摘要：本文闡述了管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的內(nèi)涵，結(jié)合企業(yè)管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的必要性和可行性分析以及兩個(gè)理論評(píng)價(jià)模型的研究，提出了企業(yè)管理中業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系構(gòu)建的策略：一是全員參與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，二是完善現(xiàn)代企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制，三是將EVA引入業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理;業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià);管理體系;構(gòu)建

中圖分類號(hào)：F275 ?文獻(xiàn)識(shí)別碼：A ?文章編號(hào)：

2096-3157（2019）29-0071-02

一、前言

從2000年開始先后出現(xiàn)了多種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，如財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)量化評(píng)估方法、平衡計(jì)分卡和業(yè)績(jī)?nèi)抢忡R等。盡管該領(lǐng)域的研究和討論已經(jīng)在中國(guó)開始，但研究成果相對(duì)較少，仍缺乏系統(tǒng)而全面的討論。績(jī)效管理是企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)，它充分展示了公司的戰(zhàn)略執(zhí)行能力。經(jīng)過對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行有效評(píng)價(jià)，來(lái)使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行決策。它還可以為運(yùn)營(yíng)商和其他利益相關(guān)方提供充分的基礎(chǔ)，以便根據(jù)評(píng)估結(jié)果做出更有效的決策。

二、企業(yè)管理中的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的內(nèi)涵

企業(yè)管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是各級(jí)管理者的從全局考慮謀劃，實(shí)施實(shí)現(xiàn)全局目標(biāo)的控制活動(dòng)和利用經(jīng)濟(jì)資源實(shí)現(xiàn)最大程度滿意度。通過追蹤績(jī)效評(píng)估的歷史演變，我們可以發(fā)現(xiàn)績(jī)效評(píng)估逐步系統(tǒng)地發(fā)展。無(wú)論是理論上還是實(shí)踐上，它們不再局限于使用單一財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量績(jī)效，而是逐漸將研究前景轉(zhuǎn)移到評(píng)估目標(biāo)、評(píng)估指標(biāo)、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估方法等領(lǐng)域，并提出績(jī)效評(píng)估體系的概念，重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)方面：

1目標(biāo)管理理論

目標(biāo)理論的基礎(chǔ)是目標(biāo)設(shè)置理論，其背后的原則是激勵(lì)動(dòng)機(jī)理論。激勵(lì)動(dòng)機(jī)理論將人們的熱情與需求和人類動(dòng)機(jī)聯(lián)系起來(lái)。換句話說(shuō)，動(dòng)機(jī)不是由人的需要引起的，而是由人的行為引起的。只有了解人的需求與動(dòng)機(jī)的定律性，才可以預(yù)測(cè)人的行為，繼而引導(dǎo)人的行為，安排人們的熱情。一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)一個(gè)人有某種需要而不滿意時(shí)，會(huì)產(chǎn)生某種憂慮和緊張的心理狀態(tài)，在設(shè)定能夠滿足需要的目標(biāo)時(shí)，這種緊張和焦慮的精神狀態(tài)變成了動(dòng)力，鼓勵(lì)人們參與到管理中來(lái)。

2系統(tǒng)管理理論

系統(tǒng)方法分析管理系統(tǒng)在西方把它稱作為最新管理理論。企業(yè)的初始生產(chǎn)力是一個(gè)由兩個(gè)因素組成的系統(tǒng)：人力和物質(zhì)，即“雙因素理論”。管理系統(tǒng)的進(jìn)一步發(fā)展包括三個(gè)因素：人物和環(huán)境，進(jìn)行全面詳細(xì)的系統(tǒng)分析后，構(gòu)建開放的管理系統(tǒng)，即“三因素論”。

三、企業(yè)管理中業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的必要性和可行性分析

1企業(yè)管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的現(xiàn)實(shí)需求

績(jī)效評(píng)估是公司治理的一個(gè)有機(jī)和有效的部分。公司治理理論的逐步演變將促進(jìn)績(jī)效評(píng)估模型和方法的不斷改革和發(fā)展。以股東財(cái)富為指導(dǎo)的公司治理下，他的績(jī)效評(píng)估模型是EVA模型和平衡計(jì)分卡模型，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)估模型。公司治理在企業(yè)價(jià)值最大化的方向上，他的績(jī)效評(píng)估模型是與利益相關(guān)的鏈接模式，以及財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)定量評(píng)價(jià)指標(biāo)兩大體系構(gòu)成。評(píng)價(jià)的主要方法是比較分析法。在內(nèi)部管理模式下，監(jiān)事和監(jiān)事會(huì)，董事，董事會(huì)，股東和股東大會(huì)是績(jī)效考核的主體，評(píng)估內(nèi)容的關(guān)鍵是業(yè)務(wù)結(jié)果的相關(guān)指標(biāo)以及公司評(píng)估的財(cái)務(wù)狀況和總結(jié)，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵是目標(biāo)和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，然后確定選擇適當(dāng)?shù)墓局卫砟Ｐ偷倪m當(dāng)方式。業(yè)務(wù)績(jī)效評(píng)估與公司治理評(píng)估之間存在邏輯關(guān)系。要提高公司治理各要素與結(jié)構(gòu)之間關(guān)系的客觀要求，就是要建立一套系統(tǒng)、科學(xué)的績(jī)效評(píng)估方法體系和內(nèi)容。改善公司治理的基礎(chǔ)是科學(xué)系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估體系。建立科學(xué)、系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估體系后，使公司得到更好的管理?？傮w而言，公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與治理效果有著直接相互依存的關(guān)系，公司管理系統(tǒng)的主要模型是代理系統(tǒng)，基礎(chǔ)設(shè)施是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。

