李義常

民企的管理會計工作有四大基礎(chǔ)，一是服務(wù)意識，二是信息化建設(shè)，三是預(yù)算和績效考核方案，四是全員股權(quán)激勵。這是我從多年的民企財務(wù)管理工作經(jīng)歷中總結(jié)出來的理念。

服務(wù)意識是企業(yè)文化層面的，是人力資源的基礎(chǔ);信息化建設(shè)是理順流程、準確核算的基礎(chǔ);預(yù)算和績效考核方案是促進企業(yè)經(jīng)營、提高企業(yè)產(chǎn)出效益的基礎(chǔ);而全員股權(quán)激勵，則是民企涅槃騰飛、更上一層樓的基礎(chǔ)。

這四個基礎(chǔ)，其實是層次遞進、有一定因果關(guān)系的。民企有了好的文化氛圍，員工具備發(fā)自內(nèi)心的服務(wù)意識，企業(yè)推進信息化建設(shè)才會事半功倍;這也是管理會計必備的品格。民企有了好的數(shù)據(jù)化信息化工具，才能有效推進預(yù)算和績效考核方案。

幾乎每一個民企，都在搞績效考核。大大小小的方案，各種形式的考核，工作態(tài)度打分，遵章守紀打分，6S管理打分，五五制，三七分……;績效考核變成了對員工的輪番轟炸。我從來沒有對員工搞過打分制，因為我自己對這一套心理上是抗拒的。我給民企擬定的績效考核方案，只有一項，就是對增長量或者增長率的考核。后來我偶爾看過兩句話，一句是：你給員工多少工資呀，讓他們天天聽你嘮叨;另一句是：我看過的最沒有情商的老板，是天天給員工講道理。我在心里默念多少遍：世上還真有這樣對的話。

績效考核方案的制定和推行過程，是這樣的：

（1）選取主要指標，制定年度預(yù)算;這個預(yù)算指標與績效考核的指標是一致的。高會里這叫關(guān)鍵績效指標。

（2）根據(jù)關(guān)鍵績效指標的預(yù)定增長率或者增長量，制定績效考核方案;這至少要開三次中層以上會議，至少要報老板修訂五次。（管理會計實際上是老板與員工之間的中間人，做得好會造福員工，讓老板受益。做得不好就會受夾板氣。關(guān)鍵還是個人能力。）

（3）預(yù)算執(zhí)行情況分析。要每月進行分析，5號以前就要發(fā)布預(yù)算執(zhí)行情況報表，微信群發(fā)布，會議發(fā)布并分析，分析成本和費用情況，分析收入增減的原因等等。

（4）績效工資計算：績效考評的結(jié)果，必須落實到員工的績效工資上。員工當月的績效工資，多了少了，員工自己根據(jù)簡單明了的計算公式就可以算出來。

（5）績效當月兌現(xiàn)：績效考評結(jié)果，必須當月公示，當月兌現(xiàn);公開公正，不一定公平，但必須準確。

（6）加強產(chǎn)品報價核算，制定最低出廠價：這是為了避免業(yè)務(wù)部門只顧出貨量而隨意降價的行為。

（7）理順退貨流程和質(zhì)量事件追溯流程：銷售退貨是出貨量的減項;同時對于退貨造成的損失，包括運輸費用等，應(yīng)明確由相關(guān)部門承擔(dān)部分責(zé)任，扣減其績效工資。

以我為一家高新技術(shù)企業(yè)制定的績效考核方案為例，簡明說明績效方案的出臺過程。這家高新環(huán)保設(shè)備制造企業(yè)效益較好，年銷售額七千萬元左右，在青島地區(qū)小有名氣。老板不太愿意讓員工知道利潤水平，因此我選取了員工和老板都能接受的，也比較容易核算的發(fā)貨收入作為關(guān)鍵預(yù)算指標和關(guān)鍵績效指標，進行年度預(yù)算的制定和績效考核方案的制定。

