王駿聲

談到企業(yè)文化，很多企業(yè)將“使命”“愿景”當(dāng)作標(biāo)配。馬云在湖畔大學(xué)首部公開課中就曾親自講授《使命、愿景和價(jià)值觀》，將其作為創(chuàng)業(yè)的箴言傳遞給他的學(xué)員。從馬云的段位來看，他必然從中收獲了極大的益處。除了馬云之外，許多知名企業(yè)的高管也或多或少談過這個(gè)問題，大都對使命和愿景的價(jià)值持肯定態(tài)度。

對于他們而言，使命、愿景確實(shí)是好東西，但是對于一般的企業(yè)而言就不一定了。屠龍刀雖好，可是因?yàn)橥例埖抖赖亩魅宋锊辉谏贁?shù)?！笆姑薄霸妇啊边@種工具就好比企業(yè)管理中的屠龍刀，武器雖好，也要看誰來用；武藝不高，刀越快，越容易傷及自身。

很多企業(yè)其實(shí)根本沒有也不需要有使命和愿景，沒有還硬上，那就只能形式化。不但不適用，還會傷到企業(yè)，至少也是浪費(fèi)時(shí)間。傳播使命、愿景的人大力鼓吹其重要性，事實(shí)上它們也的確有重要的一面，但企業(yè)家腦子里一定要繃緊一根弦：這些工具并不像傳說中的那般全能。要衡量其重要程度，你只需問一個(gè)最簡單的問題：如果沒有使命、愿景，我的公司是不是就活不好或者活不下去？

雅馬哈的故事

順著這個(gè)問題你會發(fā)現(xiàn)，那些講解使命愿景的人，絕對不會引用某些公司作為例子，因?yàn)槟愫茈y從這些公司的成功歷程中揣摩出它們的使命、愿景是什么，以及使命、愿景在成功歷程中起到了什么作用。這其中，日本的雅馬哈公司是很突出的一家。

盡管雅馬哈有類似使命的說法（它用的詞是“目標(biāo)”）：雅馬哈集團(tuán)的目標(biāo)是依靠技術(shù)手段，借助聲音和音樂催生的激情，與世界各地的人們一起創(chuàng)造“Kando”（感動）。這一說法很像是企業(yè)使命，但有幾個(gè)問題：

1.沒有愿景（真的沒見著），怎么會只有使命呢？

2.這個(gè)使命只可能和樂器相關(guān)，那么雅馬哈的其他產(chǎn)品怎么辦？如果是一般的多元化企業(yè)也就罷了，可是雅馬哈摩托車的聲望可不比樂器來得低。你總不能說是馬達(dá)轟鳴聲帶來的感動吧？（我還真被自己說服了。）

很顯然，這個(gè)使命和雅馬哈的很多業(yè)務(wù)并不相關(guān)，不可能是雅馬哈集團(tuán)整體的使命。

由此你可能會認(rèn)為，這家企業(yè)真是亂來，一點(diǎn)正兒八經(jīng)的使命感都沒有，愿景也沒有，怎么激勵(lì)員工？

可如果你了解雅馬哈的發(fā)展史就會知道，雅馬哈的員工很有激情，而讓雅馬哈發(fā)展起來的，絕對不是它宣稱的那個(gè)目標(biāo)或使命。

雅馬哈的創(chuàng)始人山葉先生有一個(gè)很樸素的理念：既然已經(jīng)做了XX，那順便做一下XXX吧！于是他們從管風(fēng)琴修理開始，到制作風(fēng)琴，制作鋼琴，制造其他各類樂器，再到制作電子樂器的元器件、家具、發(fā)動機(jī)、摩托車等等。這些業(yè)務(wù)的發(fā)展根本沒有一個(gè)統(tǒng)一的使命可以概括。追根溯源，無非還是山葉先生的那句話，既然已經(jīng)做了XX，那順便做一下XXX吧。可是這個(gè)理念到底算什么？使命？不像。愿景？也不是。

所以，雅馬哈之所以成為雅馬哈，和它的“使命”一點(diǎn)關(guān)系都沒有。

不只雅馬哈，很多企業(yè)就算設(shè)立了使命、愿景，也是一改再改，說好聽點(diǎn)叫與時(shí)俱進(jìn)，說難聽點(diǎn)就是自己打臉——哪有十年一變的使命？與其說他們是明確了使命之后才開始發(fā)力發(fā)展，不如說他們是在高速發(fā)展了一段時(shí)間之后發(fā)現(xiàn)自己的使命應(yīng)該是什么、可以是什么。實(shí)際順序（發(fā)展形勢明確使命）完全與理論所期待的（使命指導(dǎo)發(fā)展形勢）相反。

