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        基于A保險(xiǎn)公司HR三支柱模式的思考

        2019-10-21 07:16:57高靜
        全國(guó)流通經(jīng)濟(jì) 2019年29期
        關(guān)鍵詞:分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部門支柱

        摘要:HR三支柱模式旨在實(shí)現(xiàn)人力資源與業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略合作共贏。本文主要分享在保險(xiǎn)企業(yè)中HR三支柱模式的實(shí)踐探索,引發(fā)更多人對(duì)于HRBP在各類行業(yè)實(shí)踐的關(guān)注和思考。

        關(guān)鍵詞:HRBP;三支柱

        中圖分類號(hào):F27292 ??文獻(xiàn)識(shí)別碼:A ?文章編號(hào):

        2096-3157(2019)29-0089-03

        一、HRBP的發(fā)展史

        HRBP(HR Business Partner)的概念,最初是由美國(guó)密歇根大學(xué)教授 Dave Ulrich在上世紀(jì)90年代提出,這為當(dāng)時(shí)現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理工作開辟了一個(gè)新的方向,并在同時(shí)誕生了HR三支柱模式。這個(gè)理論后來在21世紀(jì)初傳入中國(guó),至今大約20年左右的歷史。最早推行三支柱模式的企業(yè)是美國(guó)的IBM,流入我國(guó)后,也依同樣IT行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)為主先行使用這種模式,以騰訊為例,大概是在2010年左右開始實(shí)行HRBP模式的轉(zhuǎn)型,并逐漸完善三支柱模式;聯(lián)想實(shí)施的“組織人才盤點(diǎn)”的實(shí)踐,也是參考HRBP模式助力業(yè)務(wù)發(fā)展模式的一種探索。

        二、A保險(xiǎn)公司HR三支柱模式

        1A保險(xiǎn)公司背景及實(shí)施三支柱模式的原因

        A公司為中外合資企業(yè),全國(guó)員工大約7000人以上,主營(yíng)業(yè)務(wù)是為企業(yè)和個(gè)人提供涵蓋保險(xiǎn)保障、健康管理、財(cái)富規(guī)劃類產(chǎn)品及服務(wù)。公司機(jī)構(gòu)為設(shè)總公司,并在全國(guó)各城市設(shè)置分公司。A公司不同于傳統(tǒng)保險(xiǎn)公司,業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)比較單一,各個(gè)分支機(jī)構(gòu)人員數(shù)量不多,除一線城市的較大機(jī)構(gòu)外,其他分支機(jī)構(gòu)人員數(shù)量一般在30人~70人左右,分支機(jī)構(gòu)人員數(shù)量不多,不會(huì)專門成立人力資源部門,故以HRBP的崗位形式配置在各地分公司。

        2人力資源部的三支柱模式組織架構(gòu)和職責(zé)劃分

        COE團(tuán)隊(duì):按照人力資源六大模塊進(jìn)行劃分Function,大致分為

        :招聘及組織發(fā)展團(tuán)隊(duì)、獎(jiǎng)酬團(tuán)隊(duì)、人力資源運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、培訓(xùn)及員工發(fā)展團(tuán)隊(duì)、員工關(guān)系及績(jī)效考核團(tuán)隊(duì)。其中,招聘及組織發(fā)展團(tuán)隊(duì)主要匹配HR六大模塊中的人力資源規(guī)劃、人力招聘與配置模塊,承擔(dān)整個(gè)公司年度人員供需分析、人員配置計(jì)劃編制、組織架構(gòu)設(shè)置及調(diào)整規(guī)劃;獎(jiǎng)酬團(tuán)隊(duì)主要匹配HR六大模塊中的薪酬福利管理中的核心內(nèi)容,如全部崗位薪酬政策擬定及全面薪酬體系搭建、相關(guān)福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)及管理(如養(yǎng)老年金政策);人力資源運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)主要匹配HR六大模塊中的薪酬福利管理中除政策制定之外的具體操作類工作、勞動(dòng)關(guān)系管理等,如具體薪酬統(tǒng)計(jì)核發(fā)、SOP運(yùn)營(yíng)流程統(tǒng)籌及優(yōu)化、人事服務(wù)、外包供應(yīng)商管理、各類福利項(xiàng)目實(shí)操等;培訓(xùn)及員工發(fā)展團(tuán)隊(duì)主要匹配HR六大模塊中的培訓(xùn)開發(fā)模塊,如人才發(fā)展計(jì)劃和制度的擬定、員工職業(yè)通道平臺(tái)打造、全員培訓(xùn)需求開發(fā)等;員工關(guān)系及績(jī)效考核團(tuán)隊(duì)主要匹配HR六大模塊中的勞動(dòng)關(guān)系管理中部分內(nèi)容及績(jī)效管理內(nèi)容,如員工勞動(dòng)關(guān)系處理(員工糾紛及員工案件處理、勞動(dòng)仲裁相關(guān))、企業(yè)文化項(xiàng)目打造和實(shí)施、員工敬業(yè)度提升、績(jī)效考核制度擬定及推行。

