回答該問題，或者為了表現(xiàn)對(duì)工作的盡心盡責(zé)，會(huì)夸大時(shí)間的長(zhǎng)度。還可能因?yàn)榇嬖谛畔⑹占牟患皶r(shí)、傳遞過程中出現(xiàn)錯(cuò)誤，導(dǎo)致難以為平衡計(jì)分卡作為數(shù)據(jù)支撐。

根據(jù)行業(yè)的不同、業(yè)務(wù)性質(zhì)、組織形式、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不同，企業(yè)在選擇四個(gè)維度的評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，重點(diǎn)考察的指標(biāo)也不同。如果我們根據(jù)企業(yè)的具體情況，選擇了不適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)于企業(yè)業(yè)績(jī)的衡量，將導(dǎo)致難以得出合理的結(jié)論。

三、平衡計(jì)分卡的出路