施煒

近年來，在產(chǎn)業(yè)價值鏈中，國內(nèi)生產(chǎn)最終消費(fèi)品的制造商總的來說“話語”地位是下降的，經(jīng)營環(huán)境也是持續(xù)惡化的。下游流通行業(yè)的三大變化，就對制造商構(gòu)成了重大甚至致命性的影響：一是零售業(yè)集中度快速提高，大型零售商迅猛擴(kuò)張。二是線上電子商務(wù)涉及商品范圍越來越廣泛，在某些消費(fèi)品品類中所占份額越來越高。同時，線上寡頭電子商務(wù)企業(yè)大舉進(jìn)入線下零售領(lǐng)域，構(gòu)建立體零售體系。三是分銷業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈的兩頭擠壓下，開始結(jié)構(gòu)調(diào)整，分銷商的生死進(jìn)退幾乎時刻都在發(fā)生。

在高度動蕩和不確定的流通環(huán)境下，制造商稍有不慎，就會在風(fēng)急浪高的險惡海域中迷航；反過來，如果廠家能順勢而為，避開險灘，在激流中周旋，則有可能超越面臨相同難題的對手，獲得生機(jī)?？上У氖?，國內(nèi)部分制造商的渠道策略并不清醒、合理，犯了一系列錯誤，重則幾乎將自己置于絕路，輕則使自身競爭優(yōu)勢受到嚴(yán)重侵蝕，可持續(xù)成長的基礎(chǔ)受到影響。

管理上的失當(dāng)和不足

在流通行業(yè)的嚴(yán)峻形勢下，首當(dāng)其沖的是一些利用市場機(jī)會且依賴廠家支持成長起來的分銷商（批發(fā)型經(jīng)銷/代理商），他們規(guī)模較小，經(jīng)營管理素質(zhì)較低，多在迷茫中拖延變革，或有轉(zhuǎn)型之心而無操作之力，或以短期、投機(jī)的心態(tài)應(yīng)付局面，或干脆以鴕鳥策略回避問題。其間只有少部分能果斷地進(jìn)行經(jīng)營戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，重視人力資源的開發(fā)以及信息系統(tǒng)、管理體系的建設(shè)，成為容納多個品種、具有服務(wù)內(nèi)涵的高效流通平臺。而一些廠家缺乏對這個分銷商群體進(jìn)行前瞻性評估，未能及時更換一些明顯跟不上行業(yè)變化、沒有未來價值的分銷商——主要原因是擔(dān)心短期內(nèi)銷售業(yè)績下降。不花大力氣培植新的分銷伙伴，其后果必然是渠道結(jié)構(gòu)老化、效能下降，長期銷售增長面臨結(jié)構(gòu)性障礙。而外部正在進(jìn)行的分銷業(yè)結(jié)構(gòu)性調(diào)整，既對廠家造成沖擊，同時也是廠家吐故納新的機(jī)會。是否采取“休克”式的渠道療法可以商榷，但廠家優(yōu)化分銷渠道的方向是毋庸置疑的，決心也不可動搖。

部分國內(nèi)渠道策略保守的廠家，在耽于渠道調(diào)整的同時，對于一些不應(yīng)淘汰、今后有可能長期合作的分銷伙伴，沒有給予他們穩(wěn)定、清晰的預(yù)期。分銷商預(yù)期的內(nèi)涵是他們對廠家未來渠道模式、政策、利益機(jī)制以及自身的利益保證、職能定位的認(rèn)識。預(yù)期決定行為傾向，分銷商只有清晰確切地把握未來自己應(yīng)該是什么、不是什么，了解未來廠商關(guān)系中哪些因素是穩(wěn)定不變的，哪些利益是可預(yù)期并有保證的，才會有規(guī)范、長期、理性的合作行為。否則，必然是短期行為和投機(jī)主義。

制造商未能給予分銷商穩(wěn)定的預(yù)期，主要原因有：第一，隨著流通業(yè)的劇變，廠家的渠道模式、通路策略需相應(yīng)變化。但一些廠家對趨勢如何、應(yīng)達(dá)到何種目標(biāo)以及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)心中無數(shù)，或患得患失、進(jìn)退兩難。你自己都游移不定，傳遞給分銷商的信息必然是混亂、不確定的。第二，對于廠商之間的合作規(guī)則和利益準(zhǔn)則，廠家從自我出發(fā)，政策多變，不講誠信，增添了分銷商的不信任。此外，廠家渠道政策不系統(tǒng)、不連貫，也會動搖分銷商的信心。第三，廠商之間缺乏通暢、有效的溝通機(jī)制，分銷商弄不清廠家的意圖，影響了雙方關(guān)于未來的共識。第四，廠家頻繁地更換區(qū)域市場主管，導(dǎo)致區(qū)域市場運(yùn)作的思路、做法經(jīng)常變化，分銷商無所適從，對未來猶豫迷茫。

