王雪梅

摘 要 由于歷史原因，我國有許多國有企業(yè)創(chuàng)辦的醫(yī)院，為促進這些醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，加強醫(yī)院管理的規(guī)范化，國務(wù)院下發(fā)了關(guān)于加快剝離國有企業(yè)辦社會職能的通知。通知標志國企辦醫(yī)院將由原來的企業(yè)制管理向公立醫(yī)院管理轉(zhuǎn)變，在此轉(zhuǎn)變過程中，為了有利于醫(yī)院的規(guī)劃與發(fā)展，運用有效的績效考核方法尤為重要。為此，本文以瀘州市石油醫(yī)院合并到西南醫(yī)科大學(xué)附屬醫(yī)院為案例，研究了合并后的績效考核問題。首先闡述了績效考核的概念及公立醫(yī)院的特點;然后分析了目前瀘州市石油醫(yī)院績效考核存在的問題;最后針對問題，提出了采用平衡記分卡法加強公立醫(yī)院績效考核的對策。本文對同類醫(yī)院加強績效考核，促進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展具有一定的借鑒作用。

關(guān)鍵詞 公立醫(yī)院 國企辦醫(yī)院 合并 績效考核 平衡積分卡

為響應(yīng)國務(wù)院下發(fā)的《加快剝離國有企業(yè)辦社會職能和解決歷史遺留問題工作方案的通知》，西南醫(yī)科大學(xué)附屬醫(yī)院于2018年對瀘州市石油醫(yī)院進行了合并。在合并過程中，瀘州市石油醫(yī)院由曾經(jīng)的企業(yè)醫(yī)院轉(zhuǎn)變?yōu)楣⑨t(yī)院，原有的績效管理模式已經(jīng)不適應(yīng)目前公立醫(yī)院績效管理模式的需要。為了提升瀘州市石油醫(yī)院的管理水平和競爭力，激發(fā)和調(diào)動員工的積極性，挖掘醫(yī)院的潛力，現(xiàn)對西南醫(yī)科大學(xué)附屬醫(yī)院與瀘州市石油醫(yī)院合并后的公立醫(yī)院績效管理問題進行研究。

一、醫(yī)院績效考核的內(nèi)涵及公立醫(yī)院績效的特點

醫(yī)院績效是指醫(yī)院或者個人在一定時期內(nèi)投入人、財、物、時間、信息等資源之后，工作任務(wù)和工作目標在數(shù)量和質(zhì)量方面完成情況的效率和效能。醫(yī)院績效管理，就是指醫(yī)院與所屬部門、員工之間，根據(jù)醫(yī)院訂立的績效目標及如何實現(xiàn)績效目標達成的共識，通過績效管理幫助和激勵員工取得優(yōu)異績效，從而實現(xiàn)醫(yī)院目標的管理。同時，績效考核又是醫(yī)院績效管理的手段之一，有效的績效考核指標對醫(yī)院的管理以及發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。

為了讓績效考核順利進行，醫(yī)院首先要制定好醫(yī)院的績效目標。公立醫(yī)院是以公益性為基礎(chǔ)，不以營利為目的，為群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。公立醫(yī)院遵循的是公益性和社會效益原則，在制定醫(yī)院考核目標時一定要充分考慮醫(yī)院的公益性和社會效益。

二、瀘州石油醫(yī)院簡介

瀘州石油醫(yī)院原是四川石油管理局川南礦區(qū)的職工醫(yī)院，是一家國企辦的國家二級綜合醫(yī)院。醫(yī)院作為企業(yè)的一個員工福利機構(gòu)，主要是為企業(yè)員工提供醫(yī)療服務(wù)，醫(yī)院的支出由企業(yè)統(tǒng)一支付，收入歸企業(yè)所有。由于國有企業(yè)改制，為了促進國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，國有企業(yè)將社會職能部門交還社會，讓主輔分離工作。四川石油管理局川南礦區(qū)根據(jù)國家政策相關(guān)規(guī)定，2018年初將瀘州石油醫(yī)院正式移交西南醫(yī)科大學(xué)附屬醫(yī)院，瀘州石油醫(yī)院將整體劃歸西南醫(yī)科大學(xué)附屬醫(yī)院，成為西南醫(yī)科大學(xué)附屬醫(yī)院的一個分院。

三、瀘州石油醫(yī)院績效考核存在的問題

在原有國有企業(yè)管理下，醫(yī)院管理體制僵化，在績效考核方面也存在較多問題。

（一）考核內(nèi)容不全面

第一，醫(yī)院對職能部門的考核僅限于工作完成情況、考勤、病人滿意度等指標。對醫(yī)院各部門的考核主要以醫(yī)院各級領(lǐng)導(dǎo)和職工之間互相打分為主，這難免摻雜著個人主觀因素，考核結(jié)果不能客觀體現(xiàn)其公平性和有效性。

第二，過去企業(yè)醫(yī)院的病人主要是企業(yè)的員工，現(xiàn)在進入市場后，面對的是廣大群眾，醫(yī)院無相應(yīng)的管理經(jīng)驗，缺乏市場競爭力，導(dǎo)致病人稀少。

