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        組織如何走出混沌狀態(tài)

        2019-10-16 17:04:56陳春花
        銷售與市場·渠道版 2019年10期
        關(guān)鍵詞:海爾管理者競爭

        陳春花

        在不確定性激增的商業(yè)世界,今天比以往任何一個(gè)時(shí)期都混亂,這是每個(gè)人面對的事實(shí)。

        我們要嘗試著理解,在這樣的一個(gè)混沌的商業(yè)背景下,組織需要做什么樣的管理轉(zhuǎn)變,或應(yīng)該關(guān)注什么樣的關(guān)鍵因素,才能保證組織做好自我調(diào)整,以適應(yīng)混亂的現(xiàn)實(shí)。

        中國的大部分企業(yè)組織仍處在一個(gè)相當(dāng)穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)中,組織運(yùn)行還多是沿用一種傳統(tǒng)等級制度的、機(jī)械的、穩(wěn)定的方式。

        最高管理者制定戰(zhàn)略(也有企業(yè)聘請外部咨詢顧問或聘請專業(yè)人士給予幫助),中層管理人員執(zhí)行戰(zhàn)略,每個(gè)企業(yè)都在留意甚至追求精密的控制和報(bào)告體系。

        隨著信息化程度的提高,更多的企業(yè)滿足于大量的數(shù)據(jù)分析和一層一層地向上報(bào)告,高層管理者也滿足于根據(jù)數(shù)據(jù)說話,而且對于應(yīng)用新的信息工具沾沾

        自喜,基層管理者不斷地強(qiáng)化組織的穩(wěn)定,形成了一個(gè)“超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)”。

        這樣的結(jié)構(gòu)對于降低成本、維持品質(zhì)以及提高執(zhí)行力會有極大的幫助。

        但是,以今天的競爭環(huán)境來說,降低成本和高速增長并存,維持品質(zhì)和毀滅性創(chuàng)造并存,提高執(zhí)行力和不按常規(guī)做事并存,這些看似矛盾的并存現(xiàn)象是企業(yè)必須面對的情況。

        以往超穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法適應(yīng)這個(gè)變化的環(huán)境,從前運(yùn)作有效的組織管理模式已經(jīng)不再能夠那么有效地運(yùn)行了。

        所以我們看到企業(yè)組織處在一個(gè)非常尷尬的地步:一方面需要系統(tǒng)自身的穩(wěn)定,另一方面需要把自己放在競爭環(huán)境中不斷變化;一方面需要留住優(yōu)秀的人才,另一方面又需要不斷引進(jìn)新的人才以打破固有平衡;一方面需要保持競爭優(yōu)勢,另一方面又要超越自己,放棄固有的東西。

        所以每一個(gè)企業(yè)組織都面臨著一個(gè)全新的現(xiàn)實(shí),這個(gè)現(xiàn)實(shí)的特征就是:

        第一,組織不再是一個(gè)“封閉的系統(tǒng)”。

        第二,組織的經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)不再是穩(wěn)定的狀態(tài)。

        第三,組織中不再存在明確的杠桿。

        如果我們承認(rèn)這些觀點(diǎn),那么組織管理所要解決的就是在混沌狀態(tài)下如何運(yùn)行的問題。我認(rèn)為應(yīng)該關(guān)注以下幾個(gè)層面的思考:

        管理者需要學(xué)會混沌的思維方式

        混沌的思維方式是相對于穩(wěn)定均衡的思維方式而言的。

        穩(wěn)定均衡的思維方式是我們習(xí)慣的組織管理思維方式,這種思維方式最在意的是如何確保所有的行動(dòng)回歸到預(yù)定的計(jì)劃上來,管理者所努力的方向是保證結(jié)果與計(jì)劃相符,所以在發(fā)揮管理職能的時(shí)候會堅(jiān)持控制和計(jì)劃這兩個(gè)管理的基本職能。

        比如我們在計(jì)劃管理中習(xí)慣使用的“例外管理”就是這樣一個(gè)例子。我們計(jì)劃實(shí)現(xiàn)某種均衡狀態(tài),一旦偏離這種均衡狀態(tài),我們會采取行動(dòng),這就叫“例外管理”。

        但是混沌的思維方式剛好相反,它不是不關(guān)心計(jì)劃與結(jié)果的吻合,而是更關(guān)心目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中,如何找到能夠帶來超乎尋常的結(jié)果。

        我們還是拿“例外管理”作為例子,在混沌思維方式下,如果不是關(guān)注是否出現(xiàn)偏離均衡狀態(tài)的行動(dòng),而是關(guān)注不斷尋找改進(jìn)的機(jī)會,就不可能成功。

        最著名的例子是日本本田公司在美國摩托車市場的成功。在本田公司進(jìn)入美國摩托車市場的時(shí)候,美國市場公認(rèn)的消費(fèi)習(xí)慣是“更大更奢華”,本田公司也是本著這個(gè)方向努力并制訂了計(jì)劃,但是沒有成功。當(dāng)本田偏離了這個(gè)計(jì)劃,抓住了人們對小型車的興趣點(diǎn)的時(shí)候,在5年之內(nèi),就主宰了美國摩托車市場。

        組織需要構(gòu)建自己的彈性能力

        所謂彈性能力就是指不借助外力,能夠自己加壓、自我超越的能力。我們常常看到有些企業(yè)似乎永遠(yuǎn)不會犯錯(cuò)誤,似乎總能夠抓住機(jī)會獲得競爭的優(yōu)勢地位。

