王琰 彭悅

[摘 要]隨著全球經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，各行各業(yè)的競爭也在不斷地加劇。這使得企業(yè)的生存和發(fā)展開始面臨著諸多挑戰(zhàn)。為了提高員工的積極性以及團(tuán)隊凝聚力，并且能夠保留管理層和核心員工，企業(yè)家通常會采用股權(quán)激勵來實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展的長期目標(biāo)。而股權(quán)激勵方案必定會影響到企業(yè)的各個方面，尤其是財務(wù)決策方面。文章以華為技術(shù)有限公司為例，分析其股權(quán)激勵計劃對財務(wù)決策各方面的影響，并提出能夠提高企業(yè)財務(wù)決策有效性的相關(guān)建議。

[關(guān)鍵詞]股權(quán)激勵;財務(wù)決策;華為公司

[中圖分類號]F275.5

1 股權(quán)激勵與財務(wù)決策

1.1 股權(quán)激勵

1.1.1 股權(quán)激勵的概念

股權(quán)激勵是讓員工能夠與企業(yè)管理者或者核心領(lǐng)導(dǎo)層一起分享企業(yè)的經(jīng)營利潤，共享企業(yè)成功的紅利，提高企業(yè)的競爭力與戰(zhàn)斗力，并大幅提升公司實力。尤其是在經(jīng)濟(jì)越發(fā)困難的大環(huán)境下，要盡早地不斷整理股權(quán)激勵方案，從而最大程度地留住核心技術(shù)人才，這樣才能不斷提高市場占有率和盈利能力。

1.1.2 股權(quán)激勵的工具

實現(xiàn)股權(quán)激勵的方法有很多，例如上市公司經(jīng)常使用的股票期權(quán)激勵、股票增值權(quán)激勵和虛擬股票激勵。

股票期權(quán)（Stock Option）是指公司與被激勵的員工達(dá)成一致的想法，在約定的條件達(dá)成時，被激勵的員工可以按照雙方約定好的價格購買本公司限定數(shù)額股票的權(quán)利。激勵對象可以選擇不使用這一項權(quán)利。

股票增值權(quán)（Stock Appreciation，SAR）就是公司授予激勵對象享有在約定期限內(nèi)股票的市場價格比約定價格高所帶來收益的權(quán)利，同時承擔(dān)股票市場價值比約定價格低所帶來風(fēng)險的義務(wù)，但是激勵對象不享有現(xiàn)實的股票所有權(quán)，股票價格由公司與激勵對象約定設(shè)置。

虛擬股票（Phantom Stock）也是一項權(quán)利，但不是選擇權(quán)，是一種獲得收益的權(quán)利。被激勵的員工不擁有股票，所以不享有除收益以外的其他權(quán)利，例如表決權(quán)。所以，當(dāng)被激勵的員工離開公司時，他便不再享有其虛擬股票的收益。這種股權(quán)激勵工具可以讓被激勵對象有主觀能動性以及創(chuàng)造性，員工為致力于提高企業(yè)利潤將會更加努力。

1.1.3 股權(quán)激勵的作用

長期有效的股權(quán)激勵在市場上得到了廣泛的發(fā)展，并在美國、日本、英國以及其他歐洲國家取得了良好的效果。在國內(nèi)，股權(quán)激勵被推出來的時間還不長，但它在市場上的發(fā)展很快。它在新一輪國資改革中是一名新星，國有資產(chǎn)改革建議對關(guān)鍵人才實施股票激勵措施，以維持人才。長期的股權(quán)激勵將企業(yè)經(jīng)營的利潤分給被激勵對象作為獎勵;股權(quán)激勵可以緩解企業(yè)管理者在企業(yè)管理中所暴露出來的問題，例如只考慮自我。當(dāng)管理者擁有股權(quán)時，可以使得管理者能夠多多地考慮到股東權(quán)利，因為算是半只腳踏入了股東陣營，這樣也能最大程度地緩解管理者和股東之間緊張的關(guān)系。