這家民企屬于那種標準的草根企業(yè)，某一方面的競爭優(yōu)勢，使其具有充分的訂單源，和較高的毛利率維持;但經(jīng)營管理方面遇到瓶頸，銷售收入連續(xù)三年維持在6千萬到7千萬之間，而且基本呈下降趨勢。該公司的財務(wù)數(shù)據(jù)比較完整，有三年以上的收入數(shù)據(jù)作為比較，這是我為其制定新年度預(yù)算的基礎(chǔ)。經(jīng)與管理層和老板的再三協(xié)商，我為其最終制定了2016年度銷售一億元的收入預(yù)算目標;分解到每個月，就是月均835萬元的收入預(yù)算指標。從15年的6千萬元，到16年的一億元，這是一個質(zhì)的的突破，如果能實現(xiàn)這一目標，這家企業(yè)就會真正突破瓶頸，進入一個新的平臺。

為推進績效考核政策，這之前我用半年的時間，對其財務(wù)和供應(yīng)鏈進行了信息化改造，使閑置三年、成本20萬元的ERP軟件真正發(fā)揮作用。

一、以2015年發(fā)貨總額和2016年收入預(yù)算為基礎(chǔ)，制定相關(guān)績效考核方案

以2015年發(fā)貨總額和月均發(fā)貨額為基數(shù)，制定基層管理人員的績效考核方案;以2016年的總收入預(yù)算和月均收入預(yù)算，作為中層及以上管理人員績效考評的基礎(chǔ)。2015年發(fā)貨總額6000萬元，月均500萬元。2016年收入預(yù)算1億元，月均835萬元。

二、基層管理人員績效考核方案

（1）車間和后勤等非計件的基層管理人員，月薪以目前的計時工資為主體。如果當月發(fā)貨不足500萬元，則沒有績效工資;如果發(fā)貨超過500萬元，則增長的部分在彌補上一個月的發(fā)貨缺項以后，再計算績效工資。年度終了仍有缺項，如果新年度績效政策有變化，則不再彌補。

（2）基層管理人員的績效工資，按發(fā)貨增長量的萬分之二計算;同時與實際出勤天數(shù)銜接，全勤可得全額績效，缺勤則按天數(shù)扣減。

（3）例如某月份發(fā)貨收入600萬元，超額100萬元，則每個基層管理人員的績效工資就是200元。

三、中層及以上管理人員績效考核方案

（1）本年度工資有調(diào)增的中層管理人員，新調(diào)增的部分全部作為績效工資，納入績效考核范圍。

（2）2016年度的月度發(fā)貨基數(shù)是500萬元;如果當月發(fā)貨不足500萬元，則沒有績效工資;如果發(fā)貨超過500萬元，則增長的部分在彌補上一個月的發(fā)貨缺項以后，再計算績效工資。年度終了仍有缺項，如果新年度績效政策有變化，則不再彌補。

（3）2016年的收入預(yù)算指標是1億元，月均835萬元。當月完成預(yù)算目標，可得全額績效工資;超過或低于當月目標，則相應(yīng)增減績效工資。

（4）員工調(diào)增的績效工資，除以月均預(yù)算收入指標（835萬元），就是該員工的績效工資系數(shù)。假定某員工原定工資4000元，調(diào)增績效工資2000元，則其績效工資系數(shù)=2000/835=2.4;假定2016年某月份該公司完成收入700萬元，則該管理人員當月的績效工資=700*2.4=1680元，當月工資總額為4000+1680=5680（元）。

（5）績效工資計入員工的應(yīng)發(fā)工資總額，按實際出勤天數(shù)計算，滿勤可得全額績效工資，缺勤則扣減。

四、車間一線員工績效考核方案

車間一線員工的工資全部按照計件工資制核算，并按照上一年度的生產(chǎn)量，核定本年度各班組的年度和月度產(chǎn)量基數(shù);當月產(chǎn)量超過基數(shù)的部分，按照1.3倍人工價格核算。

上述績效考核方案實施以后，該公司上半年每個月的銷售收入都在一千萬元以上，全年實現(xiàn)收入1億元以上，穩(wěn)步超越了主營業(yè)務(wù)收入瓶頸。老板吃驚，我也吃驚，這些可敬的產(chǎn)業(yè)工人，居然蘊藏著這么大的創(chuàng)造力。

所以，績效考核在民企的落地，關(guān)鍵還在于實在的數(shù)據(jù)，實在的核算兌現(xiàn)實在的績效工資。制度為輕，數(shù)據(jù)為重。