王琰 彭悅

[摘 要]隨著全球經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，各行各業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也在不斷地加劇。這使得企業(yè)的生存和發(fā)展開(kāi)始面臨著諸多挑戰(zhàn)。為了提高員工的積極性以及團(tuán)隊(duì)凝聚力，并且能夠保留管理層和核心員工，企業(yè)家通常會(huì)采用股權(quán)激勵(lì)來(lái)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展的長(zhǎng)期目標(biāo)。而股權(quán)激勵(lì)方案必定會(huì)影響到企業(yè)的各個(gè)方面，尤其是財(cái)務(wù)決策方面。文章以華為技術(shù)有限公司為例，分析其股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃對(duì)財(cái)務(wù)決策各方面的影響，并提出能夠提高企業(yè)財(cái)務(wù)決策有效性的相關(guān)建議。

[關(guān)鍵詞]股權(quán)激勵(lì);財(cái)務(wù)決策;華為公司

[中圖分類(lèi)號(hào)]F275.5

1 股權(quán)激勵(lì)與財(cái)務(wù)決策

1.1 股權(quán)激勵(lì)

1.1.1 股權(quán)激勵(lì)的概念

股權(quán)激勵(lì)是讓員工能夠與企業(yè)管理者或者核心領(lǐng)導(dǎo)層一起分享企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，共享企業(yè)成功的紅利，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力與戰(zhàn)斗力，并大幅提升公司實(shí)力。尤其是在經(jīng)濟(jì)越發(fā)困難的大環(huán)境下，要盡早地不斷整理股權(quán)激勵(lì)方案，從而最大程度地留住核心技術(shù)人才，這樣才能不斷提高市場(chǎng)占有率和盈利能力。

1.1.2 股權(quán)激勵(lì)的工具

實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)的方法有很多，例如上市公司經(jīng)常使用的股票期權(quán)激勵(lì)、股票增值權(quán)激勵(lì)和虛擬股票激勵(lì)。

股票期權(quán)（Stock Option）是指公司與被激勵(lì)的員工達(dá)成一致的想法，在約定的條件達(dá)成時(shí)，被激勵(lì)的員工可以按照雙方約定好的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)本公司限定數(shù)額股票的權(quán)利。激勵(lì)對(duì)象可以選擇不使用這一項(xiàng)權(quán)利。

股票增值權(quán)（Stock Appreciation，SAR）就是公司授予激勵(lì)對(duì)象享有在約定期限內(nèi)股票的市場(chǎng)價(jià)格比約定價(jià)格高所帶來(lái)收益的權(quán)利，同時(shí)承擔(dān)股票市場(chǎng)價(jià)值比約定價(jià)格低所帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的義務(wù)，但是激勵(lì)對(duì)象不享有現(xiàn)實(shí)的股票所有權(quán)，股票價(jià)格由公司與激勵(lì)對(duì)象約定設(shè)置。

虛擬股票（Phantom Stock）也是一項(xiàng)權(quán)利，但不是選擇權(quán)，是一種獲得收益的權(quán)利。被激勵(lì)的員工不擁有股票，所以不享有除收益以外的其他權(quán)利，例如表決權(quán)。所以，當(dāng)被激勵(lì)的員工離開(kāi)公司時(shí)，他便不再享有其虛擬股票的收益。這種股權(quán)激勵(lì)工具可以讓被激勵(lì)對(duì)象有主觀能動(dòng)性以及創(chuàng)造性，員工為致力于提高企業(yè)利潤(rùn)將會(huì)更加努力。

