梁將軍

小品牌們崛起之后，馬上會(huì)面臨一個(gè)問(wèn)題：為什么一直做不大呢？

比如，同樣是開(kāi)燒烤店，為什么“很久以前”可以開(kāi)到全國(guó)五十幾家直營(yíng)店？為什么你的燒烤店永遠(yuǎn)開(kāi)不出后街？同樣是賣(mài)彩妝，為什么“完美日記”可以在成立2年后估值到10億美金？而你的貨還積壓在渠道商手里？

做個(gè)小品牌也許只需要一個(gè)機(jī)會(huì)和一點(diǎn)匠心，但如果想變成一個(gè)大品牌，你還需要管理、營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、資本等各種知識(shí)，以及更多次的靈魂拷問(wèn)。

那么，為什么你的品牌一直做不大？

在我看來(lái)，核心原因是企業(yè)沒(méi)有用成本思維去經(jīng)營(yíng)品牌。什么是“成本思維”呢？就是不只是錢(qián)才算成本，你的時(shí)間、精力、創(chuàng)新、管理等都是成本。

我們具體看一下這個(gè)問(wèn)題。“做不大”就意味著有東西限制了你的發(fā)展，能夠限制住品牌發(fā)展的原因至少有三個(gè)：市場(chǎng)形態(tài)、競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系、自身經(jīng)營(yíng)。而這三個(gè)因素都會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)“成本”，每種成本都會(huì)制約公司的持續(xù)發(fā)展：市場(chǎng)形態(tài)=機(jī)會(huì)成本；競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系=競(jìng)爭(zhēng)成本；自身經(jīng)營(yíng)=復(fù)制成本。

市場(chǎng)形態(tài)：檢查一下你的“機(jī)會(huì)成本”

很多人都聽(tīng)過(guò)一個(gè)詞，叫“市場(chǎng)容量”，它是我們創(chuàng)業(yè)之初最先考慮的問(wèn)題。市場(chǎng)容量的大小會(huì)決定你的市場(chǎng)規(guī)模。

比如，一個(gè)國(guó)外的飲料品牌，如果把核心市場(chǎng)定位在中國(guó)，那么它將擁有幾個(gè)億的市場(chǎng)，但如果把市場(chǎng)定位在瑞典，那它的市場(chǎng)最大規(guī)模就是1018萬(wàn)人。

但“市場(chǎng)容量”只是一個(gè)基礎(chǔ)因素，不能把它作為衡量的唯一標(biāo)準(zhǔn)。比如中國(guó)的飲用水市場(chǎng)非常大，2019年大約就有1500億的市場(chǎng)規(guī)模。這個(gè)市場(chǎng)容量足夠大，但你敢進(jìn)入嗎？連含著金鑰匙出生的恒大冰泉都敗北了，小型創(chuàng)業(yè)者想都別想。

如果說(shuō)市場(chǎng)是一個(gè)立體的形態(tài)，“市場(chǎng)容量”只是其中一個(gè)維度，我們?cè)僭黾訋讉€(gè)維度去審視一下你的市場(chǎng)。

體積問(wèn)題：市場(chǎng)規(guī)模。你所在的市場(chǎng)到底是一個(gè)千億級(jí)的市場(chǎng)，還是十億級(jí)別的市場(chǎng)？這里是否還有需求沒(méi)被充分滿(mǎn)足？

速度問(wèn)題：市場(chǎng)增速。你現(xiàn)在所在的市場(chǎng)是已經(jīng)接近飽和，還是仍然在穩(wěn)定增長(zhǎng)？增長(zhǎng)率是3%還是30%？例如，中國(guó)的一二線市場(chǎng)對(duì)于大部分品牌而言都是飽和的，而三四線是可以掘金的；再比如，中國(guó)的寵物經(jīng)濟(jì)、銀發(fā)經(jīng)濟(jì)未來(lái)的增長(zhǎng)勢(shì)頭很強(qiáng)勁，但是廚電行業(yè)、手機(jī)行業(yè)這兩年已經(jīng)飽和了。