2企業(yè)財(cái)務(wù)管理能力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建創(chuàng)新研究

企業(yè)的財(cái)務(wù)管理能力一般由學(xué)術(shù)界劃分為四類：第一類，學(xué)習(xí)能力;第二類，財(cái)務(wù)關(guān)系能力;第三類，財(cái)務(wù)控制能力;第四類，信息處理能力。一系列相關(guān)行為組成每一個(gè)能力階段，某一種行為又由許多目標(biāo)構(gòu)成，唯有這些行為被全部掌握和執(zhí)行時(shí) ，才能達(dá)到該階段的財(cái)務(wù)管理能力。盡管這四種能力彼此獨(dú)立，但它們相互之間存在一定的制約性和平衡性。

3推行企業(yè)管理業(yè)績(jī)是企業(yè)能持續(xù)發(fā)展的必然

首先，性能標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定。績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效過程管理都是圍繞組織的目標(biāo)，是否可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是衡量績(jī)效管理成功與否的重要標(biāo)準(zhǔn)。其次，提升管理效率。業(yè)績(jī)管理指引了管理方向，管理者需要運(yùn)用管理藝術(shù)，通過必要的組織、協(xié)調(diào)、輔導(dǎo)、支持、監(jiān)督和檢查等管理方法，大大提高了管理效率。迄今為止，公司的目標(biāo)并不局限于利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)價(jià)值增值是企業(yè)人力資源的重心要素的保障。企業(yè)應(yīng)該把人力資源管理的重心放在核心競(jìng)爭(zhēng)能力的鑄造上。

四、兩個(gè)理論評(píng)價(jià)模型分析

1杜邦模型及其分析

Dupont公司首次在美國(guó)使用的杜邦分析方法，通過其若干主要財(cái)務(wù)比率與全面評(píng)估股東的業(yè)績(jī)、公司利潤(rùn)和企業(yè)的業(yè)績(jī)，全面分析了公司的財(cái)務(wù)狀況。從財(cái)務(wù)角度看，杜邦模型是一個(gè)從上到下全面分析公司財(cái)務(wù)狀況的模型，在實(shí)踐中用于利用股東利息的利潤(rùn)來(lái)顯示資本回報(bào)率。

2平衡計(jì)分卡（BSC）

科爾斯平衡計(jì)分卡是由美國(guó)哈佛大學(xué)教授羅伯特提出，其目的在于分析企業(yè)所擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，從企業(yè)自身評(píng)價(jià)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)過程是否合格。其主要評(píng)價(jià)指標(biāo)是企業(yè)各類資產(chǎn)周轉(zhuǎn)程度，各項(xiàng)資源是否得到了最大程度上的合理利用，企業(yè)目前的整體運(yùn)營(yíng)狀態(tài)、資產(chǎn)耗費(fèi)情況、“決策-行動(dòng)”流程合理性高低是否滿足企業(yè)適應(yīng)動(dòng)態(tài)變化的行業(yè)和適應(yīng)難以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的市場(chǎng)然后不斷追求更好發(fā)展的要求。平衡計(jì)分卡不僅解決了企業(yè)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的缺陷，而且在評(píng)估公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)方面發(fā)揮了重要作用。一個(gè)平衡的指標(biāo)系統(tǒng)不僅要克服傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理固有的局限性，還在評(píng)估公司財(cái)務(wù)管理的效率方面發(fā)揮了重要作用，特別是將財(cái)務(wù)管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略管理任務(wù)聯(lián)系了起來(lái)。

五、企業(yè)管理中業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系構(gòu)建的策略

1全員參與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

企業(yè)是一個(gè)龐大的集體，由企業(yè)的創(chuàng)始人、決策小組、企業(yè)各部門的領(lǐng)導(dǎo)和下屬組成。企業(yè)的發(fā)展離不開這個(gè)環(huán)節(jié)中人員的密切合作和明確的分工。因此，公司的績(jī)效考核工作也應(yīng)充分配備人員，使基層員工也充當(dāng)管理決策者制定相應(yīng)的策略。此外，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理必須聽取基層工作人員的需要，并就財(cái)務(wù)問題向公司提供咨詢意見，聽取相關(guān)專家的財(cái)務(wù)意見，積極鼓勵(lì)各部門和企業(yè)基層員工的管理參與績(jī)效評(píng)估體系。同時(shí)，在財(cái)務(wù)管理工具的應(yīng)用中，有必要確保企業(yè)中的每個(gè)人都能完全控制工具的使用方式。這將確保企業(yè)的財(cái)務(wù)效率和內(nèi)部溝通，并且管理層也可以知道每個(gè)員工對(duì)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。