1.2 財務(wù)決策

1.2.1 財務(wù)決策的概念

財務(wù)決策是企業(yè)在市場環(huán)境中根據(jù)內(nèi)部因素以及外部影響，選擇和確定財務(wù)計劃和財務(wù)政策的過程，目的在于確定最為令人滿意的財務(wù)方案，以最大化企業(yè)價值。

從市場經(jīng)濟(jì)來看，財務(wù)決策是企業(yè)決策最為核心重要的，財務(wù)決策的成功是企業(yè)的成功，如果財務(wù)決策錯誤可能導(dǎo)致企業(yè)無法良好運轉(zhuǎn)或持續(xù)經(jīng)營?？梢?，企業(yè)要想不斷發(fā)展，需要非常注意財務(wù)決策。

1.2.2 財務(wù)決策的種類

根據(jù)決策所涉及的內(nèi)容，財務(wù)決策可以分為投資決策、籌資決策和股利分配決策。

投資決策是企業(yè)利用經(jīng)營所得或者籌資資金對企業(yè)看好項目、未來發(fā)展方向進(jìn)行投資的決策過程，是企業(yè)財務(wù)決策中最至關(guān)生死的決策。恰當(dāng)且合理的投資決策有助于公司降低風(fēng)險并獲取利潤;反之，不合理的投資決策會使企業(yè)停滯不前，可能還會面臨破產(chǎn)。所以，公司的管理必須周到、準(zhǔn)確，管理者根據(jù)指導(dǎo)原則做出合理的投資決策，以免偏離公司未來的發(fā)展目標(biāo)和業(yè)務(wù)路徑。

籌資決策是指有關(guān)資金籌措的決策，是財務(wù)決策中第二大重要的一項決策。企業(yè)通過多渠道對比各種籌資方式的資金籌措代價，選擇更經(jīng)濟(jì)、更方便的資金來源，明確最好的適合企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)?；I資的目的是投資，籌資策略應(yīng)以充分反映企業(yè)投資需求的投資策略為基礎(chǔ)，為留出足夠企業(yè)未來發(fā)展與投資的資金，籌資決策應(yīng)該盡可能地節(jié)省成本。

股利分配決策是企業(yè)對本年經(jīng)營所得利潤除去下年必須的資金外的部分進(jìn)行分配的決策，股利分配決策能影響外部人員對于公司的價值估計，還能影響公司的股票價格，使員工更積極的工作，更加愛護(hù)相信公司，是企業(yè)內(nèi)部與外部最引人關(guān)注的一項財務(wù)決策。

2 華為公司案例研究

2.1 華為基本概況

華為技術(shù)有限公司（下稱華為）成立于1987年的深圳，是一家施行股權(quán)激勵長達(dá)近三十年的民營企業(yè)。華為控股僅有兩個股東，一個就是華為創(chuàng)始人任正非，持股1.01%;另一個股東是華為投資控股有限公司工會委員會，持股98.99%。華為控股下還有眾多分子公司，統(tǒng)稱為華為公司。如今華為控股領(lǐng)先全球，在2018年世界500強(qiáng)公司榜單中位于第72位，同時也是其中唯一一個沒有上市的公司。它是一家100%由員工持有的民營企業(yè)，通過工會實行員工持股計劃，參與人數(shù)為96768（截至2018年12月31日），參與人僅為公司員工，沒有任何政府部門、機(jī)構(gòu)持有華為股權(quán)。

2.2 華為數(shù)次股權(quán)激勵方案

培訓(xùn)與激勵是穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，能真正激發(fā)企業(yè)活力。而華為公司最令人矚目的激勵模式之一，當(dāng)屬員工持股制（即股權(quán)激勵）?？梢哉f，華為公司是中國最早一批施行股權(quán)激勵的企業(yè)，時至今日在股權(quán)激勵的經(jīng)驗上依舊領(lǐng)先業(yè)界。