在產(chǎn)業(yè)價值鏈中，制造商和分銷商都受到擠壓，相比之下，分銷商則更加困難一些。面對大型零售商咄咄逼人之勢，廠商本應(yīng)同舟共濟(jì)，但有些廠家卻把風(fēng)險過多地轉(zhuǎn)嫁給分銷商，不僅沒有雪中送炭，反而釜底抽薪：一是給予分銷商的毛利空間過低。分銷商得不到提升競爭力的必備資源，缺少戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的彈性空間。他們本來實(shí)力就不濟(jì)，在苛刻的貿(mào)易條件下，更加積弱不振。二是安排給分銷商的銷售任務(wù)過重，有時為完成短期目標(biāo)不擇手段地“壓貨”。分銷商的庫存風(fēng)險極大，有時甚至因此陷入絕境。三是將與大型零售商合作中的經(jīng)營風(fēng)險（主要是鋪貨、應(yīng)收賬款以及各種“苛捐雜稅”）轉(zhuǎn)嫁給分銷商承擔(dān)，使之進(jìn)退兩難：做，風(fēng)險和盈利不對稱；不做，又失去了市場空間。一報還一報，廠家不合理的分銷商政策必然導(dǎo)致核心分銷商的流失，結(jié)果廠家不合格分銷商還沒調(diào)整，優(yōu)質(zhì)分銷商可能已棄廠家而去，危及市場基礎(chǔ)。

在大、小零售體系之間失衡

這或許是部分制造商近年來在通路方面所犯的最大錯誤。由于過于注重短期銷量，一些廠家不能有效地在這兩個零售體系之間保持平衡，資源向大型零售商傾斜，使其在產(chǎn)品品種、銷售價格上均處于優(yōu)勢；又或投鼠忌器，對大型零售商的過激競爭行為制止不力。這對本來就在行業(yè)整合中苦苦掙扎的中小零售商造成極大的沖擊和損害。而制造商在銷售上越來越依賴于大型零售商，則導(dǎo)致投入其中的資源也越來越大。目前某些家電廠家在一些區(qū)域市場的銷售，主要依靠少數(shù)幾個“孤島”，由中小型零售商構(gòu)成的渠道體系卻“沙漠化”了。

當(dāng)然，大型零售商在整個市場上的地位提高是大勢所趨，任何廠家都需直面這種現(xiàn)實(shí)，不能放棄與之合作。但是，在中國特殊的國情下，零售業(yè)的整合將會持續(xù)較長時間，中小零售商仍有一定的生存空間，涓涓細(xì)流可匯成大川。同時，對于下游流通業(yè)的變化，廠家并非完全無能為力，可以通過策略性的舉措予以影響，對一些不利于自己的局面可以竭力阻延，為自身的發(fā)展多贏得一些時間和空間。有些廠家短期行為嚴(yán)重，考慮問題“忽左忽右”，一會兒聲稱要與大零售商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴，一會兒又主張建設(shè)專賣零售體系，進(jìn)退失據(jù)，反映出策略管理能力較弱，以及戰(zhàn)略認(rèn)知上的缺陷。

堅持不同零售體系的平衡，很大程度上取決于廠家的營銷競爭能力。培育、服務(wù)中小零售商，需采取深度營銷和精細(xì)化管理模式，需有耐心、勤勉、細(xì)致、誠信的工作作風(fēng)，需依托于高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)和人員。這比運(yùn)作幾個核心零售商難得多，對于相當(dāng)多的廠家來說，是極高的門檻。