時(shí)長(zhǎng)問(wèn)題：是否剛需?！皠傂琛笔钦f(shuō)某樣產(chǎn)品，我們是不是一直需要它，它會(huì)不會(huì)輕易過(guò)時(shí)。例如，在消費(fèi)品上，牛奶就是剛需的消費(fèi)品，某種風(fēng)味的飲料可能在幾年之后就會(huì)過(guò)氣；在互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用上，微信這樣的即時(shí)通信軟件是剛需，但在行這樣的專(zhuān)家問(wèn)答軟件就不是剛需。

頻次問(wèn)題：是否高頻。“高頻”是說(shuō)我們消費(fèi)產(chǎn)品夠不夠頻繁。例如，面巾紙是高頻消費(fèi)產(chǎn)品，但是婚紗攝影產(chǎn)業(yè)就是典型的低頻消費(fèi)產(chǎn)品。

分布問(wèn)題：市場(chǎng)集中度?！凹卸取本褪沁@個(gè)行業(yè)是把持在幾個(gè)巨頭手里，還是被一群“螞蟻”瓜分？例如，中國(guó)奶業(yè)就是被伊利、蒙牛這樣的巨頭把持，行業(yè)集中度高。但是餐飲業(yè)受地理位置影響，就是典型的行業(yè)集中度低，不可能被幾家大品牌瓜分。

濕度問(wèn)題：用戶(hù)的聚合效應(yīng)。所謂的“市場(chǎng)濕度”只是一個(gè)比喻，就是你的市場(chǎng)最好是活躍的，用戶(hù)是抱團(tuán)的，可以很容易把用戶(hù)聚合在一起。什么樣的市場(chǎng)是濕的呢？

比如，泡泡瑪特本來(lái)定位為潮流百貨買(mǎi)手店，主要賣(mài)創(chuàng)意禮品、數(shù)碼周邊、日韓文具、潮流飾品等。后來(lái)一款潮流玩具的熱賣(mài)引發(fā)了他們的關(guān)注，公司整體轉(zhuǎn)型，All In“潮玩”市場(chǎng)。現(xiàn)在已經(jīng)成為潮玩界的第一零售商，全國(guó)已經(jīng)有100多個(gè)門(mén)店、400多個(gè)自動(dòng)販賣(mài)機(jī)。

比如，近幾年在綜藝圈，大家都在做圈層文化的生意?！吨袊?guó)新說(shuō)唱》《這就是街舞》《樂(lè)隊(duì)的夏天》……這些爆款綜藝都是切入了一個(gè)黏性極高的小眾群體。

以小眾去帶動(dòng)大眾，以圈層文化去引領(lǐng)潮流，這不是偶然的商業(yè)行為，這已經(jīng)是一種創(chuàng)業(yè)思路。

如果你發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者很高冷，可能就是你的市場(chǎng)賽道太干了，請(qǐng)給它澆澆水。

俗話講“男怕入錯(cuò)行，女怕嫁錯(cuò)郎”，市場(chǎng)本身就是每個(gè)品牌的“行”和“郎”。創(chuàng)業(yè)品牌，想要?dú)⑷肴魏我粋€(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域都要有“機(jī)會(huì)成本”。機(jī)會(huì)成本就是我到底要花多大的代價(jià)，才能有資格坐到牌桌前玩一把，又要花多大的代價(jià)才能贏一把，還要花多大的代價(jià)才能一直贏下去。

當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)品牌一直做不大時(shí)，首先第一步是要做市場(chǎng)形勢(shì)的自檢，看看自己所在的市場(chǎng)目前到底在發(fā)生什么。比如，你發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品所關(guān)聯(lián)的市場(chǎng)接近飽和了，你要做的就是開(kāi)創(chuàng)新的品類(lèi)市場(chǎng)，以較低的機(jī)會(huì)成本獲得更大的收益。

市場(chǎng)本身，僅僅是一種客觀的制約因素，如果品牌一直做不大，大部分原因還是來(lái)源于競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系和自身運(yùn)營(yíng)。

競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系：你的競(jìng)爭(zhēng)成本有多高？

一個(gè)企業(yè)如果能夠做大，一定是在某種程度上消滅了競(jìng)爭(zhēng)。

請(qǐng)記住這句話，這句話告訴我們?nèi)绾握_地看待競(jìng)爭(zhēng)，即競(jìng)爭(zhēng)不是賽道上兩個(gè)人你追我趕，而是要盡力做到不和對(duì)手在一個(gè)賽道上PK。

