摘 要：隨著改革開放以來的放權(quán)讓利改革，使公司經(jīng)營決策權(quán)逐漸下移，從而更進一步加強了管理層對公司的控制權(quán)。隨著高管權(quán)力的強化，加劇了權(quán)力制衡機制的失效和權(quán)力濫用的問題，從而可能引起業(yè)績波動，從而增加企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。本文選取業(yè)績波動性為切入點，來考察管理層權(quán)力對其可能產(chǎn)生的影響，拓寬以往集中于公司業(yè)績增量的研究范圍，同時從權(quán)力制衡、內(nèi)外部治理等幾個方面為促進公司業(yè)績發(fā)展提出有效的應(yīng)對策略。

關(guān)鍵詞：管理層權(quán)力;業(yè)績波動性;公司治理

一、研究背景

隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，許多公司都將改善內(nèi)部治理機制作為降低風(fēng)險承擔(dān)、提高公司績效的重要途徑。因此，公司治理與業(yè)績之間的關(guān)系成為了很多學(xué)者關(guān)注的熱點問題。然而公司治理的效果不應(yīng)僅僅體現(xiàn)在業(yè)績的增長上，還應(yīng)關(guān)注穩(wěn)定公司業(yè)績、減小業(yè)績波動性的問題。業(yè)績波動性作為公司風(fēng)險的晴雨表，反映了投資者財富的平滑程度、公司所面臨的潛在風(fēng)險，是用來衡量公司價值的重要指標(biāo)。

在公司價值的創(chuàng)造過程中，管理層位于公司權(quán)力機構(gòu)的高層，能夠控制或者影響公司的經(jīng)營決策、戰(zhàn)略決策等，在公司經(jīng)營中發(fā)揮著核心作用。所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離是塑造現(xiàn)代企業(yè)的基石，同時也是委托人（股東）和代理人（管理層）之間產(chǎn)生代理沖突的根源。Bebchuk（2010）指出，2008年在美國爆發(fā)的金融危機最根本的導(dǎo)火索是因為很多公司承擔(dān)過度的風(fēng)險，而承擔(dān)風(fēng)險的原因就是管理層的權(quán)力過大，并且沒有得到合理的控制。在國內(nèi)，像萬福生科、藍田股份、金亞科技等財務(wù)舞弊案件都給A股市場和投資者帶來巨大損失。在對上述會計造假事件的調(diào)查研究中不難發(fā)現(xiàn)，公司管理層作為業(yè)務(wù)和財務(wù)事項的決策者，起了決定性的負面作用，很有可能按照自己的意愿來調(diào)節(jié)利潤，達到粉飾財務(wù)報表的作用。盧銳（2008）指出管理層權(quán)力的過度膨脹會使其獲取私有收益的可能性更大，甚至違反操縱信息披露、隱瞞內(nèi)控缺陷程度，這都對公司業(yè)績的穩(wěn)定性造成了極大的傷害。在現(xiàn)代公司治理中，由于董事會“搭便車”及“兩職合一”、缺乏內(nèi)部控制、外部監(jiān)管不到位等原因使得管理者獲得了較大的權(quán)利，甚至導(dǎo)致企業(yè)的權(quán)力高度集中于少數(shù)管理層手中，從而增加公司的經(jīng)營風(fēng)險、引起業(yè)績的波動（Jiraporn等，2010）。

二、相關(guān)理論分析

管理層所擁有的權(quán)力，很大程度上代表管理者占有的可供其利用的資源和自由，這種優(yōu)勢不僅影響他們對經(jīng)濟環(huán)境和具體事物的認(rèn)知與態(tài)度，還會影響他們在經(jīng)營活動中的具體行為如投資決策，進而改變風(fēng)險承擔(dān)的傾向、影響公司的業(yè)績。

