劉欣

摘要：企業(yè)集團(tuán)作為新型企業(yè)組織形式，是優(yōu)化資源配置、適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的產(chǎn)物，在我國市場經(jīng)濟(jì)中占有重要地位。由于企業(yè)集團(tuán)的快速發(fā)展，組織機(jī)構(gòu)的不斷擴(kuò)大，財務(wù)管理與控制方面的問題日益凸顯。為了在日益競爭激烈的市場環(huán)境中保持健康穩(wěn)健的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確職責(zé)權(quán)限，對內(nèi)部擁有的各項(xiàng)資源進(jìn)行有效量化管理和控制。本文采用案例分析的方法，理論聯(lián)系實(shí)際，通過對三個選擇不同財務(wù)管理模式的企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行分析，制訂出一套科學(xué)合理的財務(wù)管理模式，希望可以對我國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展提供一些幫助。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 財務(wù)管理 管理模式

一、引言

自改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)出一種新的發(fā)展趨勢，在很短的時間內(nèi)，快速地完成了原始資本的積累。對于全世界的國家來說，經(jīng)濟(jì)全球化是一個不可回避的趨勢，也是社會發(fā)展的必要，這種必然性在我國體現(xiàn)得更為明顯。

二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的概述

隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，集團(tuán)型的企業(yè)大量出現(xiàn)，這些企業(yè)相互間用不同的紐帶連接起來，并涉及到多方面的經(jīng)營領(lǐng)域。

（一）企業(yè)集團(tuán)的概述

企業(yè)集團(tuán)作為新型企業(yè)組織形式，是優(yōu)化資源配置、適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的產(chǎn)物，在我國市場經(jīng)濟(jì)中占有重要地位。

（二）財務(wù)管理的一般模式

模式是描述客觀事物的內(nèi)外部機(jī)制，是從不斷重復(fù)的事物中總結(jié)出來的規(guī)律，由此形成的客觀標(biāo)準(zhǔn)。從客觀標(biāo)準(zhǔn)來看，集權(quán)總部界定各個利益主體在財務(wù)方面的權(quán)力、職責(zé)和利益，其標(biāo)準(zhǔn)就是財務(wù)管理模式。以財務(wù)權(quán)力集中程度劃分了三種模式：集權(quán)型、分權(quán)型、混合型。

1.集權(quán)型財務(wù)管理模式 。顧名思義，集權(quán)型的財務(wù)管理模式，其特點(diǎn)就是財務(wù)權(quán)力高度集中于集團(tuán)總部。在這種比較極端的管理模式下，母公司擁有著絕對的主事權(quán)。在這種管理模式中，子公司內(nèi)部的資源、人力和財力，都嚴(yán)格按照母公司的規(guī)定，甚至最基本的工資發(fā)放都交由母公司管理。弊端在于母公司如果忽略了子公司實(shí)際運(yùn)行的小細(xì)節(jié)，導(dǎo)致做出錯誤的決策，那么將會損失慘重，不利于企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展。

2.分權(quán)型財務(wù)管理模式 。與集權(quán)型模式相比較，子公司在分權(quán)型模式下?lián)碛袠O大的自主權(quán)，可以基本解決運(yùn)行過程中的財務(wù)問題，甚至可以直接有權(quán)進(jìn)行財務(wù)決策。分權(quán)模式下的各個子公司相對獨(dú)立，母公司則不過多插手子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動和財務(wù)活動，對子公司主要進(jìn)行考核和評價，最終提出監(jiān)督意見。這種財務(wù)管理模式的關(guān)鍵之處在于母公司對各個子公司如何通過合理的考核與評價，從而達(dá)到對子公司的激勵和約束的目的。

3.混合型財務(wù)管理模式。混合型是指將比較極端的集權(quán)型和分權(quán)型模式進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，形成一種以集權(quán)為主、分權(quán)為輔的相對中和的財務(wù)管理模式。放眼如今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，企業(yè)集團(tuán)大都選擇了這種管理模式。

三、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的分析

企業(yè)集團(tuán)通常是以一個實(shí)力雄厚的企業(yè)為核心，以資本或契約為紐帶，在產(chǎn)品技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面相互聯(lián)系、共同協(xié)作，具有多層結(jié)構(gòu)的母子關(guān)系為主體的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。財務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)管理的核心內(nèi)容，如何構(gòu)建與我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展相適應(yīng)的財務(wù)管理模式是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的重中之重。以下通過三個案例來分析我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的現(xiàn)狀。