        也許你會歸結(jié)為這家企業(yè)運(yùn)氣好或者這家企業(yè)處在領(lǐng)導(dǎo)者地位,因?yàn)檫@家企業(yè)能夠控制市場或者控制環(huán)境。

        我想這樣的理解是非常錯(cuò)誤的,支撐這家企業(yè)的關(guān)鍵因素之一是企業(yè)自身的彈性能力。

        我們可以看看海爾的成功。當(dāng)海爾開啟質(zhì)量之路的時(shí)候,并沒有停留在這個(gè)方向上,而是在合適的時(shí)間率先進(jìn)入服務(wù)戰(zhàn)略,而當(dāng)服務(wù)給海爾帶來強(qiáng)有力的競爭地位的時(shí)候,海爾又要求進(jìn)入組織流程再造,之后進(jìn)入全球化的努力。海爾的每一步改變,都搶在市場變化的前端,都能夠在行業(yè)中領(lǐng)先一步,所以海爾總是可以讓自己處在不斷競爭的地位并保持競爭優(yōu)勢。

        反過來,很多企業(yè)總是在外在壓力下才做調(diào)整,甚至環(huán)境改變了還在幻想著能夠?qū)Ω哆^去,自己不做主動(dòng)的改變,甚至一些企業(yè)還認(rèn)為自己擁有的優(yōu)勢是長久的和不會被淘汰的,還沾沾自喜地活在自己的世界里而對外部的變化熟視無睹。

        在穩(wěn)定均衡的狀態(tài)中,企業(yè)可以保持自己原有的競爭優(yōu)勢,也可以按照自己對于市場的理解的經(jīng)驗(yàn)來判斷未來,但是當(dāng)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)混沌狀態(tài)的環(huán)境的時(shí)候,所面對的問題是全新的問題,沒有經(jīng)驗(yàn)和先例來借鑒,更可能的情況是以前的優(yōu)勢變成了劣勢,所以組織需要自我超越,自己加壓、不斷改變才是正確的選擇。

        在組織內(nèi)部打破均衡狀態(tài)

        穩(wěn)定均衡狀態(tài)的思維方式傾向于把發(fā)展的過程理解為一種平衡的趨勢。混沌狀態(tài)的思維方式則把發(fā)展過程理解為一種半穩(wěn)定的臨時(shí)狀態(tài)跳躍到下一個(gè)半穩(wěn)定的臨時(shí)狀態(tài)。所以在混沌狀態(tài)的思維方式里,所有的發(fā)展都是時(shí)斷時(shí)續(xù)的。

        我們相信混沌狀態(tài)的思維方式的理解更接近于實(shí)際的市場情況,那么組織就需要打破自己的平衡來獲得市場的機(jī)會,管理者此時(shí)需要關(guān)注的是如何保證組織能夠迅速地上升到新的變化空間,在時(shí)斷時(shí)續(xù)的發(fā)展中,能夠到持續(xù)的階段而避開停頓的階段。

        這就要求管理者必須清醒地認(rèn)識到:管理上的每一個(gè)舉動(dòng)或者疏忽所造成的后果很可能錯(cuò)過持續(xù)發(fā)展階段。

        所以,組織內(nèi)部需要不斷地打破平衡,不能默許沒有能力的人在崗位上,不能默許老朽的管理者在關(guān)鍵崗位上消磨時(shí)間直至退休,不能對市場上的技術(shù)采取觀望的態(tài)度,不能放任服務(wù)水平下降而尋找借口,不能追求一團(tuán)和氣。

        實(shí)現(xiàn)組織學(xué)習(xí)

        學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建在今天已不是時(shí)髦的話題,問題的關(guān)鍵不在于是否要建立學(xué)習(xí)型組織,而是如何實(shí)現(xiàn)組織學(xué)習(xí)。組織學(xué)習(xí)最根本的是要解決組織存在問題的本身,而不是對這些問題產(chǎn)生的后果做出反應(yīng)。

        舉個(gè)例子,一個(gè)印刷企業(yè)在8月至9月總是進(jìn)入高峰期而使得生產(chǎn)無法滿足市場要求,如果單從學(xué)習(xí)的角度來說,我們會選擇加班和訂單外包來緩解問題,所以提高工人的熟練程度、強(qiáng)化外包工作的管理就成了組織學(xué)習(xí)的內(nèi)容。

        但是這并沒有解決高峰期和低谷期的問題,如果是真正的組織學(xué)習(xí),反而應(yīng)該分析產(chǎn)生生產(chǎn)高峰的根本原因是什么,是訂單的問題還是計(jì)劃性好壞的問題,是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的問題還是客戶結(jié)構(gòu)的問題,是市場區(qū)域的問題還是銷售政策的問題,通過分析這些事件背后的原因才是真正的組織學(xué)習(xí)。

        以上四個(gè)層面并不能夠完全解決組織的混沌狀態(tài)所帶來的變化,但是至少我們需要知道組織已經(jīng)處在一個(gè)非均衡的、混沌的環(huán)境中。

        在這個(gè)環(huán)境里,組織必須是動(dòng)態(tài)的,一旦管理者能夠轉(zhuǎn)變自己的思維方式,使自己掌握混沌狀態(tài)的思維方式,能夠?qū)崿F(xiàn)組織的真正學(xué)習(xí),能夠自己超越自己,主動(dòng)打破自己組織內(nèi)部的平衡,不管出現(xiàn)什么樣的突發(fā)事件,也不管環(huán)境如何改變,組織總是可以讓自己凌駕于變化之上,處于主動(dòng)的位置。

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