（二）缺乏有效的激勵機制和約束機制

過去人事分配制度、員工薪酬由企業(yè)統(tǒng)一分配，固定工資和績效工資都是固定的;缺乏有效的激勵機制和約束機制，不注重人才培養(yǎng)，員工積極性不高，導(dǎo)致員工整體水平不高。

（三）醫(yī)院管理機制不利于醫(yī)院績效考核

醫(yī)院行政部門和后勤保障部門機構(gòu)人員龐大，運行成本相對高，影響和制約了醫(yī)院的進一步發(fā)展。醫(yī)院內(nèi)部控制不嚴，造成很多不必要的浪費，例如醫(yī)院的一些大型設(shè)備，沒有通過預(yù)算和可行性研究，就盲目采購，最后因不適用而造成閑置浪費。合并后，醫(yī)院再沿用以前的企業(yè)管理機制，已經(jīng)不適應(yīng)社會發(fā)展的需求了。

四、加強公立醫(yī)院績效考核的對策

合并后，瀘州市石油醫(yī)院成為西南醫(yī)科大學(xué)附屬醫(yī)院的一個分院，實行獨立核算、自負盈虧的經(jīng)營管理模式。分院遵循“服務(wù)、創(chuàng)新、使命、誠信”的院訓(xùn)，秉承“精誠敬業(yè)、關(guān)愛病人”的服務(wù)宗旨，堅持“醫(yī)院發(fā)展、員工幸福、社會滿意”的醫(yī)院愿景，努力提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療技術(shù)水平，為人民群眾的身心健康提供基本的醫(yī)療服務(wù)和保障。由于經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，醫(yī)院進入市場化，為了提高員工的整體水平，減少運營成本，提高服務(wù)水平和醫(yī)療質(zhì)量，加強醫(yī)院的競爭力;在可持續(xù)發(fā)展的要求下，醫(yī)院必須實行精細化管理，采用科學(xué)合理的績效評價方法來評價醫(yī)院的整體績效。有效的績效考核是公立醫(yī)院改革的活性劑，有效的績效考核方法能夠更好地激勵職工盡自己最大的努力提高醫(yī)院的工作效率，增強醫(yī)院的核心競爭力。

（一）構(gòu)建績效管理目標體系

首先確定醫(yī)院的總體目標。根據(jù)總體目標確定醫(yī)院的經(jīng)營目標，再把經(jīng)營目標下發(fā)至各部門，根據(jù)各部門的實際情況制定各部門的部門目標。部門再把目標細化到每個員工，確定每個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵指標。層層制定、層層考核的方式，使目標得到充分的考核，以達到完成的目的。醫(yī)院按照預(yù)先制定好的目標，運用科學(xué)的方法對評價對象進行工作能力、業(yè)績等考核和評價。

在制定醫(yī)院總體目標時，要充分考慮目標的可行性，要突出重點，兼顧財務(wù)指標和非財務(wù)指標。瀘州石油醫(yī)院存在很多特殊性，在制定目標時要充分考慮醫(yī)院的歷史指標和發(fā)展指標。制定的目標要簡化、易操作，能調(diào)動各部門和員工的積極性、參與性和熱情。根據(jù)各部門的具體情況制定相應(yīng)的考核目標。制定考核目標時，不僅要關(guān)注經(jīng)濟效益，還要注重創(chuàng)新力、公益性、成本控制和價值創(chuàng)造等綜合目標的協(xié)調(diào)發(fā)展。

公立醫(yī)院績效管理的核心是績效評價和激勵管理，績效評價是企業(yè)實施激勵管理的重要依據(jù)，激勵管理是促進企業(yè)績效提升的重要手段。為確保績效計劃和激勵計劃的有效執(zhí)行，醫(yī)院借助醫(yī)院的信息系統(tǒng)，監(jiān)督、記錄指標的完成情況，根據(jù)醫(yī)院的實際情況每月編制分析報告，進行對比分析。分析包括月度、季度、半年度、年度對比。并根據(jù)監(jiān)督、記錄結(jié)果，對指標進行分析和糾偏，對不合理的指標進行修改，根據(jù)實際情況采取必要的改進措施。

為了讓各項考核目標順利進行，醫(yī)院采取了一系列措施。財務(wù)科根據(jù)醫(yī)院下發(fā)的一系列指標，通過數(shù)據(jù)進行數(shù)據(jù)分析;并針對指標的分析、核算、對比后的具體數(shù)值，根據(jù)各科室的不同情況，分別到各科室去講解、分析、探討，讓各科室了解本科室一些目標完成的具體情況、應(yīng)該努力的方向，并及時對偏離指標或者不恰當(dāng)?shù)闹笜诉M行修正、改進。