（一）集權(quán)型——尚德電力控股企業(yè)

尚德電力控股企業(yè)（STP）是專業(yè)從事晶體硅太陽電池、組件，薄膜太陽電池、光伏發(fā)電系統(tǒng)和光伏建筑一體化（BIPV）產(chǎn)品的研發(fā)、制造與銷售的企業(yè)，是國內(nèi)首家在美國紐約證券交易所上市的民營高科技企業(yè)。

問題分析：一是施正榮作為企業(yè)的創(chuàng)始人兼CEO，無疑用他的智慧創(chuàng)造了這一個經(jīng)濟(jì)帝國，但在企業(yè)的管理上，尤其是財務(wù)管理的權(quán)力高度集中在以他為中心的財務(wù)管理高層人員手中，有知情人透露，在尚德電力上市之后的6年時間里，施正榮將數(shù)十億美元的財產(chǎn)納入他的私人公司手中。如此大一筆資金的流向沒有用于企業(yè)內(nèi)部反而流出企業(yè)，這在一定程度上反映了過度集權(quán)的弊端。二是無錫尚德財務(wù)組織機(jī)構(gòu)單一化，增大了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。無錫尚德以太陽能發(fā)電為單一的生產(chǎn)鏈，單從專業(yè)發(fā)展性來看，確實(shí)有其優(yōu)點(diǎn)，可以術(shù)業(yè)有專攻，但是忽略了一個問題，那就是企業(yè)抗風(fēng)險的能力不足。三是無錫尚德資金管理體系不完善。體現(xiàn)在：資金籌措渠道單一，在無錫尚德遭遇巨大危機(jī)的時候，總部絕大部分選擇依靠銀行的貸款。這樣的巨額貸款利息無疑給茍延殘喘的企業(yè)又施加了壓力。因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)沒有形成適應(yīng)新形勢的融資渠道和方式，導(dǎo)致資金來源不足，從而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展腳步受阻。

（二）分權(quán)型——STX（大連）集團(tuán)

STX（大連）造船有限公司是世界排名第四的STX集團(tuán)在中國建立的大型造船生產(chǎn)基地。

問題分析：由于集團(tuán)總部屬于韓國，跨國投資的特殊性使得其偏向于分權(quán)型模式。（1）STX（大連）集團(tuán)財務(wù)控制機(jī)制不完善。子公司由于能力不足，并與集團(tuán)總部缺少一定的交流，加之企業(yè)總部管理機(jī)構(gòu)的職能不健全，導(dǎo)致財務(wù)監(jiān)管不到位，產(chǎn)生了一些問題。一個企業(yè)如果一成不變不能滿足企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的需求，那么這個企業(yè)也將走向滅亡。（2）STX（大連）集團(tuán)子公司權(quán)力過大的缺陷。韓國雖然是集團(tuán)總部，但由于子公司處于中國大連這個特殊的地點(diǎn)，做不到事事以韓國總部為主。因此權(quán)利過度下放，這樣往往會導(dǎo)致子公司的負(fù)責(zé)人會因?yàn)橐患核嚼鴵p害母公司的利益。

（三）混合型——阿里巴巴集團(tuán)

阿里巴巴集團(tuán)作為時下炙手可熱的品牌，它的財務(wù)管理模式值得我們學(xué)習(xí)。

現(xiàn)狀分析：一是阿里巴巴集團(tuán)經(jīng)營多項(xiàng)業(yè)務(wù)，另外也從關(guān)聯(lián)公司的業(yè)務(wù)和服務(wù)中取得經(jīng)營商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)上的支援。阿里巴巴的成功，離不開集團(tuán)總部對旗下子公司的清晰定位。各子公司為集團(tuán)總部分散大部分財務(wù)風(fēng)險，同時相對獨(dú)立的運(yùn)營機(jī)制又為集團(tuán)提供了巨大資金來源。二是阿里巴巴集團(tuán)處于高速擴(kuò)張階段，也會出現(xiàn)各種問題。當(dāng)聚劃算業(yè)務(wù)的下屬員工出現(xiàn)腐敗的問題時，馬云用毫不猶豫的斬將行動來體現(xiàn)他的決心，起到了對集團(tuán)員工的震懾與警戒作用。這就證明，在權(quán)力下放給子公司的同時，也要嚴(yán)格監(jiān)控。一旦子公司不按照集團(tuán)規(guī)章辦事時，總部應(yīng)當(dāng)拿出強(qiáng)硬的態(tài)度，收回子公司負(fù)責(zé)人所享有的權(quán)利，其他子公司也要以此為戒。

