王琰 彭悅

[摘 要]隨著全球經(jīng)濟的快速發(fā)展，各行各業(yè)的競爭也在不斷地加劇。這使得企業(yè)的生存和發(fā)展開始面臨著諸多挑戰(zhàn)。為了提高員工的積極性以及團隊凝聚力，并且能夠保留管理層和核心員工，企業(yè)家通常會采用股權激勵來實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展的長期目標。而股權激勵方案必定會影響到企業(yè)的各個方面，尤其是財務決策方面。文章以華為技術有限公司為例，分析其股權激勵計劃對財務決策各方面的影響，并提出能夠提高企業(yè)財務決策有效性的相關建議。

[關鍵詞]股權激勵;財務決策;華為公司

[中圖分類號]F275.5

1 股權激勵與財務決策

1.1 股權激勵

1.1.1 股權激勵的概念

股權激勵是讓員工能夠與企業(yè)管理者或者核心領導層一起分享企業(yè)的經(jīng)營利潤，共享企業(yè)成功的紅利，提高企業(yè)的競爭力與戰(zhàn)斗力，并大幅提升公司實力。尤其是在經(jīng)濟越發(fā)困難的大環(huán)境下，要盡早地不斷整理股權激勵方案，從而最大程度地留住核心技術人才，這樣才能不斷提高市場占有率和盈利能力。

1.1.2 股權激勵的工具

實現(xiàn)股權激勵的方法有很多，例如上市公司經(jīng)常使用的股票期權激勵、股票增值權激勵和虛擬股票激勵。

股票期權（Stock Option）是指公司與被激勵的員工達成一致的想法，在約定的條件達成時，被激勵的員工可以按照雙方約定好的價格購買本公司限定數(shù)額股票的權利。激勵對象可以選擇不使用這一項權利。

股票增值權（Stock Appreciation，SAR）就是公司授予激勵對象享有在約定期限內(nèi)股票的市場價格比約定價格高所帶來收益的權利，同時承擔股票市場價值比約定價格低所帶來風險的義務，但是激勵對象不享有現(xiàn)實的股票所有權，股票價格由公司與激勵對象約定設置。

虛擬股票（Phantom Stock）也是一項權利，但不是選擇權，是一種獲得收益的權利。被激勵的員工不擁有股票，所以不享有除收益以外的其他權利，例如表決權。所以，當被激勵的員工離開公司時，他便不再享有其虛擬股票的收益。這種股權激勵工具可以讓被激勵對象有主觀能動性以及創(chuàng)造性，員工為致力于提高企業(yè)利潤將會更加努力。

1.1.3 股權激勵的作用

長期有效的股權激勵在市場上得到了廣泛的發(fā)展，并在美國、日本、英國以及其他歐洲國家取得了良好的效果。在國內(nèi)，股權激勵被推出來的時間還不長，但它在市場上的發(fā)展很快。它在新一輪國資改革中是一名新星，國有資產(chǎn)改革建議對關鍵人才實施股票激勵措施，以維持人才。長期的股權激勵將企業(yè)經(jīng)營的利潤分給被激勵對象作為獎勵;股權激勵可以緩解企業(yè)管理者在企業(yè)管理中所暴露出來的問題，例如只考慮自我。當管理者擁有股權時，可以使得管理者能夠多多地考慮到股東權利，因為算是半只腳踏入了股東陣營，這樣也能最大程度地緩解管理者和股東之間緊張的關系。

1.2 財務決策

1.2.1 財務決策的概念

財務決策是企業(yè)在市場環(huán)境中根據(jù)內(nèi)部因素以及外部影響，選擇和確定財務計劃和財務政策的過程，目的在于確定最為令人滿意的財務方案，以最大化企業(yè)價值。

從市場經(jīng)濟來看，財務決策是企業(yè)決策最為核心重要的，財務決策的成功是企業(yè)的成功，如果財務決策錯誤可能導致企業(yè)無法良好運轉(zhuǎn)或持續(xù)經(jīng)營?？梢?，企業(yè)要想不斷發(fā)展，需要非常注意財務決策。