        HRBP團(tuán)隊(duì):分布在各個(gè)分公司,基本上除一二線城市會(huì)設(shè)置多名HRBP外,其他城市大致3~4家機(jī)構(gòu)設(shè)置一位專職HRBP,對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)無專職HRBP機(jī)構(gòu),以設(shè)置人事行政崗位來配置。分支機(jī)構(gòu)HRBP在分公司實(shí)施HR六大模塊的實(shí)操職能,是COE團(tuán)隊(duì)與各個(gè)業(yè)務(wù)部門的橋梁,按照COE團(tuán)隊(duì)的政策大方向,負(fù)責(zé)相關(guān)工作在各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的落地和實(shí)施。如:各個(gè)分支機(jī)構(gòu)招聘計(jì)劃的實(shí)施、分支機(jī)構(gòu)員工溝通及各類案件處理、員工生命周期類工作實(shí)操、薪酬福利在各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的落地實(shí)施等。

        SSC團(tuán)隊(duì):基本集中在總部,針對(duì)某些事務(wù)性工作,通過設(shè)置專人或者通過相關(guān)系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)具體功能。目前A公司的SSC團(tuán)隊(duì)打造正處于起步階段,僅僅實(shí)現(xiàn)了部分事務(wù)型職能,如:?jiǎn)T工熱線啟用、員工生命周期服務(wù)(各類勞動(dòng)合同變更協(xié)議出具、解除協(xié)議出具、勞動(dòng)合同續(xù)訂書出具等)、薪酬和社保類工作(薪酬數(shù)據(jù)系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)并人工復(fù)核、外包供應(yīng)商對(duì)口社保公積金類服務(wù))。

        三、基于實(shí)施HR三支柱模式的思考

        1三支柱基點(diǎn)分工的科學(xué)化重組

        不同的公司實(shí)行三支柱模式,基點(diǎn)所承擔(dān)的工作內(nèi)容應(yīng)該都有不同之處,對(duì)于A公司來說,在模式啟用之初,公司還是以高度集權(quán)的風(fēng)格為主,所以COE基點(diǎn)的版圖較大,而SSC和HRBP的版圖較小,且SSC和HRBP的邊界也不清晰,HRBP版圖中也有很多SSC的工作內(nèi)容,且SSC版圖也并不健全。隨著公司的日益發(fā)展,這種局面在逐漸改善,并且在向更加科學(xué)合理的方向轉(zhuǎn)變,三個(gè)支柱支點(diǎn)的板塊占比越來越均衡、板塊邊界趨向明顯、板塊內(nèi)部的構(gòu)造也日益完善,整體結(jié)構(gòu)在向科學(xué)化重組的方向發(fā)展。