1.1.3 股權(quán)激勵(lì)的作用

長(zhǎng)期有效的股權(quán)激勵(lì)在市場(chǎng)上得到了廣泛的發(fā)展，并在美國(guó)、日本、英國(guó)以及其他歐洲國(guó)家取得了良好的效果。在國(guó)內(nèi)，股權(quán)激勵(lì)被推出來(lái)的時(shí)間還不長(zhǎng)，但它在市場(chǎng)上的發(fā)展很快。它在新一輪國(guó)資改革中是一名新星，國(guó)有資產(chǎn)改革建議對(duì)關(guān)鍵人才實(shí)施股票激勵(lì)措施，以維持人才。長(zhǎng)期的股權(quán)激勵(lì)將企業(yè)經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)分給被激勵(lì)對(duì)象作為獎(jiǎng)勵(lì);股權(quán)激勵(lì)可以緩解企業(yè)管理者在企業(yè)管理中所暴露出來(lái)的問(wèn)題，例如只考慮自我。當(dāng)管理者擁有股權(quán)時(shí)，可以使得管理者能夠多多地考慮到股東權(quán)利，因?yàn)樗闶前胫荒_踏入了股東陣營(yíng)，這樣也能最大程度地緩解管理者和股東之間緊張的關(guān)系。

1.2 財(cái)務(wù)決策

1.2.1 財(cái)務(wù)決策的概念

財(cái)務(wù)決策是企業(yè)在市場(chǎng)環(huán)境中根據(jù)內(nèi)部因素以及外部影響，選擇和確定財(cái)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)政策的過(guò)程，目的在于確定最為令人滿(mǎn)意的財(cái)務(wù)方案，以最大化企業(yè)價(jià)值。

從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)來(lái)看，財(cái)務(wù)決策是企業(yè)決策最為核心重要的，財(cái)務(wù)決策的成功是企業(yè)的成功，如果財(cái)務(wù)決策錯(cuò)誤可能導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法良好運(yùn)轉(zhuǎn)或持續(xù)經(jīng)營(yíng)?？梢?jiàn)，企業(yè)要想不斷發(fā)展，需要非常注意財(cái)務(wù)決策。

1.2.2 財(cái)務(wù)決策的種類(lèi)

根據(jù)決策所涉及的內(nèi)容，財(cái)務(wù)決策可以分為投資決策、籌資決策和股利分配決策。

投資決策是企業(yè)利用經(jīng)營(yíng)所得或者籌資資金對(duì)企業(yè)看好項(xiàng)目、未來(lái)發(fā)展方向進(jìn)行投資的決策過(guò)程，是企業(yè)財(cái)務(wù)決策中最至關(guān)生死的決策。恰當(dāng)且合理的投資決策有助于公司降低風(fēng)險(xiǎn)并獲取利潤(rùn);反之，不合理的投資決策會(huì)使企業(yè)停滯不前，可能還會(huì)面臨破產(chǎn)。所以，公司的管理必須周到、準(zhǔn)確，管理者根據(jù)指導(dǎo)原則做出合理的投資決策，以免偏離公司未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)和業(yè)務(wù)路徑。

籌資決策是指有關(guān)資金籌措的決策，是財(cái)務(wù)決策中第二大重要的一項(xiàng)決策。企業(yè)通過(guò)多渠道對(duì)比各種籌資方式的資金籌措代價(jià)，選擇更經(jīng)濟(jì)、更方便的資金來(lái)源，明確最好的適合企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)?；I資的目的是投資，籌資策略應(yīng)以充分反映企業(yè)投資需求的投資策略為基礎(chǔ)，為留出足夠企業(yè)未來(lái)發(fā)展與投資的資金，籌資決策應(yīng)該盡可能地節(jié)省成本。

股利分配決策是企業(yè)對(duì)本年經(jīng)營(yíng)所得利潤(rùn)除去下年必須的資金外的部分進(jìn)行分配的決策，股利分配決策能影響外部人員對(duì)于公司的價(jià)值估計(jì)，還能影響公司的股票價(jià)格，使員工更積極的工作，更加愛(ài)護(hù)相信公司，是企業(yè)內(nèi)部與外部最引人關(guān)注的一項(xiàng)財(cái)務(wù)決策。