2.2.1 創(chuàng)業(yè)期股權(quán)激勵

1990年，創(chuàng)業(yè)初期，因為需要大量的資金用來科研，但是融資卻受到了阻礙，所以管理層決定使用股權(quán)激勵這一辦法。員工可以每股10元的價格購買公司股票，公司稅后利潤的15%作為股權(quán)分紅給參股員工。員工成為公司股東，與華為共進(jìn)退，這就是股權(quán)激勵工具中股票期權(quán)的雛形。

這種模式，在當(dāng)時的中國很是少見。任正非利用股權(quán)激勵進(jìn)行了內(nèi)部融資，既增強(qiáng)了員工對于企業(yè)的歸屬感、穩(wěn)定了當(dāng)時岌岌可危的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，也減輕了公司現(xiàn)金流風(fēng)險，渡過了難關(guān)。

1997年6月，華為公司改變了公司內(nèi)部的股權(quán)結(jié)構(gòu)，兩家公司工會集中托管員工所持股份，并代參股員工行使表決權(quán)，而當(dāng)時的深圳市體改辦也提付同意了華為的改制方案。由此，華為初現(xiàn)工會托管股份。

2.2.2 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫時期的股權(quán)激勵

2001年，中國互聯(lián)網(wǎng)泡沫大爆發(fā)，華為卻借此契機(jī)，推出了全新的股權(quán)模式——虛擬受限股（即虛擬股票）。公司根據(jù)所設(shè)置的評價體系，對員工工作績效進(jìn)行評價，確定員工所獲期權(quán)額度，被激勵員工不擁有股票的所有權(quán)，也沒有持有股票所帶有的表決權(quán)，不能對外部出售被激勵的股票，而且被激勵的員工從公司離職時，他所持有的股票將會自動失效。這就相當(dāng)于限制性股票與虛擬股票的結(jié)合，有著這兩種股票的特點。

這種新型股權(quán)激勵模式讓華為公司在社會波動時也能穩(wěn)定地發(fā)展。虛擬受限股的引入使公司的激勵更好地從固定股票分紅下的普惠激勵轉(zhuǎn)向重點激勵。通過調(diào)整股票的分配方式，更好地維護(hù)整個華為公司的活力。

2.2.3 非典時期的“自愿降薪運動”

2003年，非典來襲，國內(nèi)出口商品到國外受到重大影響，同時與思科的產(chǎn)權(quán)大戰(zhàn)，讓華為公司陷入了困境。為此，華為中層以上領(lǐng)導(dǎo)自愿降薪，同時調(diào)整配股方式。華為新的兌現(xiàn)方式說明，一般員工每年兌現(xiàn)的比例最大不超過個人總股本的25%，對于持股股份較多的核心員工每年可以兌現(xiàn)的比例不超過10%，并且員工3年內(nèi)不允許兌現(xiàn)。這是華為公司針對創(chuàng)業(yè)初期老員工所拿到的期權(quán)股來進(jìn)行處理的股權(quán)激勵方案。

同年，華為控股成立，任正非僅持股1.0708%，其余為華為控股工會持有，華為公司原有的內(nèi)部員工持股、股權(quán)激勵都被平移至華為控股的平臺。2003年的股權(quán)激勵大幅度增加配股額度，激勵重心逐漸偏移到核心員工，這讓華為的中堅力量得到了穩(wěn)定，并為未來的騰飛打好了基礎(chǔ)。

2.2.4 新時期的激勵措施

2008年，全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)，國家經(jīng)濟(jì)社會受到了影響，發(fā)生了變動。華為為了平穩(wěn)渡過此次難關(guān)，并給新員工保留發(fā)展空間，華為規(guī)定員工的配股上限，達(dá)到上限后，就沒有再次參與配股的資格。2008年12月，華為公司公告了新的股權(quán)激勵方案，此次股權(quán)激勵范圍幾乎包括了華為公司內(nèi)部大部分員工。而且華為公司愿意以公司名義為資金不足的員工購買公司股票提供銀行貸款擔(dān)保，員工可以從銀行貸款購買股票，解決了員工資金不足的問題。

