摘要：在經(jīng)濟不斷發(fā)展的如今，各行各業(yè)的發(fā)展也越來越規(guī)范，經(jīng)濟主體之一的公司和企業(yè)也向著專業(yè)化與精益化管理的方向逐漸發(fā)展，這也使得公司生產(chǎn)組織與管理模式產(chǎn)生較大改變。而在公司的發(fā)展轉(zhuǎn)變過程中，為使公司的績效考核與績效工資可以更充分的發(fā)揮其激勵、約束的作用，公司在不斷尋求更適合的績效考核指標(biāo)體系，不斷深化量化績效考核模式，以形成更能推進公司發(fā)展的績效管理體系。

關(guān)鍵詞：“1、4、7”模式;績效管理體系;構(gòu)建與策略

一、構(gòu)建“1、4、7”模式下績效管理體系的必要性

（一）促進“專業(yè)化”管理戰(zhàn)略的實施

在業(yè)界的“專業(yè)化”管理模式，其主要是改變公司的管理理念、管理方式與管理標(biāo)準(zhǔn)，通過將原有的管理方式和服務(wù)方式逐漸轉(zhuǎn)變，向著“安全生產(chǎn)”與“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的方向不斷努力探索，將“精益化”管理作為主要發(fā)展目標(biāo)，并依靠各種創(chuàng)新手段創(chuàng)新公司的“專業(yè)化”“精益化”管理方式，也更利于實現(xiàn)資源的最大化利用與業(yè)務(wù)的專業(yè)化服務(wù)。

（二）促進新型激勵分配機制的建立

在社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變后，公司也需根據(jù)現(xiàn)有經(jīng)濟市場發(fā)展情況調(diào)整現(xiàn)有的績效工資分配體系，轉(zhuǎn)變各部門的職能，重點解決績效管理體系中責(zé)任或風(fēng)險不明顯及員工積極性、執(zhí)行力不高的問題，這些員工對公司的績效考核管理體系也不夠認可。為此，公司急需改革現(xiàn)有的績效管理機制，以使公司的發(fā)展符合現(xiàn)今的社會經(jīng)濟市場。

（三）促進公司員工融合

公司文化是公司發(fā)展的思想支持，其也利于員工們不斷提升自身的思想道德修養(yǎng)和文化素養(yǎng)，也可以讓其提高對公司的信任度和工作積極性，以提高公司的經(jīng)濟效益，并在提升過程中促進公司員工融合，形成更加積極向上、其樂融融的公司文化氛圍[1-2]。

二、構(gòu)建“1、4、7”模式下績效管理體系的策略

“1、4、7”模式是指“1”個平臺（將公司作為一個平臺）、“4”級管理（公司-部門-班組-員工）、“7”大體系（績效組織體系、績效指標(biāo)體系、績效計劃體系、績效考核體系、績效監(jiān)控體系、績效結(jié)果與激勵體系、績效管理信息系統(tǒng)工作體系）的模式。

（一）重構(gòu)績效指標(biāo)體系

績效指標(biāo)體系是整個績效管理體系的核心部分，其中，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃是重建績效指標(biāo)系統(tǒng)的引導(dǎo)方向。為此，公司要結(jié)合本公司文化與原有的考核指標(biāo)體系，引入“里程碑”計劃指標(biāo)，增強對重大項目、工作及任務(wù)的監(jiān)管，將績效指標(biāo)更加細化，利用財務(wù)分析和相關(guān)的運算工具，將影響績效指標(biāo)的因素一一分解并尋找到控制措施，前移管理端口。