1.2.2 財務決策的種類

根據(jù)決策所涉及的內(nèi)容，財務決策可以分為投資決策、籌資決策和股利分配決策。

投資決策是企業(yè)利用經(jīng)營所得或者籌資資金對企業(yè)看好項目、未來發(fā)展方向進行投資的決策過程，是企業(yè)財務決策中最至關生死的決策。恰當且合理的投資決策有助于公司降低風險并獲取利潤;反之，不合理的投資決策會使企業(yè)停滯不前，可能還會面臨破產(chǎn)。所以，公司的管理必須周到、準確，管理者根據(jù)指導原則做出合理的投資決策，以免偏離公司未來的發(fā)展目標和業(yè)務路徑。

籌資決策是指有關資金籌措的決策，是財務決策中第二大重要的一項決策。企業(yè)通過多渠道對比各種籌資方式的資金籌措代價，選擇更經(jīng)濟、更方便的資金來源，明確最好的適合企業(yè)的資金結(jié)構?；I資的目的是投資，籌資策略應以充分反映企業(yè)投資需求的投資策略為基礎，為留出足夠企業(yè)未來發(fā)展與投資的資金，籌資決策應該盡可能地節(jié)省成本。

股利分配決策是企業(yè)對本年經(jīng)營所得利潤除去下年必須的資金外的部分進行分配的決策，股利分配決策能影響外部人員對于公司的價值估計，還能影響公司的股票價格，使員工更積極的工作，更加愛護相信公司，是企業(yè)內(nèi)部與外部最引人關注的一項財務決策。

2 華為公司案例研究

2.1 華為基本概況

華為技術有限公司（下稱華為）成立于1987年的深圳，是一家施行股權激勵長達近三十年的民營企業(yè)。華為控股僅有兩個股東，一個就是華為創(chuàng)始人任正非，持股1.01%;另一個股東是華為投資控股有限公司工會委員會，持股98.99%。華為控股下還有眾多分子公司，統(tǒng)稱為華為公司。如今華為控股領先全球，在2018年世界500強公司榜單中位于第72位，同時也是其中唯一一個沒有上市的公司。它是一家100%由員工持有的民營企業(yè)，通過工會實行員工持股計劃，參與人數(shù)為96768（截至2018年12月31日），參與人僅為公司員工，沒有任何政府部門、機構持有華為股權。

2.2 華為數(shù)次股權激勵方案

培訓與激勵是穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)，能真正激發(fā)企業(yè)活力。而華為公司最令人矚目的激勵模式之一，當屬員工持股制（即股權激勵）?？梢哉f，華為公司是中國最早一批施行股權激勵的企業(yè)，時至今日在股權激勵的經(jīng)驗上依舊領先業(yè)界。

2.2.1 創(chuàng)業(yè)期股權激勵

1990年，創(chuàng)業(yè)初期，因為需要大量的資金用來科研，但是融資卻受到了阻礙，所以管理層決定使用股權激勵這一辦法。員工可以每股10元的價格購買公司股票，公司稅后利潤的15%作為股權分紅給參股員工。員工成為公司股東，與華為共進退，這就是股權激勵工具中股票期權的雛形。

這種模式，在當時的中國很是少見。任正非利用股權激勵進行了內(nèi)部融資，既增強了員工對于企業(yè)的歸屬感、穩(wěn)定了當時岌岌可危的創(chuàng)業(yè)團隊，也減輕了公司現(xiàn)金流風險，渡過了難關。

1997年6月，華為公司改變了公司內(nèi)部的股權結(jié)構，兩家公司工會集中托管員工所持股份，并代參股員工行使表決權，而當時的深圳市體改辦也提付同意了華為的改制方案。由此，華為初現(xiàn)工會托管股份。

2.2.2 網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫時期的股權激勵

2001年，中國互聯(lián)網(wǎng)泡沫大爆發(fā)，華為卻借此契機，推出了全新的股權模式——虛擬受限股（即虛擬股票）。公司根據(jù)所設置的評價體系，對員工工作績效進行評價，確定員工所獲期權額度，被激勵員工不擁有股票的所有權，也沒有持有股票所帶有的表決權，不能對外部出售被激勵的股票，而且被激勵的員工從公司離職時，他所持有的股票將會自動失效。這就相當于限制性股票與虛擬股票的結(jié)合，有著這兩種股票的特點。

