鄭富康

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)：A 文章編號(hào)：1674-1145（2019）8-093-02

摘 要 中美貿(mào)易的摩擦愈演愈烈，華為公司由于領(lǐng)先的技術(shù)和日益增長(zhǎng)的國(guó)際影響力，成為了重點(diǎn)針對(duì)的對(duì)象，也引發(fā)對(duì)其成功發(fā)展的關(guān)注和探討。華為是一家通信科技公司，對(duì)推動(dòng)我國(guó)在這一領(lǐng)域的發(fā)展做出重要貢獻(xiàn)，其發(fā)展過(guò)程中的管理模式變革對(duì)于我國(guó)各企業(yè)的發(fā)展有積極的借鑒作用。本文主要介紹華為公司管理模式方面的變革演進(jìn)，并分析其值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)，以期對(duì)我國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)和變革起到積極作用。

關(guān)鍵詞 企業(yè)文化 國(guó)際化管理 技術(shù)創(chuàng)新 激勵(lì)機(jī)制

一、華為公司簡(jiǎn)要介紹

華為技術(shù)有限公司1987年成立于深圳市，是一家民營(yíng)通信科技公司。1998年，華為逐步引進(jìn)IBM等先進(jìn)優(yōu)良的管理模式；2003年，華為在國(guó)際市場(chǎng)上取得極大突破；2013年，華為首次超越全球第一大電信設(shè)備商愛(ài)立信。截至2018年底，華為的18多萬(wàn)員工遍布世界，其產(chǎn)品和解決方案普及全球170多個(gè)國(guó)家，有全球1/3的人口享受華為技術(shù)的便利。華為公司主要有三大業(yè)務(wù)，包括：運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)。運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)銷售收入為2940億元，與上一年基本持平，整體規(guī)模居于世界第一；企業(yè)業(yè)務(wù)，主要體現(xiàn)在云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等高新技術(shù)領(lǐng)域，發(fā)展前景廣闊；消費(fèi)者業(yè)務(wù)以手機(jī)業(yè)務(wù)為主，目前華為手機(jī)分為華為與榮耀兩個(gè)品牌，均取得了迅猛的發(fā)展。

華為公司注重技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)先，投入研發(fā)的資金是每年銷售收入的10%以上，超過(guò)了絕大多數(shù)公司，研發(fā)部門(mén)人員約有8萬(wàn)人，資金和人才不計(jì)成本的投入為華為公司技術(shù)研發(fā)提供了充足的動(dòng)力，使其在市場(chǎng)中更有競(jìng)爭(zhēng)力。華為公司一直秉承以客戶為中心和以?shī)^斗者為本的理念，要求華為上下同欲，四海為友。

二、華為公司管理模式的變革分析

（一）企業(yè)文化

華為公司實(shí)行一種狼性文化。靈敏的嗅覺(jué)使得華為聞風(fēng)而動(dòng)，尋找最佳區(qū)位條件，降低生產(chǎn)成本，開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，其供銷范圍逐步從中國(guó)地區(qū)擴(kuò)展到了國(guó)際舞臺(tái)，海外創(chuàng)收自1999年起逐年高速提升。競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)是華為企業(yè)文化中極其重要的一部分，華為創(chuàng)始人任正非擁有強(qiáng)烈的憂患意識(shí)，1998年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的寒冬來(lái)臨，任正非寫(xiě)了《華為的冬天》，文中談到公司成立的十年以來(lái)，失敗是他每次思考的對(duì)象，因此他選擇以強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)精神和憂患意識(shí)督促華為前進(jìn)，鼓舞華為人艱苦奮斗；團(tuán)隊(duì)精神是華為企業(yè)文化的另一重要組成部分。寥寥數(shù)位員工和約3000美金的資本是華為的初始狀態(tài)，而31年后的2018年底，經(jīng)歷了一代代華為人的團(tuán)結(jié)奮斗，如今華為業(yè)務(wù)遍及170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，擁有18.8萬(wàn)名員工。