（二）深化量化績效考核模式，加強重點任務(wù)過程監(jiān)控和考核

在實際的績效管理里，影響實際實施效果的主要因素是績效指標(biāo)的量化分解程度。為此，公司要不斷創(chuàng)新完善量化考核模式，并引入“里程碑”計劃項目，增強對重大項目、工作及任務(wù)的監(jiān)管，利用“里程碑”的計劃管理模式，讓任務(wù)和責(zé)任可以層層落實到個人，提高公司各層級的執(zhí)行效率，以提高公司項目或任務(wù)的可控性，促進各項任務(wù)的完成。而在實施“里程碑”計劃時，相關(guān)部門必須要先明確計劃中的各個節(jié)點及相關(guān)任務(wù)信息，并在各節(jié)點任務(wù)完成后，相關(guān)部門要及時評價、審核，并交由管理部門審核，依據(jù)相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)進行考核。

（三）完善績效考核模式

績效指標(biāo)體系與相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)等制定完成后，就要進入高效執(zhí)行階段。在原有的績效考核體系中，經(jīng)常會出現(xiàn)考核執(zhí)行不嚴(yán)格或弄虛作假的狀況，影響績效考核的準(zhǔn)確性。為此，公司需要提高對績效考核的重視程度，設(shè)計考核流程時，要堅持規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化的要求，避免過多的投入個人因素，且要綜合考慮到各方面，協(xié)調(diào)統(tǒng)一考核模式與考核流程?？己四Ｊ交緫?yīng)用分級管理、逐級考核的模式，考核流程要堅持標(biāo)準(zhǔn)化。與此同時，要將考核周期轉(zhuǎn)變到更短暫的周期之中，比如將“季度+年度”形式的考核改為“月度+年度”的考核形式，縮短考核周期，以增強績效考核的時效性和業(yè)績改善的及時性。

（四）改革績效激勵模式

績效考核主要是為引導(dǎo)員工們向著公司的全體目標(biāo)前進，幫助績效管理人與員工之間建立更為和諧的績效伙伴關(guān)系，以激發(fā)員工們的積極性，使其可以為公司帶來更大的價值。而公司績效的考核結(jié)果主要應(yīng)用在績效工資、調(diào)整薪酬、教育培訓(xùn)等方面。而改革績效激勵模式則需要先改革績效工資的管理模式，將員工的績效工資與其團隊業(yè)績和個人業(yè)績相關(guān)聯(lián)，并創(chuàng)新團隊績效工資的計算形式，以更適當(dāng)?shù)姆绞郊顔T工們?yōu)楣緞?chuàng)造價值。

（五）完善績效監(jiān)督機制

完善績效監(jiān)督機制可先從建立績效考核稽查組開始，由公司上層直接指定，負責(zé)對公司內(nèi)各部門的績效考核結(jié)果督查，并核實上一個月份公司績效考核的申訴或投訴意見，核實后提出相應(yīng)的仲裁建議，并分析每次的績效考核結(jié)果，并提交相應(yīng)的分析報告，以向公司的主要負責(zé)人提出相應(yīng)的業(yè)績改善意見[3-4]。

結(jié)語

在促進公司在“1、4、7”模式重新構(gòu)建績效管理體系的道路上，可通過重構(gòu)績效指標(biāo)體系、深化量化考核模式、加強重點任務(wù)過程監(jiān)控和考核、完善考核模式和流程、改革績效激勵模式、完善績效監(jiān)督機制等方式完成構(gòu)建，不斷推進公司向著現(xiàn)代化、專業(yè)化的道路前進。

參考文獻：

[1]王利軍. 礦建企業(yè)績效管理體系的構(gòu)建策略探究[J]. 當(dāng)代經(jīng)濟， 2018， 486（18）：100-101.

[2]王曉云，秦鋒，陳爽， 等.電力企業(yè)辦公室業(yè)務(wù)清單式標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的設(shè)計與應(yīng)用[J].企業(yè)改革與管理，2018，（16）：58-60，80.

[3]儲召齊.淺談民營企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及其改進建議[J].商業(yè)經(jīng)濟，2018，（11）：29-30.

[4]王志偉. 如何構(gòu)建企業(yè)人力資源績效管理體系[J]. 經(jīng)濟師， 2018.

作者簡介：

伍磊（1983年—），男，漢族，四川榮縣人，本科，研究方向：人力資源管理。