■ 王洪濤

為深入推進(jìn)會(huì)計(jì)強(qiáng)國戰(zhàn)略，全面提升會(huì)計(jì)工作總體水平，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)更有效率、更加公平、更可持續(xù)發(fā)展，財(cái)政部于2014年發(fā)布《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》。管理會(huì)計(jì)是為企業(yè)內(nèi)部使用者提供管理信息的會(huì)計(jì)，為其提供有助于正確進(jìn)行經(jīng)營決策和改善經(jīng)營管理的有關(guān)資料，發(fā)揮會(huì)計(jì)信息的內(nèi)部管理職能[1]。公立醫(yī)院管理會(huì)計(jì)是把管理會(huì)計(jì)的理論方法和技術(shù)應(yīng)用到醫(yī)療行業(yè)的具體業(yè)務(wù)中，有其獨(dú)有的特點(diǎn)[2]。青島大學(xué)附屬醫(yī)院（以下簡稱“青大附院”）積極組織，全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系化建設(shè)，使其在醫(yī)院內(nèi)部層層展開，取得了一定成績。本文以管理會(huì)計(jì)在青大附院洗滌中心的應(yīng)用為例，介紹管理會(huì)計(jì)在醫(yī)院應(yīng)用的實(shí)踐和對醫(yī)院管理水平提升起到的促進(jìn)作用。

1 洗滌中心管理現(xiàn)狀和存在的主要問題

青大附院洗滌中心作為醫(yī)院組織內(nèi)部后勤服務(wù)細(xì)分的運(yùn)營中心，不僅需要圓滿完成青大附院4個(gè)院區(qū)被服洗滌保障任務(wù)，還承接了除青大附院外青島市19所醫(yī)院、濰坊市3所醫(yī)院的洗滌工作。

青大附院洗滌中心共有職工112名，實(shí)施管理會(huì)計(jì)體系化建設(shè)之前，洗滌中心存在管理人員與員工積極性不高、洗滌成本高、后勤保障服務(wù)意識(shí)差、服務(wù)滿意度低、固定資產(chǎn)利用效率低、應(yīng)收賬款資金回籠不及時(shí)等問題。

2 應(yīng)用管理會(huì)計(jì)工具和方法的總體思路與內(nèi)容

2.1 全面預(yù)算管理

以戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，以系統(tǒng)性、可行性、先進(jìn)性、適應(yīng)性、導(dǎo)向性為原則，制定符合洗滌中心自身發(fā)展需要的銷售預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算，將總體目標(biāo)層層分解，合理細(xì)分，全員參與。將預(yù)算跟蹤與分析作為預(yù)算管控的重點(diǎn)，不僅關(guān)注執(zhí)行數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)的偏差，而且深挖造成預(yù)算偏差的深層次原因，為持續(xù)改進(jìn)提供方向，為管理層決策提供支持。

2.2 以價(jià)格引導(dǎo)的目標(biāo)成本管理

與全面預(yù)算管理的成本費(fèi)用預(yù)算相對接，在充分市場調(diào)查、客戶需求分析的基礎(chǔ)上，跨職能部門合作，將目標(biāo)成本嵌入洗滌環(huán)節(jié)、收發(fā)環(huán)節(jié)、配送環(huán)節(jié)、外購材料等環(huán)節(jié)，與價(jià)值鏈上的所有成員相結(jié)合，包括原材料供應(yīng)商以及被服洗滌客戶等，提高價(jià)值鏈的效率，實(shí)現(xiàn)合作共贏。

2.3 資金管理

提出“現(xiàn)金為王”的理念，重視洗滌中心營運(yùn)資金流動(dòng)，推進(jìn)雙重監(jiān)管下的現(xiàn)金流量控制，加速資金周轉(zhuǎn)，降低資金使用成本。

2.4 深入推進(jìn)平衡記分卡

將平衡記分卡的推進(jìn)與全面預(yù)算管理的預(yù)算考核、績效考評相對接，從客戶、財(cái)務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營、員工的學(xué)習(xí)與成長4個(gè)層面，從財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)以及外部洗滌客戶與內(nèi)部員工學(xué)習(xí)成長等多維度對接全面預(yù)算管理，確保戰(zhàn)略落地。

3 具體應(yīng)用模式和應(yīng)用流程

3.1 結(jié)合全面預(yù)算管理設(shè)定預(yù)算目標(biāo)

依據(jù)醫(yī)院總體戰(zhàn)略及全面預(yù)算管理，設(shè)定洗滌中心的全面預(yù)算目標(biāo)，主要包含工作量預(yù)算和成本費(fèi)用預(yù)算。根據(jù)現(xiàn)有洗滌客戶所覆蓋的洗滌床位及發(fā)展趨勢，合理預(yù)測收入預(yù)算的金額，并根據(jù)實(shí)際情況將收入指標(biāo)細(xì)分為每月指標(biāo)，跟蹤管理分析，并持續(xù)改進(jìn)。