這種新型股權激勵模式讓華為公司在社會波動時也能穩(wěn)定地發(fā)展。虛擬受限股的引入使公司的激勵更好地從固定股票分紅下的普惠激勵轉(zhuǎn)向重點激勵。通過調(diào)整股票的分配方式，更好地維護整個華為公司的活力。

2.2.3 非典時期的“自愿降薪運動”

2003年，非典來襲，國內(nèi)出口商品到國外受到重大影響，同時與思科的產(chǎn)權大戰(zhàn)，讓華為公司陷入了困境。為此，華為中層以上領導自愿降薪，同時調(diào)整配股方式。華為新的兌現(xiàn)方式說明，一般員工每年兌現(xiàn)的比例最大不超過個人總股本的25%，對于持股股份較多的核心員工每年可以兌現(xiàn)的比例不超過10%，并且員工3年內(nèi)不允許兌現(xiàn)。這是華為公司針對創(chuàng)業(yè)初期老員工所拿到的期權股來進行處理的股權激勵方案。

同年，華為控股成立，任正非僅持股1.0708%，其余為華為控股工會持有，華為公司原有的內(nèi)部員工持股、股權激勵都被平移至華為控股的平臺。2003年的股權激勵大幅度增加配股額度，激勵重心逐漸偏移到核心員工，這讓華為的中堅力量得到了穩(wěn)定，并為未來的騰飛打好了基礎。

2.2.4 新時期的激勵措施

2008年，全球經(jīng)濟危機爆發(fā)，國家經(jīng)濟社會受到了影響，發(fā)生了變動。華為為了平穩(wěn)渡過此次難關，并給新員工保留發(fā)展空間，華為規(guī)定員工的配股上限，達到上限后，就沒有再次參與配股的資格。2008年12月，華為公司公告了新的股權激勵方案，此次股權激勵范圍幾乎包括了華為公司內(nèi)部大部分員工。而且華為公司愿意以公司名義為資金不足的員工購買公司股票提供銀行貸款擔保，員工可以從銀行貸款購買股票，解決了員工資金不足的問題。

到2011年，近三年時間華為公司通過此次股權激勵就內(nèi)部融資超過了260億元。員工通過股權激勵方案購買公司股權，為公司發(fā)展奮斗，參與公司利潤分紅，同步實現(xiàn)公司盈利和員工個人財富增值。而股權激勵的內(nèi)部融資，可以增加公司的資本比例，無形之中，華為的現(xiàn)金流緊張局面得到了緩解，華為公司在全球經(jīng)濟危機的沖擊中站穩(wěn)了腳步，為如今華為站上巔峰奠定了基礎。這是限制性股票與虛擬股票的完美結(jié)合。

2.2.5 時間單位計劃（TUP）

從2013年起華為為了外籍員工也能參與股權激勵而新設計并推出了時間單位計劃（TUP），也可以說為期權獎勵計劃;2014年起正式開始施行，2018年年報中顯示華為公司全年支出時間單位計劃169.06萬元，占本年凈利潤的28.48%。

時間單位計劃的有效存續(xù)期為授予之日起五年。被授予人將在下一財年基于已生效的時間激勵單位數(shù)量收到年度收益金額的支付款項。收益將于時間激勵單位五年期滿時，或被授予人聘用關系解除或終止時，予以現(xiàn)金支付給被授予人。

每一名時間單位計劃員工在當年都享有某數(shù)量股的虛擬股權，從第二年開始可以獲得1/3的股票分紅權，第三年獲得2/3的股票分紅權，第四年獲得全額的股票分紅權，第五年在全額獲取股票分紅權的同時，還進行股本增值結(jié)算，同時對個人被授予的某數(shù)量股權益進行清零。這使虛擬股票帶上了限制性條件。