近幾年能夠做大的品牌，無(wú)一不符合這個(gè)基本的競(jìng)爭(zhēng)邏輯。我們就拿大家最熟悉的瑞幸舉例吧。

Luckin coffee，18個(gè)月做到上市，侵蝕巨頭星巴克在中國(guó)的市場(chǎng)。瑞幸和星巴克雖然都是賣(mài)咖啡，但兩者的商業(yè)模式完全不同。最大的不同在哪里？在于瑞幸的獲客方式迥異于星巴克。傳統(tǒng)的咖啡店的獲客場(chǎng)景是線下，通過(guò)合理的選址，選擇在人流、消費(fèi)階層合適的地方開(kāi)店，從而將店周?chē)鷰坠锏目Х热巳恨D(zhuǎn)化為消費(fèi)者。例如，企業(yè)一般喜歡選擇商場(chǎng)、寫(xiě)字樓底商、類(lèi)似SOHO這種辦公區(qū)進(jìn)行開(kāi)店。

但瑞幸的獲客場(chǎng)景不是線下門(mén)店，它打破了星巴克的門(mén)店經(jīng)營(yíng)模式。它的獲客場(chǎng)景主要來(lái)自線上流量，來(lái)自朋友圈、App、公眾號(hào)等的裂變分享。例如，我在我的朋友圈里，經(jīng)常刷到瑞幸的優(yōu)惠劵分享。

連鎖餐飲店最大的護(hù)城河，是行業(yè)不集中所帶來(lái)的門(mén)店運(yùn)營(yíng)問(wèn)題。這話有點(diǎn)繞，直白說(shuō)就是雖然都是賣(mài)一樣口味的咖啡、一樣品質(zhì)的門(mén)店環(huán)境，但是因?yàn)殚T(mén)店的位置不一樣，門(mén)店的消費(fèi)者就不一樣；門(mén)店工作的人員不一樣，那每家門(mén)店的管理運(yùn)營(yíng)就大不一樣。

所以，這各種不一樣就帶來(lái)了如何選址、如何進(jìn)貨等各種細(xì)碎的問(wèn)題。如果瑞幸去和星巴克PK這些東西，即便它有雄厚的資本實(shí)力，它也不可能有今天的成績(jī)，至少不會(huì)這么快就上市。

瑞幸的做法是把這些事盡量依托數(shù)據(jù)去完成，而不是靠人去完成。瑞幸91%的門(mén)店叫快取店，這種店面積只有20—60平，小一點(diǎn)的連座位都沒(méi)有。但是請(qǐng)注意，瑞幸不是一家單純的“外賣(mài)咖啡”，在2019年它的外賣(mài)訂單已經(jīng)從61%降到了28%。前期大量的外賣(mài)訂單讓它知道消費(fèi)者是誰(shuí)，他們?cè)谀睦?，從而為門(mén)店選址提供大數(shù)據(jù)依據(jù)，再通過(guò)密集地開(kāi)店，提高消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)咖啡的便利性。

通過(guò)資本快速占領(lǐng)線下市場(chǎng)，通過(guò)用戶(hù)補(bǔ)貼吸引用戶(hù)嘗試，通過(guò)線上場(chǎng)景獲得客源，通過(guò)數(shù)據(jù)進(jìn)行店鋪選址、提高店面運(yùn)營(yíng)效率，這是瑞幸的競(jìng)爭(zhēng)策略，這種競(jìng)爭(zhēng)策略避開(kāi)了星巴克的優(yōu)勢(shì)，它的“競(jìng)爭(zhēng)成本”是低的。

我們一提到競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)詞，一般人只會(huì)聯(lián)想到價(jià)格，其實(shí)真正的競(jìng)爭(zhēng)是多元而復(fù)雜的，最簡(jiǎn)單的劃分方式就是回歸到最經(jīng)典的4P理論，也就是從產(chǎn)品、渠道、價(jià)格和推廣四個(gè)方面去看你的“競(jìng)爭(zhēng)成本”。

產(chǎn)品：最好的競(jìng)爭(zhēng)就是從產(chǎn)品層去消滅競(jìng)爭(zhēng)