這樣的使命和愿景，哪有一點(diǎn)指導(dǎo)意義？

使命、愿景出爐的過程經(jīng)常是胡鬧

如果通過某種激情或思考真的找到了足夠激勵(lì)人心的遠(yuǎn)大的使命與愿景，也確實(shí)可以起到理論上的那些作用，但大多數(shù)企業(yè)尋找使命、愿景的過程十分兒戲，比如讓員工參與擬定，就是一個(gè)很理想化的做法。

很多企業(yè)文化構(gòu)建的書籍或者項(xiàng)目實(shí)操會強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的使命、愿景和價(jià)值觀不能由領(lǐng)導(dǎo)者直接提出來然后灌輸給員工，因?yàn)槟菢硬荒艿玫絾T工的認(rèn)同，起不到凝聚人心的作用；應(yīng)該由骨干員工集體討論得出，只有集合了眾人的智慧，才能得到眾人的支持。

但實(shí)際過程卻經(jīng)常是，由企業(yè)某個(gè)部門的經(jīng)理或者外部咨詢機(jī)構(gòu)召集一幫人，用一些類似于頭腦風(fēng)暴或者行動學(xué)習(xí)的手段，經(jīng)過引導(dǎo)或發(fā)散，逼著與會的管理者和骨干員工苦思冥想，得出一些自己都覺得“一點(diǎn)兒也不打動人，但既然讓我發(fā)言那就發(fā)言吧”的觀點(diǎn)或想法，拼湊之后便是集思廣益后的“智慧結(jié)晶”，并且一廂情愿地認(rèn)為可以借此統(tǒng)一意志，上下齊心，如臂使指，指哪打哪。

企業(yè)文化理念的發(fā)起人迪爾和肯尼迪在《新企業(yè)文化：重獲工作場所的活力》中曾經(jīng)這樣描述過：“我們最近訪談了一家大銀行的一位副總裁，我們問他，什么東西能夠代表你們企業(yè)？他回答說，‘都在使命宣言里寫著昵。我們接著又問，那宣言里怎么說？這位副總裁冥思苦想了一分鐘，然后不得不承認(rèn)，‘我沒法告訴你，不過我參與了它的擬定。”

有些意外，經(jīng)過反復(fù)討論之后擬定的使命和愿景宣言，連參與討論的人都沒記住。當(dāng)然，這其中原因很多，但本質(zhì)在于這種得到使命愿景的過程根本是無奈之舉罷了。

為了向現(xiàn)狀妥協(xié)，只能拼湊一個(gè)理想出來。這種做法有多荒唐。當(dāng)然，這樣的過程并非沒有意義，但其意義不在于結(jié)果，而是過程，這個(gè)集體參與討論的過程多少讓人感覺到我們屬于同一家企業(yè)，我們在為企業(yè)共同出謀劃策——這本身就是有價(jià)值的。

一般人的思路是，我要有使命（目標(biāo)），然后就可以堅(jiān)定地朝著目標(biāo)前進(jìn)。沒錯(cuò)，可是使命這種目標(biāo)很特殊，它不是短時(shí)間內(nèi)就能明確或應(yīng)該明確的。一個(gè)人從小到大有過多少理想，一個(gè)企業(yè)就可能認(rèn)為自己曾經(jīng)有多少使命。很多人到了中年才逐漸有了真正的使命感，很多企業(yè)也是如此。

很多企業(yè)都希望短時(shí)間內(nèi)把使命、愿景明確下來，減少摸索迷惘的過程，更快地走上發(fā)展的快車道，但這不符合客觀規(guī)律。能在創(chuàng)業(yè)早期就明確企業(yè)使命并且一直堅(jiān)持下去的，是少數(shù)中的少數(shù)。對于大多數(shù)企業(yè)而言，重要的不是使命和愿景，而是知道自家企業(yè)幾年內(nèi)能做什么、想做什么，并真正把員工動員起來，認(rèn)真去做。

使命和愿景，傻傻分不清楚

使命和愿景的產(chǎn)出過程如此兒戲，不完全是企業(yè)的錯(cuò)。很多時(shí)候是因?yàn)?，二者的?nèi)涵本身就不太清晰。

使命、愿景的內(nèi)涵有多不清晰呢？你只要多聽幾次相關(guān)的課程就會與筆者有同樣的感受。有人說使命是愿景的一部分，有人說愿景其實(shí)是遠(yuǎn)景，有人說使命、愿景都是核心價(jià)值理念；有人說使命先于愿景，有人說愿景先于使命；有的使命寫得像句哲理，有的愿景寫得就跟長期戰(zhàn)略目標(biāo)差不多……經(jīng)常是一個(gè)老師一個(gè)說法。