2 華為公司案例研究

2.1 華為基本概況

華為技術(shù)有限公司（下稱(chēng)華為）成立于1987年的深圳，是一家施行股權(quán)激勵(lì)長(zhǎng)達(dá)近三十年的民營(yíng)企業(yè)。華為控股僅有兩個(gè)股東，一個(gè)就是華為創(chuàng)始人任正非，持股1.01%;另一個(gè)股東是華為投資控股有限公司工會(huì)委員會(huì)，持股98.99%。華為控股下還有眾多分子公司，統(tǒng)稱(chēng)為華為公司。如今華為控股領(lǐng)先全球，在2018年世界500強(qiáng)公司榜單中位于第72位，同時(shí)也是其中唯一一個(gè)沒(méi)有上市的公司。它是一家100%由員工持有的民營(yíng)企業(yè)，通過(guò)工會(huì)實(shí)行員工持股計(jì)劃，參與人數(shù)為96768（截至2018年12月31日），參與人僅為公司員工，沒(méi)有任何政府部門(mén)、機(jī)構(gòu)持有華為股權(quán)。

2.2 華為數(shù)次股權(quán)激勵(lì)方案

培訓(xùn)與激勵(lì)是穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，能真正激發(fā)企業(yè)活力。而華為公司最令人矚目的激勵(lì)模式之一，當(dāng)屬員工持股制（即股權(quán)激勵(lì)）?？梢哉f(shuō)，華為公司是中國(guó)最早一批施行股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)，時(shí)至今日在股權(quán)激勵(lì)的經(jīng)驗(yàn)上依舊領(lǐng)先業(yè)界。

2.2.1 創(chuàng)業(yè)期股權(quán)激勵(lì)

1990年，創(chuàng)業(yè)初期，因?yàn)樾枰罅康馁Y金用來(lái)科研，但是融資卻受到了阻礙，所以管理層決定使用股權(quán)激勵(lì)這一辦法。員工可以每股10元的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司股票，公司稅后利潤(rùn)的15%作為股權(quán)分紅給參股員工。員工成為公司股東，與華為共進(jìn)退，這就是股權(quán)激勵(lì)工具中股票期權(quán)的雛形。

這種模式，在當(dāng)時(shí)的中國(guó)很是少見(jiàn)。任正非利用股權(quán)激勵(lì)進(jìn)行了內(nèi)部融資，既增強(qiáng)了員工對(duì)于企業(yè)的歸屬感、穩(wěn)定了當(dāng)時(shí)岌岌可危的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，也減輕了公司現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)，渡過(guò)了難關(guān)。

1997年6月，華為公司改變了公司內(nèi)部的股權(quán)結(jié)構(gòu)，兩家公司工會(huì)集中托管員工所持股份，并代參股員工行使表決權(quán)，而當(dāng)時(shí)的深圳市體改辦也提付同意了華為的改制方案。由此，華為初現(xiàn)工會(huì)托管股份。

2.2.2 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫時(shí)期的股權(quán)激勵(lì)

2001年，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)泡沫大爆發(fā)，華為卻借此契機(jī)，推出了全新的股權(quán)模式——虛擬受限股（即虛擬股票）。公司根據(jù)所設(shè)置的評(píng)價(jià)體系，對(duì)員工工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定員工所獲期權(quán)額度，被激勵(lì)員工不擁有股票的所有權(quán)，也沒(méi)有持有股票所帶有的表決權(quán)，不能對(duì)外部出售被激勵(lì)的股票，而且被激勵(lì)的員工從公司離職時(shí)，他所持有的股票將會(huì)自動(dòng)失效。這就相當(dāng)于限制性股票與虛擬股票的結(jié)合，有著這兩種股票的特點(diǎn)。

這種新型股權(quán)激勵(lì)模式讓華為公司在社會(huì)波動(dòng)時(shí)也能穩(wěn)定地發(fā)展。虛擬受限股的引入使公司的激勵(lì)更好地從固定股票分紅下的普惠激勵(lì)轉(zhuǎn)向重點(diǎn)激勵(lì)。通過(guò)調(diào)整股票的分配方式，更好地維護(hù)整個(gè)華為公司的活力。

2.2.3 非典時(shí)期的“自愿降薪運(yùn)動(dòng)”