2.3 華為公司股權激勵對財務決策的影響

2.3.1 華為公司股權激勵對投資決策的影響

投資決策的有效性直接影響了企業(yè)能否在激蕩的市場環(huán)境下存活下來，股權激勵可以調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的投資比例。企業(yè)管理者一般會從投資項目盈利性、投資規(guī)模、長期利益、研發(fā)投入這四個方面來考慮企業(yè)投資決策合理性，使投資決策更有效率，并確保企業(yè)長期的發(fā)展。

（1）股權激勵影響投資規(guī)模的擴大。股權激勵的施行能促使管理者不斷積極擴大投資的規(guī)模，這也相對地增加了投資收益，繼而提高利潤，從而股權激勵影響投資決策。

自第一次股權激勵方案實施且資金問題得到解決，華為公司內(nèi)部資金充裕，有能力對看好的項目進行投資。隨著股權激勵的持續(xù)實施，華為公司逐漸擴大投資的規(guī)模，增加投資項目的數(shù)量，拓寬投資的業(yè)務范圍。根據(jù)表1華為公司年報投資活動數(shù)據(jù)，能夠得知2018年華為公司的投資規(guī)模比2017年的投資規(guī)模擴大了近三倍。

（2）股權激勵影響決策執(zhí)行及時性的提高。股權激勵能夠提高決策及時性，由于決策及時性與公司組織架構密切相關，組織架構合理且溝通及時能提高工作效率，員工及時對高層投資決策做出反應，減少信息流通所耗費的時間，從而更快完成投資，獲得利潤。

正是因為華為公司的股份98.86%都由96768名員工所分配持有，但總的來說華為公司的實際控股人還是任正非。任正非被大家所默認擁有著企業(yè)的絕對控制權，所以在決策執(zhí)行過程中排除了干擾因素，精簡了華為公司內(nèi)部的組織架構，順暢地交流信息。所以一旦投資決策被任正非以及工會委員會代表決定施行，整個華為公司仿佛一支軍隊，令行禁止，堅決地、及時地執(zhí)行這項決策。

（3）股權激勵影響研發(fā)投入的加大。股權激勵能讓企業(yè)保持活力，充足的資金以及員工飽滿的熱情投入研發(fā)。研發(fā)是高科技公司最重要方面，一項新技術的面世能夠改變生活的方方面面，為公司發(fā)展提速，給公司帶來巨大的利潤。

研發(fā)投入是華為公司股權激勵影響投資決策最明顯的一個方面，也是華為最為成功的地方，他將華為的技術提高到了世界水平。在爭取世界頂尖水平項目的基礎上，華為公司的核心競爭力就是科研能力。華為公司堅持每年將10%以上的銷售收入投入研究與開發(fā)，華為年報中顯示2018年從事研究與開發(fā)的人員有8萬多名，約占公司總?cè)藬?shù)的45%;2018年研發(fā)費用1015.09億元，占全年收入的14.1%，近十年累計投入的研發(fā)費用超過人民幣4800億元，華為公司是全球最大的專利持有企業(yè)之一。

2.3.2 華為公司股權激勵對籌資決策的影響

企業(yè)尋求籌資途徑有兩條解決路徑，一條是尋求外部籌資，一條是進行內(nèi)部籌資。外部投資者利用各種手段，尋求專業(yè)幫助，對企業(yè)的經(jīng)營狀況進行詳細的分析并作出決策。信息來源比較單一，且信息準確性不高;而內(nèi)部投資者的信息來源渠道比較多樣化，能夠從工作狀態(tài)、內(nèi)部制度頒布、公司經(jīng)營管理狀況等方面來對企業(yè)進行一個評估，認定是否值得對企業(yè)進行投資。

在首次面臨融資困境時，創(chuàng)始人任正非就是通過員工持股的方式解決的難題，在之后的數(shù)次股權激勵方案改革與推行中，華為公司從員工處吸收了大量資金，無形之中解決了資金難題，股權激勵的施行也就相當于企業(yè)一直在進行內(nèi)部籌資。

（1）股權激勵影響籌資規(guī)模的減小。股權激勵能夠減小企業(yè)的籌資規(guī)模，這里的籌資規(guī)模指的是外部籌資，由于股權激勵的持續(xù)施行，企業(yè)通過內(nèi)部籌資的措施，使得企業(yè)內(nèi)部資金充裕，不會迫切需要外部籌資。