四、優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式的對策

我國現(xiàn)行的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式大多數(shù)集權(quán)化程度很高，常常將子公司看做母公司附屬的車間，或者下設(shè)的工廠。將整個集團(tuán)看作一個大企業(yè)來管理，財務(wù)管理原則絕對化的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。這樣導(dǎo)致了子公司的尷尬地位，為了達(dá)到企業(yè)集團(tuán)的母子公司的共贏，提出以下建議：

（一）加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理制度

要控制好整個集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險，融資決策權(quán)就一定要集中在母公司手中。融資自由是市場主體生存和發(fā)展的必備條件。企業(yè)要在加強(qiáng)企業(yè)融資管理與控制的同時加強(qiáng)投資管理與控制。

（二）采取混合型的財務(wù)管理模式

混合型的財務(wù)管理模式就是以集權(quán)為主、分權(quán)為輔的具有中和性質(zhì)的管理模式，是將重大財務(wù)活動決策權(quán)集中于母公司，同時將自主經(jīng)營的權(quán)力下放給各子公司，可以讓企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理分工明確，提高整體的工作效率。

（三）完善企業(yè)集團(tuán)資金管理制度

資金是一個企業(yè)得以生存的根本。所以，資金管理制度更是十分重要。集團(tuán)總部針對資金控制，應(yīng)當(dāng)在對外報告的資金會計體系外建立一套供企業(yè)內(nèi)部使用的資金體系。因?yàn)檫^程大多由下屬子公司完成，所以總部應(yīng)將重點(diǎn)牢牢鎖定在結(jié)果評價中。針對結(jié)果反映的不足，應(yīng)當(dāng)將范圍擴(kuò)大到各子公司，將閑散的資金有效地利用起來，彌補(bǔ)不足，及時解決暫時性的財務(wù)問題，緩解資金的壓力。

（四）建立全面預(yù)算管理體系

對于事前控制與事后控制來講，顯然，事前控制更具有可行性。先做好預(yù)防措施，爭取不給損失發(fā)生的機(jī)會。所以，對整個企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面的預(yù)算管理，就是防患于未然的體現(xiàn)，預(yù)算管理的重任在母公司管理高層的手中，各子公司在對市場進(jìn)行調(diào)查下，以其自身的專業(yè)能力進(jìn)行預(yù)測，以目標(biāo)利潤為前提，最終編制全面的銷售預(yù)算、采購預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、成本預(yù)算等，然后上報給母公司。母公司研究方案后指出不足、給出建議，子公司再進(jìn)行修改。最終形成全套的預(yù)算體系，企業(yè)沿著預(yù)算體系的軌道科學(xué)合理地運(yùn)行，在很大程度上就降低了財務(wù)風(fēng)險。

五、結(jié)論

企業(yè)集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)，使集團(tuán)內(nèi)有限的資源達(dá)到最大化利用，離不開科學(xué)的財務(wù)管理模式。由于不同的企業(yè)集團(tuán)有其不同的差異性，不能一概而論。所以企業(yè)財務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)也沒有絕對的劃分標(biāo)準(zhǔn)。我們應(yīng)該以一種動態(tài)的眼光看待這一問題。在不同時期、不同問題上，集權(quán)和分權(quán)的選擇都是不同的，無論實(shí)行哪種財務(wù)管理模式，都是適合自身的。我們要跟隨社會發(fā)展的步伐，及時修正企業(yè)的財務(wù)管理模式，這樣企業(yè)集團(tuán)才能長遠(yuǎn)發(fā)展，而不會被社會拋棄。由此可見，科學(xué)有效的財務(wù)管理模式，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的有效途徑。

（作者單位：西安財經(jīng)大學(xué)）