到2011年，近三年時間華為公司通過此次股權(quán)激勵就內(nèi)部融資超過了260億元。員工通過股權(quán)激勵方案購買公司股權(quán)，為公司發(fā)展奮斗，參與公司利潤分紅，同步實現(xiàn)公司盈利和員工個人財富增值。而股權(quán)激勵的內(nèi)部融資，可以增加公司的資本比例，無形之中，華為的現(xiàn)金流緊張局面得到了緩解，華為公司在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊中站穩(wěn)了腳步，為如今華為站上巔峰奠定了基礎(chǔ)。這是限制性股票與虛擬股票的完美結(jié)合。

2.2.5 時間單位計劃（TUP）

從2013年起華為為了外籍員工也能參與股權(quán)激勵而新設(shè)計并推出了時間單位計劃（TUP），也可以說為期權(quán)獎勵計劃;2014年起正式開始施行，2018年年報中顯示華為公司全年支出時間單位計劃169.06萬元，占本年凈利潤的28.48%。

時間單位計劃的有效存續(xù)期為授予之日起五年。被授予人將在下一財年基于已生效的時間激勵單位數(shù)量收到年度收益金額的支付款項。收益將于時間激勵單位五年期滿時，或被授予人聘用關(guān)系解除或終止時，予以現(xiàn)金支付給被授予人。

每一名時間單位計劃員工在當(dāng)年都享有某數(shù)量股的虛擬股權(quán)，從第二年開始可以獲得1/3的股票分紅權(quán)，第三年獲得2/3的股票分紅權(quán)，第四年獲得全額的股票分紅權(quán)，第五年在全額獲取股票分紅權(quán)的同時，還進(jìn)行股本增值結(jié)算，同時對個人被授予的某數(shù)量股權(quán)益進(jìn)行清零。這使虛擬股票帶上了限制性條件。

2.3 華為公司股權(quán)激勵對財務(wù)決策的影響

2.3.1 華為公司股權(quán)激勵對投資決策的影響

投資決策的有效性直接影響了企業(yè)能否在激蕩的市場環(huán)境下存活下來，股權(quán)激勵可以調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的投資比例。企業(yè)管理者一般會從投資項目盈利性、投資規(guī)模、長期利益、研發(fā)投入這四個方面來考慮企業(yè)投資決策合理性，使投資決策更有效率，并確保企業(yè)長期的發(fā)展。

（1）股權(quán)激勵影響投資規(guī)模的擴(kuò)大。股權(quán)激勵的施行能促使管理者不斷積極擴(kuò)大投資的規(guī)模，這也相對地增加了投資收益，繼而提高利潤，從而股權(quán)激勵影響投資決策。

自第一次股權(quán)激勵方案實施且資金問題得到解決，華為公司內(nèi)部資金充裕，有能力對看好的項目進(jìn)行投資。隨著股權(quán)激勵的持續(xù)實施，華為公司逐漸擴(kuò)大投資的規(guī)模，增加投資項目的數(shù)量，拓寬投資的業(yè)務(wù)范圍。根據(jù)表1華為公司年報投資活動數(shù)據(jù)，能夠得知2018年華為公司的投資規(guī)模比2017年的投資規(guī)模擴(kuò)大了近三倍。

（2）股權(quán)激勵影響決策執(zhí)行及時性的提高。股權(quán)激勵能夠提高決策及時性，由于決策及時性與公司組織架構(gòu)密切相關(guān)，組織架構(gòu)合理且溝通及時能提高工作效率，員工及時對高層投資決策做出反應(yīng)，減少信息流通所耗費的時間，從而更快完成投資，獲得利潤。