實施股權激勵能夠保證企業(yè)的資產(chǎn)負債率維持在一個穩(wěn)定的、較低的標準上。如表2所示華為公司的資產(chǎn)負債率近年來慢慢減小到基本維持在65%，避免籌資過高，企業(yè)經(jīng)營壓力過大，資金難以正常運轉(zhuǎn)，從而導致籌資風險。根據(jù)華為公司歷年來的年報數(shù)據(jù)，籌資活動產(chǎn)生（使用）的現(xiàn)金流量凈額為269.26億元，同比增長58.99%，遠小于同年投資活動使用的現(xiàn)金流量凈額938.8億元。

（2）股權激勵影響籌資決策的及時性。股權激勵能夠提高決策及時性，由于決策及時性與公司組織架構密切相關，組織架構合理且溝通及時能提高工作效率，員工及時對高層籌資決策做出反應，縮短信息流通時間，從而更快完成籌資，為企業(yè)注入資金，解決資金難題，順利運營企業(yè)。

華為公司在有員工持股制保底的情況下，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營目標制定與經(jīng)營目標相匹配的籌資目標，及時調(diào)整企業(yè)的籌資策略，縮短籌資過程中所需要花費的時間，盡快形成生產(chǎn)以及企業(yè)運營能力;保證企業(yè)的資金不斷流，可以滿足企業(yè)經(jīng)營運轉(zhuǎn)的資金需要以及投資發(fā)展的資金需要。

（3）股權激勵影響籌資費用的降低。股權激勵能提高減小籌資規(guī)模及籌資決策及時性，從而減少籌資所需時間，相應能降低籌資費用。

籌資費用是指企業(yè)在籌資過程中所必須要付出的代價。由于股權激勵的施行，內(nèi)部籌資的持續(xù)進行，籌資規(guī)模的減小，籌資費用也會減小。由于資本市場體系的不完善，投資者的決策行為被諸多因素所影響，外部融資成本遠高于內(nèi)部融資成本?；I資所花費的成本低、籌資所面臨的風險低、籌資的有效性高才是優(yōu)秀的籌資決策，股權激勵能夠讓企業(yè)的籌資特點更加接近優(yōu)秀的籌資決策。

2.3.3 華為公司股權激勵對股利分配政策的影響

華為公司的時間單位計劃是利用虛擬股以及期權對激勵對象進行利潤分配，其實相當于正常公司的股利分配政策，只是員工不擁有股票所有權，限制性得到股利分紅，并且以五年為一期。

（1）股權激勵影響股東利益。股利分配政策與股東的直接利益有關，而華為公司的股東均為擁有華為股份的員工，包括核心領導、中層管理人員和優(yōu)秀基層員工。

股利分配政策有助于平衡雙方之間的矛盾，緩解代理沖突，讓雙方經(jīng)營目標達成一致，形成利益共同體，為企業(yè)發(fā)展提速。

（2）股權激勵有助于實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。通過股權激勵，員工能夠與企業(yè)管理者或者核心領導層一起分享企業(yè)的經(jīng)營利潤，共享企業(yè)成功的紅利，讓員工擁有更加飽滿的激情與積極性為公司發(fā)展奮斗;也讓企業(yè)擁有充足的資金經(jīng)營與發(fā)展，為公司未來的長遠可持續(xù)發(fā)展奠定基石，積累成功的資本。

3 經(jīng)驗總結(jié)與反思

3.1 經(jīng)驗總結(jié)

3.1.1 及時結(jié)合時代背景以及企業(yè)環(huán)境

股權激勵對于華為的成功是極其重要的一個環(huán)節(jié)，這讓“股權激勵”開始在商界風靡起來。在華為股權激勵成功后，已經(jīng)有眾多學者對它進行分析、解讀，也有相當一部分企業(yè)家開始學習、借鑒華為的股權激勵，但往往就是學了皮毛或者是企業(yè)家們向公司投入了大量資本，但是一點水花都沒有，最終企業(yè)家們負擔不起沉重的包袱而宣告股權激勵失敗。