2003年，非典來(lái)襲，國(guó)內(nèi)出口商品到國(guó)外受到重大影響，同時(shí)與思科的產(chǎn)權(quán)大戰(zhàn)，讓華為公司陷入了困境。為此，華為中層以上領(lǐng)導(dǎo)自愿降薪，同時(shí)調(diào)整配股方式。華為新的兌現(xiàn)方式說(shuō)明，一般員工每年兌現(xiàn)的比例最大不超過(guò)個(gè)人總股本的25%，對(duì)于持股股份較多的核心員工每年可以?xún)冬F(xiàn)的比例不超過(guò)10%，并且員工3年內(nèi)不允許兌現(xiàn)。這是華為公司針對(duì)創(chuàng)業(yè)初期老員工所拿到的期權(quán)股來(lái)進(jìn)行處理的股權(quán)激勵(lì)方案。

同年，華為控股成立，任正非僅持股1.0708%，其余為華為控股工會(huì)持有，華為公司原有的內(nèi)部員工持股、股權(quán)激勵(lì)都被平移至華為控股的平臺(tái)。2003年的股權(quán)激勵(lì)大幅度增加配股額度，激勵(lì)重心逐漸偏移到核心員工，這讓華為的中堅(jiān)力量得到了穩(wěn)定，并為未來(lái)的騰飛打好了基礎(chǔ)。

2.2.4 新時(shí)期的激勵(lì)措施

2008年，全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)，國(guó)家經(jīng)濟(jì)社會(huì)受到了影響，發(fā)生了變動(dòng)。華為為了平穩(wěn)渡過(guò)此次難關(guān)，并給新員工保留發(fā)展空間，華為規(guī)定員工的配股上限，達(dá)到上限后，就沒(méi)有再次參與配股的資格。2008年12月，華為公司公告了新的股權(quán)激勵(lì)方案，此次股權(quán)激勵(lì)范圍幾乎包括了華為公司內(nèi)部大部分員工。而且華為公司愿意以公司名義為資金不足的員工購(gòu)買(mǎi)公司股票提供銀行貸款擔(dān)保，員工可以從銀行貸款購(gòu)買(mǎi)股票，解決了員工資金不足的問(wèn)題。

到2011年，近三年時(shí)間華為公司通過(guò)此次股權(quán)激勵(lì)就內(nèi)部融資超過(guò)了260億元。員工通過(guò)股權(quán)激勵(lì)方案購(gòu)買(mǎi)公司股權(quán)，為公司發(fā)展奮斗，參與公司利潤(rùn)分紅，同步實(shí)現(xiàn)公司盈利和員工個(gè)人財(cái)富增值。而股權(quán)激勵(lì)的內(nèi)部融資，可以增加公司的資本比例，無(wú)形之中，華為的現(xiàn)金流緊張局面得到了緩解，華為公司在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊中站穩(wěn)了腳步，為如今華為站上巔峰奠定了基礎(chǔ)。這是限制性股票與虛擬股票的完美結(jié)合。

2.2.5 時(shí)間單位計(jì)劃（TUP）

從2013年起華為為了外籍員工也能參與股權(quán)激勵(lì)而新設(shè)計(jì)并推出了時(shí)間單位計(jì)劃（TUP），也可以說(shuō)為期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃;2014年起正式開(kāi)始施行，2018年年報(bào)中顯示華為公司全年支出時(shí)間單位計(jì)劃169.06萬(wàn)元，占本年凈利潤(rùn)的28.48%。

時(shí)間單位計(jì)劃的有效存續(xù)期為授予之日起五年。被授予人將在下一財(cái)年基于已生效的時(shí)間激勵(lì)單位數(shù)量收到年度收益金額的支付款項(xiàng)。收益將于時(shí)間激勵(lì)單位五年期滿(mǎn)時(shí)，或被授予人聘用關(guān)系解除或終止時(shí)，予以現(xiàn)金支付給被授予人。