2完善現(xiàn)代企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效評(píng)估是現(xiàn)代企業(yè)管理和控制系統(tǒng)的兩個(gè)主要內(nèi)容，并有著密切的關(guān)系。它們與其他系統(tǒng)一起形成了一種相對(duì)復(fù)雜的內(nèi)部關(guān)系，激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效評(píng)估是現(xiàn)代企業(yè)管理和控制系統(tǒng)的兩個(gè)主要內(nèi)容，并有著密切的關(guān)系。它們與其他系統(tǒng)一起形成了一種相對(duì)復(fù)雜的內(nèi)部關(guān)系，這種關(guān)系由企業(yè)的總體目標(biāo)引導(dǎo)，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)力并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。在績(jī)效評(píng)估激勵(lì)機(jī)制中，公司股東大會(huì)，董事會(huì)，監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營(yíng)者等不同實(shí)體建立不同的制衡機(jī)制，協(xié)調(diào)各主體的責(zé)任和權(quán)力。避免信息不對(duì)稱造成的跨主體。矛盾仍在繼續(xù)，表現(xiàn)為欺詐和虛假舉報(bào)等問題，并實(shí)現(xiàn)了克制和激勵(lì)的效果。同時(shí)，在公司的總體目標(biāo)不可動(dòng)搖的情況下，更多的個(gè)人目標(biāo)被整合，并且通過滿足員工的個(gè)人需求和職業(yè)愿望以及成就來(lái)激勵(lì)員工，為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值。最重要的是基于運(yùn)營(yíng)商績(jī)效評(píng)估的激勵(lì)薪酬設(shè)計(jì)，包括基本工資，風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償和福利待遇。

3將EVA引入業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系

經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是評(píng)估公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的新綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)。假如經(jīng)濟(jì)增加值為正，則意味著企業(yè)收入大于投資成本;假如是負(fù)數(shù)，就算會(huì)計(jì)報(bào)告有盈余，也表示股東的資本正在減少，該公司正在遭受損失?？梢钥闯?，與傳統(tǒng)績(jī)效考核指標(biāo)相比，EVA指標(biāo)側(cè)重于企業(yè)的資本成本，這也是EVA指標(biāo)的最重要特征。根據(jù)傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估體系，許多合資企業(yè)都是有利可圖的，但實(shí)際上，利潤(rùn)低于機(jī)會(huì)成本的那些國(guó)有企業(yè)在實(shí)際上是虧損的。引入EVA指標(biāo)可精確評(píng)估國(guó)有企業(yè)的績(jī)效，給予國(guó)有企業(yè)增加企業(yè)利潤(rùn)與提高業(yè)務(wù)水平的引導(dǎo)。

六、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，公司的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，管理模式，組織結(jié)構(gòu)，客戶需求等都發(fā)生著深刻的變化。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不僅是數(shù)量和成本的競(jìng)爭(zhēng)，而且是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的以客戶為中心，建立質(zhì)量、人才和技術(shù)創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)。原有的績(jī)效評(píng)估體系顯然不適應(yīng)知識(shí)時(shí)代的企業(yè)管理和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的需要。在這方面，建立一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)績(jī)框架，有效衡量其他資源的業(yè)績(jī)，在理論上和實(shí)踐上都很重要。企業(yè)要管理績(jī)效評(píng)估體系放在企業(yè)的重要位置，并確認(rèn)它可以在企業(yè)管理過程中充分滲透，更好地發(fā)揮評(píng)估體系。讓管理者能在企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展方向上給予供幫助，進(jìn)一步促進(jìn)管理人員作出正確的決定。除此之外，目前的績(jī)效評(píng)估模型側(cè)重于價(jià)值創(chuàng)造模型下的績(jī)效評(píng)估，引入綜合和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，并規(guī)避管理層只關(guān)注績(jī)效表現(xiàn)的短視行為管理績(jī)效評(píng)估體系，適當(dāng)給員工帶來(lái)工作壓力，督促員工努力工作，促進(jìn)公司各部門的工作能更好地完成，使公司更新活力。一家公司不僅僅是簡(jiǎn)單的經(jīng)濟(jì)部門，它是一個(gè)由各種部門組成的系統(tǒng)性的整體，公司的復(fù)雜性讓企業(yè)的管理方式呈現(xiàn)出多樣化。

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作者簡(jiǎn)介：

王魯磊，供職于海天塑機(jī)集團(tuán)有限公司，對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國(guó)際商學(xué)院在職人員高級(jí)課程研修班學(xué)員。