3.2 成本費(fèi)用預(yù)算與目標(biāo)成本管理相結(jié)合

在市場調(diào)查、客戶需求分析的基礎(chǔ)上，跨職能部門合作設(shè)計(jì)成本項(xiàng)目，確認(rèn)目標(biāo)成本。洗滌中心成本按照項(xiàng)目主要包含人工費(fèi)、洗滌原料費(fèi)、水電汽消耗費(fèi)用、過路過橋費(fèi)、油料費(fèi)、維修費(fèi)等。在目標(biāo)成本管理與成本費(fèi)用預(yù)算相對接的基礎(chǔ)上，將洗滌中心的成本費(fèi)用分解到最末端，明確到具體的作業(yè)班組、流程環(huán)節(jié)及責(zé)任人，實(shí)施動(dòng)態(tài)追蹤，及時(shí)修正。

3.3 加強(qiáng)營運(yùn)資金管理

實(shí)施雙重監(jiān)管下的現(xiàn)金流量控制，在原料采購、貨款支付、收入實(shí)現(xiàn)、催收應(yīng)收賬款等環(huán)節(jié)實(shí)施資金雙重監(jiān)控，即保持財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)雙層監(jiān)控。財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門保持信息互動(dòng)共享，努力提升資金周轉(zhuǎn)，制定應(yīng)收賬款收賬期及考核機(jī)制，提高資金使用效率。

3.4 以平衡記分卡進(jìn)行綜合績效評價(jià)，確保戰(zhàn)略落地

3.4.1 財(cái)務(wù)層面。與目標(biāo)成本管理、工作量預(yù)算管理等相融合，不斷改善成本結(jié)構(gòu)，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)和低成本運(yùn)行增加客戶量，提高資產(chǎn)使用效率。

3.4.2 顧客層面。動(dòng)態(tài)監(jiān)控市場份額、洗滌客戶的忠誠度、新客戶獲得率、滿意度等指標(biāo)，以“為臨床提供更加優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)”為宗旨，不斷提升洗滌中心在現(xiàn)有客戶及潛在客戶間的美譽(yù)度。

3.4.3 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面。（1）關(guān)注洗滌原材料的招標(biāo)及供應(yīng)流程。洗滌原材料公開招標(biāo)，在成本效益基礎(chǔ)上，優(yōu)中擇優(yōu)，充分保障臨床洗滌需求。（2）關(guān)注洗滌客戶的持續(xù)獲得及現(xiàn)有客戶的意見反饋。及時(shí)與洗滌醫(yī)院進(jìn)行溝通，就臨床服務(wù)方面出現(xiàn)的常規(guī)性問題進(jìn)行積極的建議或磋商解決，保障臨床工作的順利開展。（3）關(guān)注洗滌市場新項(xiàng)目新技術(shù)的運(yùn)用。積極采用先進(jìn)的洗滌手段，減少臨床科室的被服管理成本及難度，提高臨床洗滌分發(fā)準(zhǔn)確率。如推廣租賃洗滌模式等。（4）關(guān)注洗滌中心職工安全及健康。關(guān)注醫(yī)療洗滌行業(yè)的法律法規(guī)及洗滌標(biāo)準(zhǔn)，給洗滌中心職工提供更加安全的工作環(huán)境，為客戶提供更加高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。2015年3月，青島市疾病控制中心對洗滌中心進(jìn)行嚴(yán)格的檢測，洗滌場所環(huán)境、洗滌流程、污水處理、潔凈被服的菌類檢測等各項(xiàng)指標(biāo)均達(dá)標(biāo)。青大附院洗滌中心是完全通過相關(guān)檢測的醫(yī)療布草洗滌單位，為行業(yè)內(nèi)的相關(guān)單位樹立了良好的標(biāo)桿。

3.4.4 學(xué)習(xí)與成長層面。確立“始終將為臨床提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)放在第一位”的文化理念；積極邀請專業(yè)公司技術(shù)人員講解節(jié)能減耗知識(shí)，邀請消防局專業(yè)人員講解安全生產(chǎn)、消防等知識(shí)；積極學(xué)習(xí)洗染行業(yè)的相關(guān)法律法規(guī)，并參與制訂了《青島市洗滌業(yè)地方標(biāo)準(zhǔn)》，使醫(yī)療機(jī)構(gòu)洗滌有標(biāo)準(zhǔn)可循。