每一名時(shí)間單位計(jì)劃員工在當(dāng)年都享有某數(shù)量股的虛擬股權(quán)，從第二年開(kāi)始可以獲得1/3的股票分紅權(quán)，第三年獲得2/3的股票分紅權(quán)，第四年獲得全額的股票分紅權(quán)，第五年在全額獲取股票分紅權(quán)的同時(shí)，還進(jìn)行股本增值結(jié)算，同時(shí)對(duì)個(gè)人被授予的某數(shù)量股權(quán)益進(jìn)行清零。這使虛擬股票帶上了限制性條件。

2.3 華為公司股權(quán)激勵(lì)對(duì)財(cái)務(wù)決策的影響

2.3.1 華為公司股權(quán)激勵(lì)對(duì)投資決策的影響

投資決策的有效性直接影響了企業(yè)能否在激蕩的市場(chǎng)環(huán)境下存活下來(lái)，股權(quán)激勵(lì)可以調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的投資比例。企業(yè)管理者一般會(huì)從投資項(xiàng)目盈利性、投資規(guī)模、長(zhǎng)期利益、研發(fā)投入這四個(gè)方面來(lái)考慮企業(yè)投資決策合理性，使投資決策更有效率，并確保企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展。

（1）股權(quán)激勵(lì)影響投資規(guī)模的擴(kuò)大。股權(quán)激勵(lì)的施行能促使管理者不斷積極擴(kuò)大投資的規(guī)模，這也相對(duì)地增加了投資收益，繼而提高利潤(rùn)，從而股權(quán)激勵(lì)影響投資決策。

自第一次股權(quán)激勵(lì)方案實(shí)施且資金問(wèn)題得到解決，華為公司內(nèi)部資金充裕，有能力對(duì)看好的項(xiàng)目進(jìn)行投資。隨著股權(quán)激勵(lì)的持續(xù)實(shí)施，華為公司逐漸擴(kuò)大投資的規(guī)模，增加投資項(xiàng)目的數(shù)量，拓寬投資的業(yè)務(wù)范圍。根據(jù)表1華為公司年報(bào)投資活動(dòng)數(shù)據(jù)，能夠得知2018年華為公司的投資規(guī)模比2017年的投資規(guī)模擴(kuò)大了近三倍。

（2）股權(quán)激勵(lì)影響決策執(zhí)行及時(shí)性的提高。股權(quán)激勵(lì)能夠提高決策及時(shí)性，由于決策及時(shí)性與公司組織架構(gòu)密切相關(guān)，組織架構(gòu)合理且溝通及時(shí)能提高工作效率，員工及時(shí)對(duì)高層投資決策做出反應(yīng)，減少信息流通所耗費(fèi)的時(shí)間，從而更快完成投資，獲得利潤(rùn)。

正是因?yàn)槿A為公司的股份98.86%都由96768名員工所分配持有，但總的來(lái)說(shuō)華為公司的實(shí)際控股人還是任正非。任正非被大家所默認(rèn)擁有著企業(yè)的絕對(duì)控制權(quán)，所以在決策執(zhí)行過(guò)程中排除了干擾因素，精簡(jiǎn)了華為公司內(nèi)部的組織架構(gòu)，順暢地交流信息。所以一旦投資決策被任正非以及工會(huì)委員會(huì)代表決定施行，整個(gè)華為公司仿佛一支軍隊(duì)，令行禁止，堅(jiān)決地、及時(shí)地執(zhí)行這項(xiàng)決策。

（3）股權(quán)激勵(lì)影響研發(fā)投入的加大。股權(quán)激勵(lì)能讓企業(yè)保持活力，充足的資金以及員工飽滿(mǎn)的熱情投入研發(fā)。研發(fā)是高科技公司最重要方面，一項(xiàng)新技術(shù)的面世能夠改變生活的方方面面，為公司發(fā)展提速，給公司帶來(lái)巨大的利潤(rùn)。