筆者有一個(gè)非常清晰的理解方式：

使命=我來自哪里（我的企業(yè)是為了解決什么重大的人類問題而誕生的）

愿景=我到哪里去（我的企業(yè)最終應(yīng)該發(fā)展成什么樣子）

價(jià)值觀=我是誰

用這哲學(xué)三問去理解使命、愿景和價(jià)值觀，邏輯完整而清晰，方式簡單、直接，內(nèi)容也十分精準(zhǔn)易懂。但這也不過是為了用好使命、愿景這個(gè)工具而打的補(bǔ)丁罷了。與其不停地打補(bǔ)丁，不如回頭來好好想想，為什么要用這個(gè)工具？為了明確方向，為了凝聚人心。其實(shí)，認(rèn)真用好戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力工具也能起到同樣甚至更好的效果。

內(nèi)涵不清帶來的后果就是很多企業(yè)用著用著，使命、愿景就逐漸模糊了。小企業(yè)用不好，而許多大企業(yè)也逐漸在模糊化，騰訊的使命愿景就從“通過互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提升人類生活品質(zhì)”“最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”變成了“科技向善”。這已經(jīng)與傳統(tǒng)使命愿景的內(nèi)涵相距很遠(yuǎn)了。

但騰訊是真的沒有（傳統(tǒng)的）使命和愿景嗎？當(dāng)然不是，從騰訊的業(yè)務(wù)中可以看出，騰訊依舊奮斗在民眾的文化生活方面，線上社交、游戲、視頻等等，無不是為了豐富和滿足民眾的精神消費(fèi)需求，正如阿里滿足的是物質(zhì)消費(fèi)需求一樣，他們真正的使命愿景也必然蘊(yùn)含其中，只不過，已經(jīng)無法或不需要用明確的文字來表述了。

那些宣之于口的使命愿景，與其說是指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略、凝聚員工士氣，不如說是一種企業(yè)經(jīng)營理念的哲學(xué)化和形象化表達(dá)。對于騰訊這種規(guī)模的企業(yè)，確實(shí)有此必要，因?yàn)樗囊慌e一動、一言一行都受到了公眾的監(jiān)督，那些使命愿景與其說是給內(nèi)部人聽的，不如說是給外部人聽的。

如果沒有使命和愿景，該有什么

不用屠龍刀？可以啊。但是你告訴我，怎么把武藝練好？有破就要有立，不用使命和愿景，那么企業(yè)怎么在競爭中脫穎而出？怎樣保持員工意志與行為的統(tǒng)一？怎樣在戰(zhàn)略決策時(shí)有法可依？

如果回歸本質(zhì)去分析，使命和愿景是一種強(qiáng)目的性的工具，是讓企業(yè)有方向感，讓員工有激情，同時(shí)讓企業(yè)決策方向更明確。目標(biāo)、激情和理念，能滿足這三種效果的，不只是使命和愿景，戰(zhàn)略規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)力和價(jià)值觀都能更加直接地作用于這三點(diǎn)。

類似使命、愿景這樣的管理工具存在一個(gè)問題，那就是立意過高，總是以“偉大的XXX”“卓越的XXX”應(yīng)當(dāng)如何如何開頭，但對于大多數(shù)企業(yè)、大多數(shù)人而言，“偉大”固然是夢想，但夢想距離現(xiàn)實(shí)還十分遙遠(yuǎn)，一家務(wù)實(shí)的企業(yè)最需要知道的并不是如何成為一家偉大的企業(yè)，而是成為一家比原來更好的企業(yè)。

偉大企業(yè)的使命、愿景和價(jià)值觀為中小企業(yè)提供了指路明燈，但腳下的路該怎么走，怎樣從目前無論是員工還是業(yè)績都比較平庸的現(xiàn)在，一步步走向輝煌，這些工具并未提及。對于中小企業(yè)，以及很多經(jīng)營方向十分明確的企業(yè)而言，領(lǐng)導(dǎo)者心中的藍(lán)圖和帶領(lǐng)眾人繪制藍(lán)圖的能力，才是真正凝聚力量、激動人心的事物。這部分能力，被稱為“領(lǐng)導(dǎo)力”。

然而，企業(yè)家一旦成功了，往往更愿意談的是“使命”和 “愿景”，而懸置了創(chuàng)業(yè)的艱辛。在《基業(yè)長青》中，吉姆·柯林斯就批判過對于企業(yè)家使命和愿景的過分在意，匯成一句話：重要的不是說什么，而是做什么。

在大多數(shù)情況下，無論是個(gè)人還是企業(yè)，使命和愿景都是需要長時(shí)間去探索和調(diào)整的，用不著也無法真正明確下來。與其花時(shí)間去追求使命和愿景的表達(dá)，不如用心經(jīng)營好十年內(nèi)的戰(zhàn)略方向，用強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)眾人不斷去開拓和調(diào)整那些看得見、摸得著的市場機(jī)會。