徐雄偉

最近拜訪一家生產(chǎn)型企業(yè)，公司人力資源部長正在為員工績效與部門績效脫節(jié)的問題而苦惱。筆者最近正在做這方面的實務(wù)研究，簡要談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

企業(yè)搭建組織架構(gòu)、梳理崗位職責(zé)，其初衷是確保組織目標的達成。不過在實踐當(dāng)中，我們經(jīng)常會聽到、看到，甚至親身感受到個人目標與部門目標脫節(jié)、部門目標與公司目標脫節(jié)，突出的表現(xiàn)是“個人業(yè)績好，部門業(yè)績差；部門業(yè)績好，公司目標卻未達成”。筆者認為，企業(yè)目標的達成，需要在目標分解、關(guān)鍵績效指標設(shè)計、考核內(nèi)容與權(quán)重這三個方面下功夫。

有效分解目標任務(wù)

目標，就是年底要達成的主要經(jīng)營管理指標；任務(wù)，就是為達成企業(yè)目標要做的具體的事情。企業(yè)目標任務(wù)從層級劃分，可分為企業(yè)目標任務(wù)、部門目標任務(wù)和個人目標任務(wù)；從目標任務(wù)達成的時間劃分，可分為長期目標任務(wù)、中期目標任務(wù)、短期目標任務(wù)。

企業(yè)年度目標任務(wù)確定之后，就需要逐層向下分解、傳遞。目標分解的工具方法比較多，如目標管理法（MBO）、平衡計分卡（BSC）、價值樹、魚骨頭分解法等。傳統(tǒng)企業(yè)用得比較多的是目標管理法，然而隨著平衡計分法和眾多成功案例的出現(xiàn)，目前使用平衡計分卡分解目標的企業(yè)也越來越多。一方面平衡計分卡相對于目標管理法而言，明確了分解的維度（財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部運營層面、學(xué)習(xí)與成長層面），從而使得目標分解維度更加全面，利益更加平衡，企業(yè)發(fā)展更加健康，一定程度上避免了企業(yè)管理層“重財務(wù)指標、輕非財務(wù)指標”、“重短期利益、忽略長期發(fā)展”的矛盾；另一方面隨著國內(nèi)市場的不斷開放，適用平衡計分卡的企業(yè)越來越多。在平衡計分卡的理念中，“客戶維度”是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，客戶支撐了企業(yè)財務(wù)目標的達成，因此企業(yè)的內(nèi)部運營與員工發(fā)展必須以市場和客戶為導(dǎo)向。過去消費長期處于賣方市場，企業(yè)市場競爭壓力小，對客戶的關(guān)注度不高；然而隨著市場的放開，越來越多的行業(yè)壟斷局面被打破，面對眾多強勁的競爭對手，企業(yè)必須以市場和客戶為導(dǎo)向，這也為平衡計分卡的使用掃除了障礙。

每年年初，企業(yè)通常要制定年度目標任務(wù)，并召開年度經(jīng)營工作會議對目標任務(wù)進行分解。會上，公司總經(jīng)理通常要做兩件事，一是回顧上一年度的企業(yè)經(jīng)營狀況，總結(jié)經(jīng)驗不足，并分析當(dāng)前及今后一段時期企業(yè)面臨的機遇與挑戰(zhàn)，最后提出新一年度的目標任務(wù)；二是與各部門負責(zé)人簽訂年度經(jīng)營目標責(zé)任書。其內(nèi)容就是企業(yè)目標分解的結(jié)果，也就是部門的年度工作目標。

企業(yè)年度經(jīng)營目標分解后，工作并沒有結(jié)束。會后的一兩周內(nèi)，各部門都比較忙。一是忙于組織員工學(xué)習(xí)年度經(jīng)營工作的會議精神，尤其是對新一年度的目標任務(wù)進行宣貫，讓大家知道公司來年的工作重心、目標任務(wù)是什么，部門的年度工作目標是什么，各崗位員工思考自己需要做什么；二是要針對公司分解下來的部門目標制訂具體的落實措施和行動計劃；三是分解部門年度目標任務(wù)到個人。

公司目標任務(wù)的提交和審核通常有專門的部門和人員負責(zé)，一般是人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部或者總經(jīng)辦的專員。專員會在公司年度經(jīng)營工作會議結(jié)束后，采用目標分解矩陣法將總經(jīng)理年度經(jīng)營工作報告的內(nèi)容進行責(zé)任切塊，明確牽頭部門和協(xié)助部門，并要求相關(guān)部門限期提交具體的落實措施和行動計劃。