研發(fā)投入是華為公司股權(quán)激勵(lì)影響投資決策最明顯的一個(gè)方面，也是華為最為成功的地方，他將華為的技術(shù)提高到了世界水平。在爭(zhēng)取世界頂尖水平項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，華為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是科研能力。華為公司堅(jiān)持每年將10%以上的銷(xiāo)售收入投入研究與開(kāi)發(fā)，華為年報(bào)中顯示2018年從事研究與開(kāi)發(fā)的人員有8萬(wàn)多名，約占公司總?cè)藬?shù)的45%;2018年研發(fā)費(fèi)用1015.09億元，占全年收入的14.1%，近十年累計(jì)投入的研發(fā)費(fèi)用超過(guò)人民幣4800億元，華為公司是全球最大的專(zhuān)利持有企業(yè)之一。

2.3.2 華為公司股權(quán)激勵(lì)對(duì)籌資決策的影響

企業(yè)尋求籌資途徑有兩條解決路徑，一條是尋求外部籌資，一條是進(jìn)行內(nèi)部籌資。外部投資者利用各種手段，尋求專(zhuān)業(yè)幫助，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行詳細(xì)的分析并作出決策。信息來(lái)源比較單一，且信息準(zhǔn)確性不高;而內(nèi)部投資者的信息來(lái)源渠道比較多樣化，能夠從工作狀態(tài)、內(nèi)部制度頒布、公司經(jīng)營(yíng)管理狀況等方面來(lái)對(duì)企業(yè)進(jìn)行一個(gè)評(píng)估，認(rèn)定是否值得對(duì)企業(yè)進(jìn)行投資。

在首次面臨融資困境時(shí)，創(chuàng)始人任正非就是通過(guò)員工持股的方式解決的難題，在之后的數(shù)次股權(quán)激勵(lì)方案改革與推行中，華為公司從員工處吸收了大量資金，無(wú)形之中解決了資金難題，股權(quán)激勵(lì)的施行也就相當(dāng)于企業(yè)一直在進(jìn)行內(nèi)部籌資。

（1）股權(quán)激勵(lì)影響籌資規(guī)模的減小。股權(quán)激勵(lì)能夠減小企業(yè)的籌資規(guī)模，這里的籌資規(guī)模指的是外部籌資，由于股權(quán)激勵(lì)的持續(xù)施行，企業(yè)通過(guò)內(nèi)部籌資的措施，使得企業(yè)內(nèi)部資金充裕，不會(huì)迫切需要外部籌資。

實(shí)施股權(quán)激勵(lì)能夠保證企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率維持在一個(gè)穩(wěn)定的、較低的標(biāo)準(zhǔn)上。如表2所示華為公司的資產(chǎn)負(fù)債率近年來(lái)慢慢減小到基本維持在65%，避免籌資過(guò)高，企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力過(guò)大，資金難以正常運(yùn)轉(zhuǎn)，從而導(dǎo)致籌資風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)華為公司歷年來(lái)的年報(bào)數(shù)據(jù)，籌資活動(dòng)產(chǎn)生（使用）的現(xiàn)金流量?jī)纛~為269.26億元，同比增長(zhǎng)58.99%，遠(yuǎn)小于同年投資活動(dòng)使用的現(xiàn)金流量?jī)纛~938.8億元。

（2）股權(quán)激勵(lì)影響籌資決策的及時(shí)性。股權(quán)激勵(lì)能夠提高決策及時(shí)性，由于決策及時(shí)性與公司組織架構(gòu)密切相關(guān)，組織架構(gòu)合理且溝通及時(shí)能提高工作效率，員工及時(shí)對(duì)高層籌資決策做出反應(yīng)，縮短信息流通時(shí)間，從而更快完成籌資，為企業(yè)注入資金，解決資金難題，順利運(yùn)營(yíng)企業(yè)。

華為公司在有員工持股制保底的情況下，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相匹配的籌資目標(biāo)，及時(shí)調(diào)整企業(yè)的籌資策略，縮短籌資過(guò)程中所需要花費(fèi)的時(shí)間，盡快形成生產(chǎn)以及企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力;保證企業(yè)的資金不斷流，可以滿(mǎn)足企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)的資金需要以及投資發(fā)展的資金需要。