        2三支柱框架的穩(wěn)定組合

        經(jīng)過公司運(yùn)行了幾年三支柱的模式,也遇到了發(fā)展瓶頸,那就是三大支點(diǎn)各執(zhí)一面,互相之間的配合并不融洽,甚至?xí)?jīng)常發(fā)生沖突,這就導(dǎo)致三支柱的框架非常不穩(wěn)定,長(zhǎng)此以往會(huì)極大影響到部門的整體效能。例如,COE推行全國(guó)校園招聘計(jì)劃,要求分支機(jī)構(gòu)HRBP在各地推行落地,問題隨之而來,HRBP抱怨COE的整體方案沒有考慮到各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的招聘崗位特色、城市特點(diǎn)、機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人管理風(fēng)格等因素,方案在當(dāng)?shù)芈涞乩щy重重,COE在統(tǒng)籌性工作上支持不足夠;COE抱怨HRBP不理解他們的統(tǒng)籌辛苦,推脫各地推進(jìn)實(shí)施的責(zé)任,只想依賴COE的支持。該類事例幾乎比比皆是。這種不穩(wěn)定的組合不是三支柱模式的正常狀態(tài),可以嘗試幾個(gè)方面進(jìn)行改善:(1)嘗試讓部分COE人員兼崗區(qū)域HRBP的角色,日常工作中加入相關(guān)內(nèi)容,使得COE可以逐漸了解機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀。(2)讓HRBP多參與COE的政策制定討論會(huì)及項(xiàng)目,可以選取優(yōu)秀并有代表性的HRBP作為重大COE項(xiàng)目的項(xiàng)目成員或者領(lǐng)導(dǎo)者,使得HRBP對(duì)相關(guān)政策和項(xiàng)目有更清晰和透徹的了解。(3)加強(qiáng)日常溝通,經(jīng)常組織部門討論會(huì)、交流會(huì),鼓勵(lì)大家發(fā)表不同意見。(4)部門內(nèi)部輪崗,在有條件、可操作的情況下,鼓勵(lì)三支柱不同模塊和崗位的人員進(jìn)行短期輪崗,促進(jìn)部門內(nèi)部活水流動(dòng),有利于盤活部門,促進(jìn)部門內(nèi)部的溝通交流。

        3健全總部SSC的職能,減輕HRBP負(fù)擔(dān)

        按照目前現(xiàn)狀,分支機(jī)構(gòu)HRBP的工作內(nèi)容中還承擔(dān)了很多SSC的內(nèi)容,這部分內(nèi)容并沒有完全交付到SSC,這會(huì)導(dǎo)致分散了很多HRBP的精力,讓他們沒有足夠的時(shí)間去了解業(yè)務(wù),去做更多屬于HRBP該做的有建設(shè)性的工作。基于此,有如下改進(jìn)方案:(1)人力資源系統(tǒng)的功能完善:很多事務(wù)性工作,諸如員工生命周期管理、薪酬統(tǒng)計(jì)管理等,可以更多依托于系統(tǒng),將HRBP從這些事務(wù)中解脫出來。(2)總部SSC的職能健全:伴隨總部SSC團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)完善和職能健全,將分支機(jī)構(gòu)的事務(wù)性工作分擔(dān)起來。(3)優(yōu)化工作流:事務(wù)性工作建立起SOP,簡(jiǎn)化復(fù)雜工作流程,搭建SOP手冊(cè),使得事務(wù)性工作實(shí)操效率提高。(4)部分工作事項(xiàng)可以委托專業(yè)人力資源公司操作,減輕公司內(nèi)部HR團(tuán)隊(duì)的事務(wù)性工作負(fù)擔(dān)。