相關(guān)部門接到安排，就要按照要求對公司的目標任務(wù)逐條制定并提交具體的落實措施和行動計劃，明確要做的工作、完成的數(shù)量、質(zhì)量、交付物、時間節(jié)點、責(zé)任人等。專員收到各部門提交的措施計劃后，會進行整理、匯總、分析、評估、篩選，如果認為內(nèi)容不夠具體、措施不夠得力，還會與相關(guān)部門進行反復(fù)溝通、調(diào)整、修改，確保部門的執(zhí)行措施與企業(yè)目標任務(wù)相關(guān)、內(nèi)容具體、指標可衡量、目標可達成、任務(wù)有時間節(jié)點。最后統(tǒng)一上報至公司總經(jīng)理簽字審批后，將最終稿復(fù)印一式多份，其中一份返還給相關(guān)部門，作為公司考核部門年度工作和階段性工作的依據(jù)。公司目標任務(wù)分解才就此結(jié)束。

需要指出的是，相關(guān)部門針對公司目標任務(wù)制訂落實措施和行動計劃時，通常會采取兩種做法，一種是部門負責(zé)人自己撰寫，一種是先交由各崗位員工撰寫，然后部門負責(zé)人進行匯總、整理。第一種效率較高，需要部門領(lǐng)導(dǎo)能力比較強，工作思路清晰，了解自己的團隊，知道達成目標任務(wù)的方法和措施，但是缺乏上下溝通，有時會因考慮不周而遺漏工作，執(zhí)行時也可能遇到麻煩；第二種效率相對較低，但是經(jīng)過了全盤考慮和上下溝通，制訂的措施和計劃更能得到有效落實，并且員工提交的措施計劃可以作為部門目標任務(wù)分解的重要依據(jù)。

部門目標任務(wù)分解與企業(yè)目標任務(wù)分解的思路和方法一致，在此不再贅述。

關(guān)鍵績效指標是關(guān)鍵

企業(yè)目標任務(wù)層層分解的過程，實際上就是各層級績效考核指標設(shè)定的過程。由于影響目標任務(wù)完成的因素很多，企業(yè)確定的績效考核指標也就非常多，如果不加區(qū)分地進行考核，就可能造成工作重心的偏離。

在實務(wù)當(dāng)中，為了確保年度核心經(jīng)營目標的達成，企業(yè)會以兩種形式引導(dǎo)部門和員工的工作重心，一種是將考核指標分為關(guān)鍵績效指標（KPI）和非關(guān)鍵績效指標；一種是將年度經(jīng)營目標任務(wù)分為核心工作、重要工作、一般工作三類，并賦予相應(yīng)的權(quán)重。

KPI的理論基礎(chǔ)是帕累托的“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，因此必須抓住這20%的關(guān)鍵行為，對其進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

KPI的提取有兩條主線，一條是依企業(yè)結(jié)構(gòu)分解，一條是依流程結(jié)構(gòu)分解?；谝陨蟽蓷l主線，通常有四種思路設(shè)計企業(yè)KPI：依據(jù)企業(yè)結(jié)構(gòu)分解、依據(jù)流程分解、依據(jù)平衡計分卡、依據(jù)標桿企業(yè)。

◆依據(jù)企業(yè)結(jié)構(gòu)分解建立KPI，主要強調(diào)的是把企業(yè)目標落實到各個部門。這種建立KPI的方式雖然在形式上是對企業(yè)目標的分解，但實際上，最后的指標設(shè)計體現(xiàn)的往往是部門自身的職責(zé)體系，部門之間缺乏利害關(guān)系，容易形成本位主義和部門壁壘，有礙企業(yè)目標的落實。