（二）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)與管理

華為自誕生起，就面臨來(lái)自國(guó)際范圍內(nèi)大公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)。歐美日等國(guó)IT企業(yè)涌入中國(guó)，對(duì)于本土IT行業(yè)造成較大的發(fā)展壓力。華為于1996年正式實(shí)施國(guó)際化行動(dòng)，就堅(jiān)持在正確的方向上做事，完全遵循以國(guó)際規(guī)則和慣例為標(biāo)準(zhǔn)的行事準(zhǔn)則，同時(shí)，由積極參與和運(yùn)用規(guī)則，逐步發(fā)展為改變規(guī)則。華為的國(guó)際化探索從香港試點(diǎn)開(kāi)始。隨后，踏入電信業(yè)發(fā)展受阻的俄羅斯市場(chǎng)，但是面對(duì)愛(ài)立信，西門(mén)子等跨國(guó)巨頭的競(jìng)爭(zhēng)，華為的業(yè)務(wù)開(kāi)展舉步維艱。在1997年俄羅斯陷入經(jīng)濟(jì)低谷的背景下，各大公司紛紛從俄撤離，華為以不計(jì)成本的投入，最終贏得了俄羅斯企業(yè)的信任，開(kāi)展密切合作。此后，華為的國(guó)際化進(jìn)程加速，采取“集中優(yōu)勢(shì)兵力，制勝薄弱環(huán)節(jié)”的策略。從電信業(yè)薄弱的國(guó)家開(kāi)始，從亞洲一步步走向歐洲，直至全球布局。

（三）培訓(xùn)與激勵(lì)相結(jié)合

對(duì)于華為公司所在的通信產(chǎn)業(yè)而言，想要發(fā)展高新技術(shù)，吸引和管理知識(shí)型人才尤為重要。華為在招聘時(shí)著重考察應(yīng)聘者的硬實(shí)力，即應(yīng)聘者的技能，經(jīng)驗(yàn)，學(xué)歷。入華為大學(xué)進(jìn)修和全員導(dǎo)師制是兩個(gè)主要培訓(xùn)方式。華為大學(xué)擁有優(yōu)秀的資源，不僅有高級(jí)培訓(xùn)師進(jìn)行教授，還有經(jīng)歷豐富的專家和技術(shù)人員給予實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)培訓(xùn)。全員導(dǎo)師制即一對(duì)一幫扶前進(jìn)模式，是否擔(dān)任過(guò)導(dǎo)師也是職位晉升的前提和必要條件之一。華為公司是罕見(jiàn)的沒(méi)有上市的大公司之一，雖然沒(méi)有面向全社會(huì)融資，但是為了吸引和留住人才，華為公司采取員工持股制。其股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的演變大概分為三個(gè)階段：第一階段（1990～2000），試點(diǎn)內(nèi)部員工持股；第二階段（2001～2012），虛擬受限股；第三階段（2013～至今），TUP（時(shí)間單位）計(jì)劃。截至2018年底已高達(dá)一半的員工持有公司股權(quán)。員工持股制有效提升了華為員工的工作成就感和主人翁精神。

（四）技術(shù)創(chuàng)新

技術(shù)創(chuàng)新對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的支撐作用不斷增強(qiáng)，對(duì)于企業(yè)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。華為公司以代理銷售香港公司的用戶交換器（PBX）起家，由于技術(shù)不成熟，華為的生產(chǎn)制造從模仿開(kāi)始。通過(guò)緊跟并模仿先進(jìn)產(chǎn)品和技術(shù)，華為很快掌握了先進(jìn)的通信技術(shù)，1995年華為研發(fā)出C&C08交換器，投入市場(chǎng)后取得很大成功。90年代后期，華為逐步轉(zhuǎn)變技術(shù)發(fā)展方向，實(shí)施廣泛合作的戰(zhàn)略，不僅與國(guó)內(nèi)高校開(kāi)展多方面合作；也與國(guó)外企業(yè)積極合作交流，建立了聯(lián)合的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，推進(jìn)技術(shù)研發(fā)與合作。然而，要想真正成為電信行業(yè)的領(lǐng)頭羊，自主創(chuàng)新是必經(jīng)之路。創(chuàng)新是一步步積累由存儲(chǔ)到輸出的過(guò)程 自2008年起，華為的創(chuàng)新更突出了獨(dú)立性的特點(diǎn)，新技術(shù)新發(fā)明不再過(guò)多依賴外部創(chuàng)新資源，逐漸積累起全球領(lǐng)先的研發(fā)實(shí)力和技術(shù)成果。