如果你開(kāi)發(fā)了一個(gè)產(chǎn)品，需要的人非常多，而且其他對(duì)手都沒(méi)有，這就是最好的生意?？上В@種產(chǎn)品非常少，一般只存在于一些高新技術(shù)企業(yè)。

業(yè)內(nèi)最常見(jiàn)的方法是做品牌定位，而品牌定位里最常見(jiàn)的定位方法就是“品類(lèi)創(chuàng)新”，就是通過(guò)對(duì)原有產(chǎn)品進(jìn)行微調(diào)整，添加或升級(jí)某些元素，讓這個(gè)產(chǎn)品成為一種大家沒(méi)見(jiàn)過(guò)的新型產(chǎn)品。

2017年，君樂(lè)寶推出了一款酸奶產(chǎn)品，叫“漲芝士啦”，第一年就銷(xiāo)售了2億包，預(yù)計(jì)2019年能達(dá)到4億包的銷(xiāo)量。

酸奶是一種“容器”，它可以融合很多其他原材料，變成各種口味的食品。之前中國(guó)酸奶市場(chǎng)一直靠果肉+酸奶去擴(kuò)展品類(lèi)，例如著名的蒙牛大果粒系列，就是各種水果和酸奶的組合。而“芝士”這個(gè)香甜的事物從來(lái)沒(méi)和酸奶嫁接過(guò)，君樂(lè)寶算是首創(chuàng)。在推出市場(chǎng)之后，這款產(chǎn)品并沒(méi)有同質(zhì)化的競(jìng)品，其他口味的酸奶只能算是間接競(jìng)品，所以，“漲芝士啦”這款產(chǎn)品的“競(jìng)爭(zhēng)成本”是非常低的，它為母公司君樂(lè)寶贏得超高的市場(chǎng)增長(zhǎng)。

但這種品類(lèi)創(chuàng)新也存在軟肋，如果產(chǎn)品的技術(shù)含量不高，那么對(duì)手可以在短時(shí)間內(nèi)快速模仿，比如，伊利就推出了自己的芝士酸奶產(chǎn)品，看包裝設(shè)計(jì)和文案風(fēng)格，就是在對(duì)標(biāo)“漲芝士啦”這款產(chǎn)品。

產(chǎn)品本身才是最大的護(hù)城河，就算我們和對(duì)手賣(mài)一樣的產(chǎn)品，也要盡量增加產(chǎn)品被模仿的成本。例如ofo和mobike之間的戰(zhàn)爭(zhēng)，雖然ofo倒下的原因是復(fù)雜的，但是對(duì)于用戶(hù)而言，ofo的致命軟肋就在產(chǎn)品上。很多人應(yīng)該和我的使用體驗(yàn)一樣，街邊有mobike的時(shí)候，就幾乎不會(huì)選擇ofo，因?yàn)閛fo的車(chē)十輛有七輛是壞的，剩下三輛好的還可能被人上了私鎖。

從產(chǎn)品上看，mobike比ofo強(qiáng)的地方也就是更結(jié)實(shí)而已，但就這一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，成了mobike除資本之外的致命武器，讓它在顏色大戰(zhàn)中“?！钡搅俗詈?。

渠道：你打江山的成本有多高？

所謂渠道，就是你的產(chǎn)品交給誰(shuí)去售賣(mài)，擺在哪里售賣(mài)。因?yàn)橹袊?guó)幅員遼闊，所以很多年以來(lái)，往往渠道鋪貨的范圍大小，就等同于產(chǎn)品的銷(xiāo)量大小。

如果產(chǎn)品是皇帝，那么渠道就是產(chǎn)品的“江山”。飲料界的加多寶、食品界的達(dá)利、白酒界的牛欄山、乳業(yè)的伊利蒙?！袊?guó)有很多企業(yè)，是以渠道力量生猛而著稱(chēng)的，或者可以說(shuō)，它們的壯大，最大的因素可能不是品牌，而是渠道力。

當(dāng)年的娃哈哈集團(tuán)，這個(gè)月推出一個(gè)新品，第二個(gè)月這款產(chǎn)品就可以在全國(guó)的各大商超、夫妻店，乃至報(bào)刊亭的貨架上出現(xiàn)。