根據(jù)群體決策理論，組織內(nèi)部各成員在處理信息和策略選擇方面都是不一樣的，然而各成員的最終目標(biāo)卻具有一致性，那就是基于企業(yè)組織的利益選擇有利于組織目標(biāo)實現(xiàn)的計劃或者策略。Adams等（2005）發(fā)現(xiàn)通過集體意見所做出的決定一般比較偏向于民主，往往是對大多數(shù)意見的統(tǒng)一和妥協(xié)，一定程度上削弱了控制人直接做主的權(quán)力，從而降低公司所面臨的風(fēng)險，整體上提升了企業(yè)績效的穩(wěn)定性。同時，群體決策相對于集權(quán)決策者來說能更好地分散決策失誤的風(fēng)險、避免極端決策。管理層對企業(yè)決策的影響力越大，風(fēng)險水平越高，表現(xiàn)為股票收益波動越明顯，公司業(yè)績波動更加劇烈。權(quán)小峰（2010）指出管理層權(quán)力越大，對決策的影響力也越大。由于自身能力限制、存在個人主義傾向、環(huán)境的復(fù)雜化和信息的片面化等情況，管理層更容易做出極端決策。此類極端決策往往是高風(fēng)險的投資和經(jīng)營行為。管理層權(quán)力越大，壓制不一致意見的能力越大，提出的極端議案更容易通過，將公司置于比較大的風(fēng)險當(dāng)中。

結(jié)合權(quán)力感知理論討論，當(dāng)管理者權(quán)力加大時，會激活行為鄰近系統(tǒng)，更傾向于感知獎勵、成功以及收獲等信息，更易采取承擔(dān)風(fēng)險的行為;相反，管理者權(quán)力降低會激發(fā)行為抑制系統(tǒng)，更傾向于感知懲罰、失敗以及威脅等信息，更易采取規(guī)避風(fēng)險的行為。國內(nèi)學(xué)者蘇坤認(rèn)為隨著權(quán)力增大使得管理層注重風(fēng)險承擔(dān)所帶來的潛在利益，而忽視潛在危害。此時管理層傾向于選擇高風(fēng)險高收益的項目，但不論項目成功與否，都會給公司的業(yè)績帶較大波動。

另外，從管理層更換角度來看，管理層權(quán)力過大會降低了管理層更換的概率，經(jīng)營業(yè)績較差的管理者如果拒絕被替代，可能說明公司面臨著嚴(yán)重的代理問題，這都將導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營效率降低，進而影響公司業(yè)績的波動性。

三、應(yīng)對策略

首先，若想避免由于管理層過度強權(quán)而引發(fā)的權(quán)力濫用問題，那么完善管理層權(quán)力制衡機制刻不容緩。第一，應(yīng)加強監(jiān)事會成員對管理層的監(jiān)督，對于其提出的相關(guān)公司重大決策進行審核考察并給予有效反饋，以保證管理層決策的正確實施。第二，在董事會成員安排方面，可將不同人員分別安排在董事、副董事長、總經(jīng)理等重要職位，減少兩職合一或多職合一的現(xiàn)象，以達到制衡管理層權(quán)力的目的。第三，獨立董事要保持自身的獨立性，在參與事務(wù)、決策制定過程中獨立發(fā)表提議和專業(yè)判斷，同時合理行使監(jiān)督權(quán)。

其次，公司應(yīng)建立相應(yīng)的內(nèi)部控制機制。高質(zhì)量的內(nèi)部控制可以有效緩解代理問題，使管理層的生產(chǎn)經(jīng)營決策過程處于公開透明嚴(yán)格監(jiān)督的環(huán)境之下，規(guī)范管理者的行為，盡可能地規(guī)避風(fēng)險、降低公司業(yè)績的波動性。同時嚴(yán)格的內(nèi)部控制也能更大程度的反映公司管理層的真實經(jīng)營成果，提高財務(wù)報告的披露質(zhì)量，增加可信度，更加準(zhǔn)確的反應(yīng)企業(yè)業(yè)績波動情況。另外，要強化公司的外部監(jiān)督機制，可以聘請有資質(zhì)的會計師事務(wù)所對其公司內(nèi)部控制進行審計并出具審計報告，考核其內(nèi)部的執(zhí)行情況，避免出現(xiàn)由于管理層權(quán)力太大而使內(nèi)控失效的問題。

參考文獻：

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作者簡介：

張繪然，女，山西財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院碩士在讀，研究方向財務(wù)管理.