三、經(jīng)驗(yàn)借鑒

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中營(yíng)造的文化氛圍，它不單單是自發(fā)形成的，而且是管理者統(tǒng)籌規(guī)劃打造的文化形式，企業(yè)的良性發(fā)展離不開(kāi)優(yōu)秀的企業(yè)文化。雖然華為創(chuàng)始人任正非一再?gòu)?qiáng)調(diào)華為沒(méi)有所謂的商業(yè)哲學(xué)，但是華為公司濃厚的企業(yè)文化指導(dǎo)著一代一代華為人的向前奮進(jìn)。特色的狼性文化充分的激發(fā)了員工的斗志，使公司始終保持創(chuàng)造與活力。華為公司弘揚(yáng)艱苦奮斗，并逐步形成聞名遠(yuǎn)揚(yáng)的“床墊文化”。早期的華為人，特別是開(kāi)展國(guó)際業(yè)務(wù)的人員，在華為沒(méi)有響亮的名聲和可靠的信譽(yù)之前，他們身處異國(guó)，常受冷落，可是他們艱苦奮斗，一點(diǎn)一點(diǎn)的啃下一個(gè)個(gè)硬骨頭，打下一場(chǎng)場(chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn)，傳出了名聲，贏得了信譽(yù)。到現(xiàn)在，華為依然堅(jiān)持著長(zhǎng)期艱苦奮斗的精神，這種精神對(duì)于我國(guó)企業(yè)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，提升創(chuàng)新能力方面也將發(fā)揮積極作用。

華為公司一向以其尊重技術(shù)、尊重人才而聞名。員工是公司發(fā)展的主要推動(dòng)者，適當(dāng)?shù)募?lì)會(huì)使員工更加積極的投入到工作中。一方面，華為以高薪的方式留住人才，并且采取員工持股制提升員工的參與感；另一方面，實(shí)現(xiàn)價(jià)值引領(lǐng)，采取干部表率的方式，形成團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，促使公司上下共同努力。技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的先決條件，華為以超過(guò)8萬(wàn)的研發(fā)部門(mén)人員和每年10%以上的銷售收入，為其生產(chǎn)、銷售做出重要保障。華為公司的技術(shù)發(fā)展歷程體現(xiàn)了企業(yè)從弱到強(qiáng)的發(fā)展路徑，模仿跟從到合作創(chuàng)新，直至自主創(chuàng)新，唯有先進(jìn)技術(shù)的發(fā)展才能為我國(guó)企業(yè)發(fā)展提供持久動(dòng)力。我國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合各自發(fā)展實(shí)際，緊追時(shí)代潮流，積極培育技術(shù)人才、投入技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新，掌握核心科技。

華為公司在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，始終保持著積極開(kāi)放的態(tài)度。華為公司之所以能不斷的實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的突破和創(chuàng)新，與其開(kāi)放的發(fā)展政策有著密切聯(lián)系，這一特點(diǎn)在面對(duì)美國(guó)“實(shí)體清單”等封殺時(shí)尤為突出。華為公司面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)拓展過(guò)程中的種種困難，堅(jiān)定國(guó)際化發(fā)展道路，堅(jiān)持技術(shù)和管理領(lǐng)域開(kāi)放合作的路線。華為的開(kāi)放體現(xiàn)在廣闊的國(guó)際市場(chǎng)和廣泛的國(guó)際合作，任何企業(yè)都不能成為“孤立的世界”。在當(dāng)下一帶一路的背景下，我們國(guó)家將有更多的企業(yè)走出國(guó)門(mén)，面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)和機(jī)遇，我國(guó)的企業(yè)也應(yīng)該秉承開(kāi)放合作的態(tài)度，拓寬企業(yè)的發(fā)展空間。

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