        4做有溫度的HRBP

        HRBP在公司內(nèi)部,相對(duì)于COE和SSC是距離業(yè)務(wù)部門最近的,如果說COE基于是專家和政策的權(quán)威,會(huì)些許偏冷面;SSC更多的是以事務(wù)性流程操作為主,也會(huì)些許機(jī)械化,那么HRBP則不同,在處理各類問題的時(shí)候,應(yīng)該秉承真正及業(yè)務(wù)之所急、滿業(yè)務(wù)之所需,同時(shí)需要把COE的各類政策制度用潤(rùn)物細(xì)無聲的方式推行到業(yè)務(wù)部門內(nèi)部,最終的目標(biāo)不單純是完成某項(xiàng)項(xiàng)目或工作,而應(yīng)該是用柔軟的手腕,推動(dòng)項(xiàng)目和工作更好的落地和解決。舉個(gè)事例,某分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理非常注重團(tuán)隊(duì)凝聚力、員工敬業(yè)度、員工關(guān)懷性文化等,雖然在COE的大政策下,公司已經(jīng)配備了相對(duì)健全的政策,但該機(jī)構(gòu)總經(jīng)理還是不太滿意。對(duì)此,HRBP根據(jù)該機(jī)構(gòu)總經(jīng)理的要求,以及分公司的城市特色和人員情況,設(shè)計(jì)了一套員工關(guān)懷方案,比如:(1)員工生日及入司周年日。每到這類日子,提前提醒機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人,協(xié)助他在公司微信群發(fā)出祝福及慰問信息;并為每個(gè)員工準(zhǔn)備特色禮品發(fā)放;安排月度生日會(huì)、慶祝會(huì)等,對(duì)相應(yīng)員工進(jìn)行關(guān)懷問候。(2)特別節(jié)日的關(guān)懷計(jì)劃。三八節(jié)的一束鮮花;圣誕節(jié)的小型party;兒童節(jié)的親子活動(dòng)等。尤其在具有慰問感謝意義的感恩節(jié),HRBP會(huì)協(xié)助機(jī)構(gòu)總經(jīng)理為每一個(gè)員工的家屬撰寫一封感謝信,信件內(nèi)容包含“分享公司的發(fā)展榮譽(yù)、分享每一位員工的成長(zhǎng)、對(duì)家人的關(guān)懷和問候?!毙偶轻槍?duì)每個(gè)員工“私人訂制”,所花費(fèi)精力雖是非常巨大的,但也收到了很好的效果。(3)豐富且有特色團(tuán)隊(duì)建設(shè)。根據(jù)業(yè)務(wù)節(jié)奏、業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)的不同時(shí)刻,設(shè)計(jì)特色團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng),助推團(tuán)隊(duì)凝聚力打造。

        5HRBP的“魔法帽”

        如果把COE比作一頂“博士帽”,SSC比作一頂“操作安全帽”,那么HRBP就應(yīng)該是一頂“魔法師的魔術(shù)帽”。HRBP與業(yè)務(wù)一線接觸,會(huì)遇到各式各樣、形形色色的事件,雖然處理各類事件,按照COE的政策或者SSC的流程都會(huì)有相關(guān)的指導(dǎo)性規(guī)定,但是人是千變?nèi)f化的、事情更是千變?nèi)f化的,需要HRBP拿出自己的“魔法帽”,根據(jù)不同的情形,發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力,設(shè)計(jì)出最適合的解決方案,才能使得問題更好的解決。

        6在各業(yè)務(wù)部門樹立HRBP威信

        要成為一名合格的HRBP,能夠在業(yè)務(wù)部門內(nèi)部建立起信任度,是非常重要的。當(dāng)業(yè)務(wù)部門做年度人力計(jì)劃編制時(shí),會(huì)主動(dòng)來找到你問到你的建議;當(dāng)業(yè)務(wù)部門近期遇到人才匱乏,招聘困難的問題,會(huì)來讓你幫忙分析原因,提供解決策略;當(dāng)業(yè)務(wù)部門內(nèi)部出現(xiàn)棘手的員工案件,會(huì)第一時(shí)間找到你來咨詢專業(yè)解決方案;諸如此類等。如果有以上類似的情況,那么這個(gè)HRBP的威信應(yīng)該是已經(jīng)有了一定程度的建立,那么如何樹立威信呢?有如下建議:(1)要主動(dòng)積極的接近業(yè)務(wù),比如多參與業(yè)務(wù)部門的工作會(huì)議、多與一線員工溝通交流、與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理建立良好關(guān)系等,要讓部門覺得HRBP不是高高在上的“檢察官”、“督導(dǎo)員”,而是真正與他們站在一起的戰(zhàn)略伙伴。(2)當(dāng)業(yè)務(wù)部門需要HRBP幫助的時(shí)候,要全面綜合考慮、周全計(jì)劃,切勿教條死板,設(shè)計(jì)幾套可行性方案,供業(yè)務(wù)部門去選擇,要秉承宗旨是助力業(yè)務(wù)發(fā)展的原則不變,真正幫助到業(yè)務(wù)部門。把業(yè)務(wù)部門當(dāng)成是自己的客戶一樣真誠(chéng)及認(rèn)真的服務(wù),用“產(chǎn)品經(jīng)理思維”來實(shí)施自己的服務(wù)和工作。(3)要掌握專業(yè)的人力資源知識(shí),處理事情要有人力資源敏感度,每項(xiàng)工作的推行都要專業(yè)負(fù)責(zé),做到盡量讓業(yè)務(wù)部門滿意。