正是因為華為公司的股份98.86%都由96768名員工所分配持有，但總的來說華為公司的實際控股人還是任正非。任正非被大家所默認(rèn)擁有著企業(yè)的絕對控制權(quán)，所以在決策執(zhí)行過程中排除了干擾因素，精簡了華為公司內(nèi)部的組織架構(gòu)，順暢地交流信息。所以一旦投資決策被任正非以及工會委員會代表決定施行，整個華為公司仿佛一支軍隊，令行禁止，堅決地、及時地執(zhí)行這項決策。

（3）股權(quán)激勵影響研發(fā)投入的加大。股權(quán)激勵能讓企業(yè)保持活力，充足的資金以及員工飽滿的熱情投入研發(fā)。研發(fā)是高科技公司最重要方面，一項新技術(shù)的面世能夠改變生活的方方面面，為公司發(fā)展提速，給公司帶來巨大的利潤。

研發(fā)投入是華為公司股權(quán)激勵影響投資決策最明顯的一個方面，也是華為最為成功的地方，他將華為的技術(shù)提高到了世界水平。在爭取世界頂尖水平項目的基礎(chǔ)上，華為公司的核心競爭力就是科研能力。華為公司堅持每年將10%以上的銷售收入投入研究與開發(fā)，華為年報中顯示2018年從事研究與開發(fā)的人員有8萬多名，約占公司總?cè)藬?shù)的45%;2018年研發(fā)費用1015.09億元，占全年收入的14.1%，近十年累計投入的研發(fā)費用超過人民幣4800億元，華為公司是全球最大的專利持有企業(yè)之一。

2.3.2 華為公司股權(quán)激勵對籌資決策的影響

企業(yè)尋求籌資途徑有兩條解決路徑，一條是尋求外部籌資，一條是進(jìn)行內(nèi)部籌資。外部投資者利用各種手段，尋求專業(yè)幫助，對企業(yè)的經(jīng)營狀況進(jìn)行詳細(xì)的分析并作出決策。信息來源比較單一，且信息準(zhǔn)確性不高;而內(nèi)部投資者的信息來源渠道比較多樣化，能夠從工作狀態(tài)、內(nèi)部制度頒布、公司經(jīng)營管理狀況等方面來對企業(yè)進(jìn)行一個評估，認(rèn)定是否值得對企業(yè)進(jìn)行投資。

在首次面臨融資困境時，創(chuàng)始人任正非就是通過員工持股的方式解決的難題，在之后的數(shù)次股權(quán)激勵方案改革與推行中，華為公司從員工處吸收了大量資金，無形之中解決了資金難題，股權(quán)激勵的施行也就相當(dāng)于企業(yè)一直在進(jìn)行內(nèi)部籌資。

（1）股權(quán)激勵影響籌資規(guī)模的減小。股權(quán)激勵能夠減小企業(yè)的籌資規(guī)模，這里的籌資規(guī)模指的是外部籌資，由于股權(quán)激勵的持續(xù)施行，企業(yè)通過內(nèi)部籌資的措施，使得企業(yè)內(nèi)部資金充裕，不會迫切需要外部籌資。

實施股權(quán)激勵能夠保證企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率維持在一個穩(wěn)定的、較低的標(biāo)準(zhǔn)上。如表2所示華為公司的資產(chǎn)負(fù)債率近年來慢慢減小到基本維持在65%，避免籌資過高，企業(yè)經(jīng)營壓力過大，資金難以正常運轉(zhuǎn)，從而導(dǎo)致籌資風(fēng)險。根據(jù)華為公司歷年來的年報數(shù)據(jù)，籌資活動產(chǎn)生（使用）的現(xiàn)金流量凈額為269.26億元，同比增長58.99%，遠(yuǎn)小于同年投資活動使用的現(xiàn)金流量凈額938.8億元。