這讓我們了解到雖然股權激勵是一個非常實用的激勵措施，但是不是每一個企業(yè)都能夠適用華為的股權激勵方案。就像中國走上社會主義道路，它也是學到了許多好的思想，借鑒了許多其他民族特色，這才成功走上了具有中國特色的社會主義道路。股權激勵應該結(jié)合當下的時代背景以及企業(yè)本身的文化、歷史特色進行調(diào)整，企業(yè)應該時刻思考股權激勵的不足之處并對已經(jīng)落后的思想、政策進行修改與補充，主動適應新時代的變革以及新員工的思想方式。

3.1.2 完善的績效考核管理制度

股權激勵是企業(yè)選擇激勵對象并對激勵對象進行激勵的過程，而激勵對象的選擇是每一個企業(yè)最核心的人才選擇與培養(yǎng)，企業(yè)家們都希望真正受到激勵的員工都是為公司發(fā)展奉獻了汗水、精力的有功之臣;到底哪些員工是真正值得激勵，績效考核制度就是便于企業(yè)家們挑選出激勵對象的一項制度，同時也是企業(yè)經(jīng)營管理過程中最重要的制度之一。所以企業(yè)家們應該對于企業(yè)想要激勵的對象有著一個明確的標準與要求，有著確定的股權激勵目標，保證選出真正能為企業(yè)帶來利益的優(yōu)秀員工，制定既能激勵全體員工更加努力工作以達成目標，又能確定只有真正優(yōu)秀的人才能完成任務的適合本公司的績效考核制度。

3.1.3 長期、有效、可持續(xù)發(fā)展

華為公司所實行的股權激勵是長期的股權激勵計劃。股權激勵一旦設計的時間是長期的，其管理層在設計股權激勵時就會考慮到企業(yè)未來的發(fā)展方向與管理目標，作出財務決策時會根據(jù)長期股權激勵方案著眼于未來，分別制定適用于短期的、眼前的、易于達到的階段性激勵目標，以及制定需要所有員工共同努力奮斗的、艱難攻克的長期性激勵目標，從而獲得股權激勵計劃的獎勵，增加個人的利益，提升企業(yè)價值。

根據(jù)股權激勵所制定的財務決策會為企業(yè)未來的業(yè)績增長做鋪墊，使財務決策具有長遠性，提高財務決策有效性，實現(xiàn)企業(yè)長遠、有效發(fā)展。所以企業(yè)想要選擇股權激勵這一激勵政策時最好是能提前根據(jù)企業(yè)背景制定一個長期的、有效的、可持續(xù)發(fā)展的股權激勵方案來推行。

3.2 反思

不經(jīng)意間，華為公司渡過了數(shù)次困境，數(shù)連跳之后成為了中國企業(yè)的翹楚，利用導師制度引導新員工成功適應華為企業(yè)氛圍，改造成一個優(yōu)秀的華為人;為保障員工身心健康，制定完善的福利政策并確保能激勵員工的同時還能讓員工不因福利而變得懶惰。

總體而言，股權激勵與公司業(yè)績能力以及盈利能力呈現(xiàn)正相關的關系，股權激勵方案可以對企業(yè)的財務決策產(chǎn)生重要影響，同時也提高了華為公司財務決策的有效性，促進了華為企業(yè)的不斷發(fā)展?？偟膩碚f，華為的成功，與華為的股權激勵方案息息相關。

參考文獻：

[1]龍奕交，焦雅娜，邢英莉，等.淺析我國民營企業(yè)股權激勵方案——以華為公司為例[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務，2018（11）：38-39.

[2]秦婉琪.華為公司股權激勵對企業(yè)價值創(chuàng)造力的影響[J].當代經(jīng)濟，2019（1）：118-119.

[3]張毅琪.核心技術員工股權激勵與企業(yè)績效實證研究[J].現(xiàn)代營銷，2019（5）：241-242.

[4] 毛劍鋒，李志鋒.股權激勵計劃對企業(yè)研發(fā)投資行為的影響[J].管理世界，2016（17）：48-53.

[5] 呂長江，嚴明珠，鄭慧蓮，等.為什么上市公司選擇股權激勵計劃？[J].會計研究，2012（1）：63-76.