        7爭(zhēng)做業(yè)務(wù)部門的“營(yíng)養(yǎng)師”

        在過往很多時(shí)候,業(yè)務(wù)部門只有在遇到問題了,才會(huì)找到HRBP參與“救火”,而實(shí)質(zhì)上,沒有發(fā)現(xiàn)和解決業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的痛點(diǎn),只會(huì)導(dǎo)致一些潛在的問題會(huì)在后面導(dǎo)致更嚴(yán)重的事故。所以身為HRBP,“救火隊(duì)員“不是最好的角色,而是應(yīng)該幫業(yè)務(wù)部門做一下“身體問診”,找到風(fēng)險(xiǎn)和問題的所在,然后去設(shè)計(jì)一套“營(yíng)養(yǎng)搭配計(jì)劃”,把風(fēng)險(xiǎn)和問題扼殺在搖籃里,保證業(yè)務(wù)發(fā)展朝向更穩(wěn)定健康的方向發(fā)展。舉個(gè)事例,A公司某機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人氣急敗壞的找到HRBP,說不想與某銷售員工續(xù)簽合同了,但是該員工索要經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金,且該員工提到不認(rèn)可上個(gè)季度考核降級(jí)降薪的結(jié)果,索要工資補(bǔ)償。機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人不想滿足該員工的訴求,要求立即解除。

        HRBP診斷這個(gè)問題后發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)主要問題點(diǎn):用人部門此前并未把這個(gè)員工工作表現(xiàn)不好的情況告知HR;該員工并未簽署上季度降級(jí)降薪的勞動(dòng)合同變更協(xié)議。所以這會(huì)導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金和工資補(bǔ)償均需要給到員工。在處理完這個(gè)問題后,HRBP協(xié)助機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人梳理問題點(diǎn),提出了如下建議:(1)建議對(duì)于勞動(dòng)合同到期或試用期到期前的員工,提前1個(gè)月進(jìn)行工作表現(xiàn)溝通,對(duì)績(jī)效表現(xiàn)不佳的員工務(wù)必提前做好處理計(jì)劃。(2)對(duì)于銷售人員基本法培訓(xùn)記錄簽署情況進(jìn)行排查,因?yàn)榛痉ㄖ杏兴嘘P(guān)于考核的辦理辦法,所以是否及時(shí)對(duì)銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)并做好培訓(xùn)記錄簽署,是后面有類似不認(rèn)可考核調(diào)整情況的必要證據(jù)。(3)對(duì)于銷售人員季度考核調(diào)整職級(jí)和薪酬的勞動(dòng)合同變更書,務(wù)必第一時(shí)間安排溝通簽署,并交由HR歸檔,若有拒絕簽署的情況,要第一時(shí)間進(jìn)行溝通處理。如上幾項(xiàng)工作,都是為了避免類似突發(fā)狀況發(fā)生所采取的方案計(jì)劃。

        四、結(jié)語

        雖然有很多類型的企業(yè)在實(shí)施HR三支柱的模式架構(gòu),但真正能夠?qū)⑦@種模式的精髓發(fā)揮到位的恐怕還是少數(shù),就像A公司一樣,大多企業(yè)都是在探索更有效的發(fā)揮三支柱模式優(yōu)勢(shì)的道路上前進(jìn)著。

        參考文獻(xiàn):

        [1]新海HRBP是這樣煉成的[M]北京:中華工商聯(lián)合出版社,2015

        [2]馬海剛,彭劍鋒,西楠HR+三支柱[M]北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社,2017

        作者簡(jiǎn)介:

        高靜,中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院在職研究生,供職于招商信諾人壽保險(xiǎn)有限公司山東分公司;研究方向:人力資源管理。

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