4 在實(shí)施過程中遇到的主要問題及解決方法

4.1 洗滌成本核算問題及解決方法

目標(biāo)成本管理過程中，不同的服務(wù)模式，核算出的洗滌成本不盡相同。在行業(yè)協(xié)會(huì)指導(dǎo)的洗滌價(jià)格下，如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤率、確保洗滌中心健康運(yùn)營是一大難題。洗滌中心洗滌車間與車隊(duì)部門通力合作，積極研究洗滌車輛的被服收發(fā)時(shí)間與路線，尋求最優(yōu)的路線，計(jì)算最合理的被服收發(fā)數(shù)量，從而節(jié)省過路過橋費(fèi)及油料費(fèi)；為洗滌車間提供充裕的洗滌時(shí)間，最大程度提高機(jī)器利用效率，節(jié)省人力成本。

4.2 服務(wù)精度問題及解決方法

服務(wù)的精度及滿意度直接影響營運(yùn)資金的回收速度及客戶維持率[3]。向客戶提供洗滌業(yè)務(wù)時(shí)，因臨床科室及醫(yī)護(hù)人員眾多，存在收發(fā)錯(cuò)位、及數(shù)量不符等風(fēng)險(xiǎn)。為了深入貫徹“始終將為臨床提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)放在第一位”的文化理念，洗滌中心選用先進(jìn)的紡織品電子檢測（RFID）系統(tǒng)和紡織品管理系統(tǒng)，在青大附院、慧康醫(yī)院等客戶醫(yī)院深入推進(jìn)租賃洗滌模式，對租賃的被服進(jìn)行統(tǒng)籌管理，實(shí)現(xiàn)電腦自動(dòng)配貨、庫存報(bào)警提示等，大大提升了服務(wù)精度。

5 成效與評價(jià)

5.1 應(yīng)用管理會(huì)計(jì)工具和方法后洗滌中心業(yè)務(wù)變化情況

將管理會(huì)計(jì)相關(guān)工具和方法運(yùn)用到洗滌中心后，客戶數(shù)量、工作量、單位耗能情況以及每床位被服周轉(zhuǎn)情況均得到了顯著提升和改善。（1）客戶數(shù)量。2015-2018年客戶數(shù)量分別為10、14、19、22所醫(yī)院/院區(qū)，2018年客戶量是2015年的2.2倍。（2）工作量。2015-2018年洗滌中心工作量快速增長。以折合大件數(shù)量為基準(zhǔn)，2015年工作量為4143756件，2018年增長至7547147件，增長率82.13%。（3）每百件洗滌工作量耗能情況詳見表1。（4）每床位被服周轉(zhuǎn)情況詳見表2。

5.2 對戰(zhàn)略落實(shí)以及問題解決策略的評價(jià)

（1）全面預(yù)算管理的實(shí)施，將戰(zhàn)略層層分解，落實(shí)到每位職工實(shí)際工作中，實(shí)現(xiàn)全體職工參與和配合，有效提高了戰(zhàn)略實(shí)施的效率和效果。（2）目標(biāo)成本管理與全面績效考核相結(jié)合，由被動(dòng)管控轉(zhuǎn)向職工積極探索新方法、新思路進(jìn)行節(jié)能減排，有效降低了成本。（3）RFID技術(shù)的實(shí)施，有效降低醫(yī)院的被服占用數(shù)量，降低醫(yī)院臨床被服的資金占用金額；租賃洗滌模式的推廣，將臨床工作人員（尤其是護(hù)士長）從繁瑣的被服收發(fā)登記、核對、查驗(yàn)中解放出來，從整體上改善管理效能，能提升醫(yī)院的核心競爭力。

表12015-2017年每百件洗滌工作量耗能成本變化情況（元）

表22015-2017年青大附院被服周轉(zhuǎn)情況

6 應(yīng)用管理會(huì)計(jì)相關(guān)工具和方法的建議

全面預(yù)算管理、目標(biāo)成本管理、平衡記分卡等管理會(huì)計(jì)相關(guān)工具的順利推進(jìn)，離不開院領(lǐng)導(dǎo)的高度重視與支持。院領(lǐng)導(dǎo)在院辦公會(huì)、干部例會(huì)、職工辦公OA網(wǎng)站等強(qiáng)調(diào)管理會(huì)計(jì)工具對管理工作的必要性以及對提升工作效率、效能的可行性，在全院營造良好的實(shí)施氛圍尤其重要。

此外，全面預(yù)算管理、目標(biāo)成本管理的有效實(shí)施離不開與全面績效管理的高度融合?？冃Ч芾砼c預(yù)算的執(zhí)行、考核形成閉環(huán)，能夠保障全面預(yù)算管理和目標(biāo)成本管理執(zhí)行的力度與有效性。