◆依據(jù)流程分解建立KPI，其思路是把組織目標落實到流程，強調(diào)“一切為了下一個流程”這一原則，在考慮部門職責(zé)的時候，加強對結(jié)果的重視。例如，企業(yè)提出的年度目標任務(wù)是研發(fā)某新產(chǎn)品并在當(dāng)年實現(xiàn)一定的銷售額。那么在這一目標的指導(dǎo)下，可以劃分為如下的業(yè)務(wù)重點：市場調(diào)研、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷、銷售。那么根據(jù)這些業(yè)務(wù)重點，可以繼續(xù)劃分相應(yīng)的績效領(lǐng)域……通過這樣的逐層劃分，最后將每一道流程工作分解到具體的部門。依據(jù)流程分解的KPI體系以市場和客戶為導(dǎo)向，但是在實際中對企業(yè)整個流程的管控要求比較高，需要對各環(huán)節(jié)之間進行責(zé)任劃分、控制時間節(jié)點等，而且某一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題往往會影響相關(guān)部門的業(yè)績。

◆依據(jù)平衡計分卡建立KPI，是將企業(yè)關(guān)鍵績效指標從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度進行劃分，優(yōu)點是：一方面考核了企業(yè)的產(chǎn)出，另一方面評價了企業(yè)未來成長的潛力，同時又能從顧客角度和內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩個方面考評企業(yè)的運營狀況，這樣就充分把公司的長期目標與短期行為聯(lián)系起來，把遠景目標轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績評價指標。

◆依據(jù)標桿企業(yè)建立KPI，這比較容易理解，顧名思義就是與目標企業(yè)對標，將企業(yè)自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與目標企業(yè)進行評價與比較，分析差距和不足，在此基礎(chǔ)上建立本企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標。

上述四種提取方式，企業(yè)可以根據(jù)自身實際情況進行選用，但在關(guān)鍵績效指標設(shè)計的過程中，一定要遵循SMART原則。

考核內(nèi)容與權(quán)重很重要

績效考核指標確定之后，就需要確定考核的內(nèi)容、標準、權(quán)重、周期、考核人，并制作考核表。

對于績效考核的內(nèi)容，可以總結(jié)為“一個對象、兩個方面”?！耙粋€對象”是對人的考核，也就是說考核對象為員工；“兩個方面”是要從“事”和“過程”兩方面進行考核。這里的“事”就是工作結(jié)果的質(zhì)量、數(shù)量、時間、成本?！皵?shù)量”就是產(chǎn)量、銷售額、凈利潤；“質(zhì)量”就是廢品率、破損率、準確性；“時間”就是及時性、生產(chǎn)周期、到市場時間；“成本”就是產(chǎn)品單位成本、投資回報率等。“過程”就是影響工作數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本的因素，也被稱為周邊績效，一般分為工作態(tài)度、素質(zhì)能力、團隊協(xié)作、管理能力、否決指標五個維度。

在設(shè)計考核內(nèi)容、確定考核標準的時候，要堅持“能量化的量化，不能量化就細化”的原則，確?？己藘?nèi)容全面充分反映考核指標。

考核權(quán)重設(shè)定方法比較多，如層次分析法（AHP）、主觀經(jīng)驗法、等級排序法、總額分值法、倍數(shù)加權(quán)法、歷史環(huán)比法等，在實際操作中，最常見的是采用主觀經(jīng)驗法來確定指標權(quán)重，因為這種做法比較簡單易行；在咨詢行業(yè)里，用得比較多的是層次分析法。

考核權(quán)重設(shè)計一般需要遵循以下原則：

第一，根據(jù)“二八”法則，通常最重要的指標只有兩三個。如果有一個，那么權(quán)重一般要達到60% ；如果有兩個，那么每個指標的權(quán)重都不能低于30%；如果有三個，那么每個指標的權(quán)重需要在20% 以上。

第二，基層崗位每個考核指標的權(quán)重一般設(shè)定在5%-30%之間，不能太高，也不能太低。如果某指標的權(quán)重太高，可能會使員工只關(guān)注高權(quán)重指標而忽略其他；而如果權(quán)重過低，則不能引起足夠的重視，從而使這個指標被忽略。

第三，越是高層的崗位，財務(wù)指標和業(yè)績指標的權(quán)重應(yīng)該越大；越是基層的崗位，和崗位職責(zé)相關(guān)的工作結(jié)果類指標權(quán)重應(yīng)該越大，而流程類指標權(quán)重應(yīng)該越小。

第四，設(shè)定指標權(quán)重時，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先設(shè)定定量類指標權(quán)重，再設(shè)定定性類指標權(quán)重，并且定量類指標總權(quán)重要大于定性類指標權(quán)重。

第五，指標權(quán)重一般都為5%的倍數(shù)，最小為5% ，以方便統(tǒng)計和計算。