（2）股權(quán)激勵影響籌資決策的及時性。股權(quán)激勵能夠提高決策及時性，由于決策及時性與公司組織架構(gòu)密切相關(guān)，組織架構(gòu)合理且溝通及時能提高工作效率，員工及時對高層籌資決策做出反應(yīng)，縮短信息流通時間，從而更快完成籌資，為企業(yè)注入資金，解決資金難題，順利運營企業(yè)。

華為公司在有員工持股制保底的情況下，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營目標(biāo)制定與經(jīng)營目標(biāo)相匹配的籌資目標(biāo)，及時調(diào)整企業(yè)的籌資策略，縮短籌資過程中所需要花費的時間，盡快形成生產(chǎn)以及企業(yè)運營能力;保證企業(yè)的資金不斷流，可以滿足企業(yè)經(jīng)營運轉(zhuǎn)的資金需要以及投資發(fā)展的資金需要。

（3）股權(quán)激勵影響籌資費用的降低。股權(quán)激勵能提高減小籌資規(guī)模及籌資決策及時性，從而減少籌資所需時間，相應(yīng)能降低籌資費用。

籌資費用是指企業(yè)在籌資過程中所必須要付出的代價。由于股權(quán)激勵的施行，內(nèi)部籌資的持續(xù)進(jìn)行，籌資規(guī)模的減小，籌資費用也會減小。由于資本市場體系的不完善，投資者的決策行為被諸多因素所影響，外部融資成本遠(yuǎn)高于內(nèi)部融資成本。籌資所花費的成本低、籌資所面臨的風(fēng)險低、籌資的有效性高才是優(yōu)秀的籌資決策，股權(quán)激勵能夠讓企業(yè)的籌資特點更加接近優(yōu)秀的籌資決策。

2.3.3 華為公司股權(quán)激勵對股利分配政策的影響

華為公司的時間單位計劃是利用虛擬股以及期權(quán)對激勵對象進(jìn)行利潤分配，其實相當(dāng)于正常公司的股利分配政策，只是員工不擁有股票所有權(quán)，限制性得到股利分紅，并且以五年為一期。

（1）股權(quán)激勵影響股東利益。股利分配政策與股東的直接利益有關(guān)，而華為公司的股東均為擁有華為股份的員工，包括核心領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員和優(yōu)秀基層員工。

股利分配政策有助于平衡雙方之間的矛盾，緩解代理沖突，讓雙方經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成一致，形成利益共同體，為企業(yè)發(fā)展提速。

（2）股權(quán)激勵有助于實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。通過股權(quán)激勵，員工能夠與企業(yè)管理者或者核心領(lǐng)導(dǎo)層一起分享企業(yè)的經(jīng)營利潤，共享企業(yè)成功的紅利，讓員工擁有更加飽滿的激情與積極性為公司發(fā)展奮斗;也讓企業(yè)擁有充足的資金經(jīng)營與發(fā)展，為公司未來的長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展奠定基石，積累成功的資本。

3 經(jīng)驗總結(jié)與反思

3.1 經(jīng)驗總結(jié)

3.1.1 及時結(jié)合時代背景以及企業(yè)環(huán)境

股權(quán)激勵對于華為的成功是極其重要的一個環(huán)節(jié)，這讓“股權(quán)激勵”開始在商界風(fēng)靡起來。在華為股權(quán)激勵成功后，已經(jīng)有眾多學(xué)者對它進(jìn)行分析、解讀，也有相當(dāng)一部分企業(yè)家開始學(xué)習(xí)、借鑒華為的股權(quán)激勵，但往往就是學(xué)了皮毛或者是企業(yè)家們向公司投入了大量資本，但是一點水花都沒有，最終企業(yè)家們負(fù)擔(dān)不起沉重的包袱而宣告股權(quán)激勵失敗。