（3）股權(quán)激勵(lì)影響籌資費(fèi)用的降低。股權(quán)激勵(lì)能提高減小籌資規(guī)模及籌資決策及時(shí)性，從而減少籌資所需時(shí)間，相應(yīng)能降低籌資費(fèi)用。

籌資費(fèi)用是指企業(yè)在籌資過(guò)程中所必須要付出的代價(jià)。由于股權(quán)激勵(lì)的施行，內(nèi)部籌資的持續(xù)進(jìn)行，籌資規(guī)模的減小，籌資費(fèi)用也會(huì)減小。由于資本市場(chǎng)體系的不完善，投資者的決策行為被諸多因素所影響，外部融資成本遠(yuǎn)高于內(nèi)部融資成本?；I資所花費(fèi)的成本低、籌資所面臨的風(fēng)險(xiǎn)低、籌資的有效性高才是優(yōu)秀的籌資決策，股權(quán)激勵(lì)能夠讓企業(yè)的籌資特點(diǎn)更加接近優(yōu)秀的籌資決策。

2.3.3 華為公司股權(quán)激勵(lì)對(duì)股利分配政策的影響

華為公司的時(shí)間單位計(jì)劃是利用虛擬股以及期權(quán)對(duì)激勵(lì)對(duì)象進(jìn)行利潤(rùn)分配，其實(shí)相當(dāng)于正常公司的股利分配政策，只是員工不擁有股票所有權(quán)，限制性得到股利分紅，并且以五年為一期。

（1）股權(quán)激勵(lì)影響股東利益。股利分配政策與股東的直接利益有關(guān)，而華為公司的股東均為擁有華為股份的員工，包括核心領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員和優(yōu)秀基層員工。

股利分配政策有助于平衡雙方之間的矛盾，緩解代理沖突，讓雙方經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成一致，形成利益共同體，為企業(yè)發(fā)展提速。

（2）股權(quán)激勵(lì)有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。通過(guò)股權(quán)激勵(lì)，員工能夠與企業(yè)管理者或者核心領(lǐng)導(dǎo)層一起分享企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，共享企業(yè)成功的紅利，讓員工擁有更加飽滿(mǎn)的激情與積極性為公司發(fā)展奮斗;也讓企業(yè)擁有充足的資金經(jīng)營(yíng)與發(fā)展，為公司未來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展奠定基石，積累成功的資本。

3 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)與反思

3.1 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

3.1.1 及時(shí)結(jié)合時(shí)代背景以及企業(yè)環(huán)境

股權(quán)激勵(lì)對(duì)于華為的成功是極其重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，這讓“股權(quán)激勵(lì)”開(kāi)始在商界風(fēng)靡起來(lái)。在華為股權(quán)激勵(lì)成功后，已經(jīng)有眾多學(xué)者對(duì)它進(jìn)行分析、解讀，也有相當(dāng)一部分企業(yè)家開(kāi)始學(xué)習(xí)、借鑒華為的股權(quán)激勵(lì)，但往往就是學(xué)了皮毛或者是企業(yè)家們向公司投入了大量資本，但是一點(diǎn)水花都沒(méi)有，最終企業(yè)家們負(fù)擔(dān)不起沉重的包袱而宣告股權(quán)激勵(lì)失敗。

這讓我們了解到雖然股權(quán)激勵(lì)是一個(gè)非常實(shí)用的激勵(lì)措施，但是不是每一個(gè)企業(yè)都能夠適用華為的股權(quán)激勵(lì)方案。就像中國(guó)走上社會(huì)主義道路，它也是學(xué)到了許多好的思想，借鑒了許多其他民族特色，這才成功走上了具有中國(guó)特色的社會(huì)主義道路。股權(quán)激勵(lì)應(yīng)該結(jié)合當(dāng)下的時(shí)代背景以及企業(yè)本身的文化、歷史特色進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)應(yīng)該時(shí)刻思考股權(quán)激勵(lì)的不足之處并對(duì)已經(jīng)落后的思想、政策進(jìn)行修改與補(bǔ)充，主動(dòng)適應(yīng)新時(shí)代的變革以及新員工的思想方式。