（二）對目標體系進行考核評價

瀘州石油醫(yī)院對醫(yī)院考核指標主要是運用平衡計分卡，對醫(yī)院績效管理進行評價。醫(yī)院平衡計分卡作為績效管理的一個工具，是指基于醫(yī)院的戰(zhàn)略，從財務(wù)、患者、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長4個維度，將醫(yī)院目標逐層分解轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績效指標體系，并進行績效管理的方法。我們應(yīng)用平衡計分卡，綜合分析醫(yī)院的內(nèi)部資源和外部環(huán)境。主要是將醫(yī)院的目標分解成財務(wù)、患者、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長4個部分的考核指標，將這些指標通過各科室本年度同期同以前年度同期進行對比;各科室同總院同類科室相同指標的對比和上級醫(yī)院相同指標的對比，來進行橫向和縱向分析。在執(zhí)行過程中對這些指標不斷進行分析和調(diào)整，不斷優(yōu)化。一個醫(yī)院的資源是有限的，要合理利用好有限的資源，為醫(yī)院創(chuàng)造更大的價值。通過不同的指標分析，對資源進行合理調(diào)配，綜合利用，讓資源發(fā)揮最大的作用。

1.財務(wù)指標。平衡計分卡的財務(wù)指標是使用基于成本、財務(wù)和價值的績效評價方法。醫(yī)院運用的資產(chǎn)負債率考核醫(yī)院整體資產(chǎn)的運行情況。人員經(jīng)費占比，調(diào)配各科室人員的合理配備。管理費用占比，調(diào)整管理人員結(jié)構(gòu)，減少管理費用支出。通過床位使用率分析，調(diào)整各科室床位比例，合理利用有限的資源。

2.患者滿意度。患者滿意度主要是通過分析各科室患者的增長率對比、投訴對比、次均費用對比，來分析患者滿意度，增加病人數(shù)量。各科室為了提高病人滿意度，通過分析病人的藥占比、耗占比，合理調(diào)配病人的費用比例，剔除不必要的費用，減輕病人的負擔(dān);通過床位周轉(zhuǎn)率分析，提高病床的使用效率，尋求總院的支持，為病人開辟綠色通道，降低病人的檢查等候時間，同時降低病床占用時間，提高病床周轉(zhuǎn)率。體檢辦上門為廣大患者服務(wù)，留住了大部分老年人群和外地區(qū)域人群。通過社區(qū)服務(wù)提高醫(yī)院在當(dāng)?shù)厝罕姷挠绊懥Γ?/p>

3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。制定有效的內(nèi)控方案，加強部門內(nèi)部管理。各臨床科室配備總院專家，強化服務(wù)，運用總院的品牌效應(yīng)，用低等級的收費標準讓患者享受到了高等級的醫(yī)療服務(wù)。對各科室實行全成本核算。以科室年初預(yù)算為基礎(chǔ)，激勵各科室開源節(jié)流，避免不必要的浪費，極大地控制了各科室的成本。充分發(fā)揮醫(yī)院現(xiàn)有資源優(yōu)勢，強化對原企業(yè)員工的服務(wù)，留住原有病人群體，同時開拓新市場。

4.學(xué)習(xí)和成長。為了促進醫(yī)院全體員工加強學(xué)習(xí)，提高自身的能力，醫(yī)院績效考核把員工的文化和職稱作為考核的一個方面。在基本工資和績效工資中，根據(jù)員工不同的文化程度和職稱水平，發(fā)放不同的工資標準，同時把文化程度、職稱水平和業(yè)務(wù)能力作為員工評優(yōu)、晉升、考核的重要個人指標。注重人才梯隊培養(yǎng)，將部門短期人才培養(yǎng)和長期人才培養(yǎng)相結(jié)合，極大地提高了員工的學(xué)習(xí)能力和業(yè)務(wù)水平。為了提高現(xiàn)有醫(yī)院的整體水平，引進各方面的專業(yè)人才，調(diào)用總院的優(yōu)秀管理人才對院區(qū)進行管理，并進行人才培養(yǎng)，提高了員工的工作效率，挖掘了員工的創(chuàng)造力，提高醫(yī)院的整體人員素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力。通過醫(yī)院制定的學(xué)習(xí)和成長方案，醫(yī)院員工一度掀起了自覺利用業(yè)余時間進行學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、參加繼續(xù)教育的高潮，同時也降低了職工的主動離職率。增強員工的業(yè)務(wù)能力、知識文化程度、人員素質(zhì)，為企業(yè)的內(nèi)部流程輸送營養(yǎng)，優(yōu)秀的人員和優(yōu)良的內(nèi)部運營能力讓患者受益，提高了患者滿意度，最終為醫(yī)院的財務(wù)成果作出貢獻。

以上指標并不是完全單一進行考核，需要對以上指標進行綜合并用，制定各項指標的最終目的都是為了提高醫(yī)院的整體效益，增強醫(yī)院的競爭力。

（作者單位為西南醫(yī)科大學(xué)附屬醫(yī)院）

參考文獻

[1] 楊雪穎，胡穎，許家仁.基于KPI等多種管理方法的公立醫(yī)院績效考核研究[J].江蘇衛(wèi)生事業(yè)管理，2018（11）：1233-1236.