這讓我們了解到雖然股權(quán)激勵是一個非常實用的激勵措施，但是不是每一個企業(yè)都能夠適用華為的股權(quán)激勵方案。就像中國走上社會主義道路，它也是學(xué)到了許多好的思想，借鑒了許多其他民族特色，這才成功走上了具有中國特色的社會主義道路。股權(quán)激勵應(yīng)該結(jié)合當(dāng)下的時代背景以及企業(yè)本身的文化、歷史特色進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)應(yīng)該時刻思考股權(quán)激勵的不足之處并對已經(jīng)落后的思想、政策進(jìn)行修改與補(bǔ)充，主動適應(yīng)新時代的變革以及新員工的思想方式。

3.1.2 完善的績效考核管理制度

股權(quán)激勵是企業(yè)選擇激勵對象并對激勵對象進(jìn)行激勵的過程，而激勵對象的選擇是每一個企業(yè)最核心的人才選擇與培養(yǎng)，企業(yè)家們都希望真正受到激勵的員工都是為公司發(fā)展奉獻(xiàn)了汗水、精力的有功之臣;到底哪些員工是真正值得激勵，績效考核制度就是便于企業(yè)家們挑選出激勵對象的一項制度，同時也是企業(yè)經(jīng)營管理過程中最重要的制度之一。所以企業(yè)家們應(yīng)該對于企業(yè)想要激勵的對象有著一個明確的標(biāo)準(zhǔn)與要求，有著確定的股權(quán)激勵目標(biāo)，保證選出真正能為企業(yè)帶來利益的優(yōu)秀員工，制定既能激勵全體員工更加努力工作以達(dá)成目標(biāo)，又能確定只有真正優(yōu)秀的人才能完成任務(wù)的適合本公司的績效考核制度。

3.1.3 長期、有效、可持續(xù)發(fā)展

華為公司所實行的股權(quán)激勵是長期的股權(quán)激勵計劃。股權(quán)激勵一旦設(shè)計的時間是長期的，其管理層在設(shè)計股權(quán)激勵時就會考慮到企業(yè)未來的發(fā)展方向與管理目標(biāo)，作出財務(wù)決策時會根據(jù)長期股權(quán)激勵方案著眼于未來，分別制定適用于短期的、眼前的、易于達(dá)到的階段性激勵目標(biāo)，以及制定需要所有員工共同努力奮斗的、艱難攻克的長期性激勵目標(biāo)，從而獲得股權(quán)激勵計劃的獎勵，增加個人的利益，提升企業(yè)價值。

根據(jù)股權(quán)激勵所制定的財務(wù)決策會為企業(yè)未來的業(yè)績增長做鋪墊，使財務(wù)決策具有長遠(yuǎn)性，提高財務(wù)決策有效性，實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)、有效發(fā)展。所以企業(yè)想要選擇股權(quán)激勵這一激勵政策時最好是能提前根據(jù)企業(yè)背景制定一個長期的、有效的、可持續(xù)發(fā)展的股權(quán)激勵方案來推行。

3.2 反思

不經(jīng)意間，華為公司渡過了數(shù)次困境，數(shù)連跳之后成為了中國企業(yè)的翹楚，利用導(dǎo)師制度引導(dǎo)新員工成功適應(yīng)華為企業(yè)氛圍，改造成一個優(yōu)秀的華為人;為保障員工身心健康，制定完善的福利政策并確保能激勵員工的同時還能讓員工不因福利而變得懶惰。

總體而言，股權(quán)激勵與公司業(yè)績能力以及盈利能力呈現(xiàn)正相關(guān)的關(guān)系，股權(quán)激勵方案可以對企業(yè)的財務(wù)決策產(chǎn)生重要影響，同時也提高了華為公司財務(wù)決策的有效性，促進(jìn)了華為企業(yè)的不斷發(fā)展?？偟膩碚f，華為的成功，與華為的股權(quán)激勵方案息息相關(guān)。

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