3.1.2 完善的績(jī)效考核管理制度

股權(quán)激勵(lì)是企業(yè)選擇激勵(lì)對(duì)象并對(duì)激勵(lì)對(duì)象進(jìn)行激勵(lì)的過(guò)程，而激勵(lì)對(duì)象的選擇是每一個(gè)企業(yè)最核心的人才選擇與培養(yǎng)，企業(yè)家們都希望真正受到激勵(lì)的員工都是為公司發(fā)展奉獻(xiàn)了汗水、精力的有功之臣;到底哪些員工是真正值得激勵(lì)，績(jī)效考核制度就是便于企業(yè)家們挑選出激勵(lì)對(duì)象的一項(xiàng)制度，同時(shí)也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中最重要的制度之一。所以企業(yè)家們應(yīng)該對(duì)于企業(yè)想要激勵(lì)的對(duì)象有著一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)與要求，有著確定的股權(quán)激勵(lì)目標(biāo)，保證選出真正能為企業(yè)帶來(lái)利益的優(yōu)秀員工，制定既能激勵(lì)全體員工更加努力工作以達(dá)成目標(biāo)，又能確定只有真正優(yōu)秀的人才能完成任務(wù)的適合本公司的績(jī)效考核制度。

3.1.3 長(zhǎng)期、有效、可持續(xù)發(fā)展

華為公司所實(shí)行的股權(quán)激勵(lì)是長(zhǎng)期的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。股權(quán)激勵(lì)一旦設(shè)計(jì)的時(shí)間是長(zhǎng)期的，其管理層在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)時(shí)就會(huì)考慮到企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向與管理目標(biāo)，作出財(cái)務(wù)決策時(shí)會(huì)根據(jù)長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)方案著眼于未來(lái)，分別制定適用于短期的、眼前的、易于達(dá)到的階段性激勵(lì)目標(biāo)，以及制定需要所有員工共同努力奮斗的、艱難攻克的長(zhǎng)期性激勵(lì)目標(biāo)，從而獲得股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的獎(jiǎng)勵(lì)，增加個(gè)人的利益，提升企業(yè)價(jià)值。

根據(jù)股權(quán)激勵(lì)所制定的財(cái)務(wù)決策會(huì)為企業(yè)未來(lái)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)做鋪墊，使財(cái)務(wù)決策具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性，提高財(cái)務(wù)決策有效性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)、有效發(fā)展。所以企業(yè)想要選擇股權(quán)激勵(lì)這一激勵(lì)政策時(shí)最好是能提前根據(jù)企業(yè)背景制定一個(gè)長(zhǎng)期的、有效的、可持續(xù)發(fā)展的股權(quán)激勵(lì)方案來(lái)推行。

3.2 反思

不經(jīng)意間，華為公司渡過(guò)了數(shù)次困境，數(shù)連跳之后成為了中國(guó)企業(yè)的翹楚，利用導(dǎo)師制度引導(dǎo)新員工成功適應(yīng)華為企業(yè)氛圍，改造成一個(gè)優(yōu)秀的華為人;為保障員工身心健康，制定完善的福利政策并確保能激勵(lì)員工的同時(shí)還能讓員工不因福利而變得懶惰。

總體而言，股權(quán)激勵(lì)與公司業(yè)績(jī)能力以及盈利能力呈現(xiàn)正相關(guān)的關(guān)系，股權(quán)激勵(lì)方案可以對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)決策產(chǎn)生重要影響，同時(shí)也提高了華為公司財(cái)務(wù)決策的有效性，促進(jìn)了華為企業(yè)的不斷發(fā)展。總的來(lái)說(shuō)，華為的成功，與華為的股權(quán)激勵(lì)方案息息相關(guān)。

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