在線上、線下體系之間失衡

近年來，電子商務(wù)的大潮，幾乎席卷所有的消費(fèi)品流通領(lǐng)域。線上零售業(yè)態(tài)依托資本的力量，以極快的速度蠶食線下零售業(yè)態(tài)原有的銷售份額。經(jīng)營模式落后、顧客體驗(yàn)乏善可陳、競爭力及管理水平低下的傳統(tǒng)零售業(yè)，節(jié)節(jié)后退，幾無招架還手之力。在此情形下，不少制造商未能從整體上通盤考慮線上、線下兩個顧客交互空間的最佳組合，未能動態(tài)地把握兩個通路體系之間的平衡，結(jié)果陷入了線上、線下通路激烈沖突的陷阱，輕則導(dǎo)致利潤下降、銷量下降，重則嚴(yán)重虧損，甚至在渠道演變中被甩出了軌道——渠道體系崩潰。常見的誤區(qū)有：

第一，片面地認(rèn)為線上通路更有未來、更有前途，不重視線下零售通路的維護(hù)、服務(wù)及管理。當(dāng)線下零售通路遭遇來自于線上零售業(yè)態(tài)的巨大壓力時，不是堅定地站在線下零售商的立場上，和這些暫時受到?jīng)_擊的弱勢零售商攜起手來共渡難關(guān)，反而任由其自生自滅，結(jié)果使自身多年積累的寶貴資源不斷流失。

第二，受線上零售巨頭言論及操作手法的影響，將線下寶貴的交易流量引到線上。而引流的方式往往是低價及促銷（購買流量）。有的品牌，相同產(chǎn)品線上線下的價格差異達(dá)到20%甚至30%以上，這對線下零售網(wǎng)絡(luò)的沖擊和損害，是不言而喻、可想而知的。很多品牌，本來80%以上的銷售發(fā)生在線下，為了線上占比20%的交易而忽視、傷害線下零售體系，沖擊線下渠道，而且往往造成巨額虧損，侵蝕自身長期生存發(fā)展的基礎(chǔ)。

第三，有些制造商原本線下通路網(wǎng)絡(luò)缺乏優(yōu)勢，電子商務(wù)一來認(rèn)為改變通路困境的機(jī)會到了，孤注一擲地聚焦線上，代價巨大，但在和線上線下全通路品牌的競爭中差距反而拉大。有些品牌在短期銷售目標(biāo)壓力下，將線上通路作為短期放價沖量的途徑；或者將其作為緩解庫存的低價排空的下水道。這樣做，短期可能見效，但從長遠(yuǎn)看，既傷害品牌也耗損線下渠道生存的基礎(chǔ)。上面的兩種做法，都是投機(jī)主義的體現(xiàn)。

第四，有些制造商在組合線上線下通路時，未對產(chǎn)品品類、品種以及價格進(jìn)行適當(dāng)?shù)膮^(qū)隔——實(shí)際上是未對顧客人群、需求集合以及需求發(fā)生的場景進(jìn)行細(xì)分，沒有使主體通路產(chǎn)生1+1>2的系統(tǒng)效應(yīng)，反而使主體通路的整體效能下降。

當(dāng)喧囂退去，當(dāng)下許多品牌痛定思痛之后，開始優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)、社群、終端（現(xiàn)場）三個與顧客發(fā)生交互關(guān)系或顧客進(jìn)行價值體驗(yàn)的空間（既是媒體，也是渠道）的組合，并將交易功能在這3個空間內(nèi)合理分布。如果3個空間均有交易功能，則根據(jù)顧客結(jié)構(gòu)以及需求場景的構(gòu)成，對產(chǎn)品、品種進(jìn)行區(qū)隔。如果產(chǎn)品區(qū)隔沒有必要或沒有可能時，則控制線上線下不同渠道同類產(chǎn)品的價格差距。不人為地強(qiáng)制引流，而是根據(jù)現(xiàn)實(shí)的顧客流量特點(diǎn)，主動貼近顧客、挖掘顧客流量。

“內(nèi)部化”還是“外部化”？

“內(nèi)部化”、“外部化”是不同的銷售組織和渠道網(wǎng)絡(luò)形態(tài)。前者是指制造企業(yè)向下游延伸，采取不同的縱向一體化模式：比如建立區(qū)域銷售機(jī)構(gòu)，取代當(dāng)?shù)氐呐l(fā)型代理/經(jīng)銷商，直接與零售商交易；或者將批發(fā)型代理/經(jīng)銷商改造為功能單一的輔助性服務(wù)機(jī)構(gòu)，市場運(yùn)作的主要職能由廠家自己承擔(dān)；或者滲透零售層面，建設(shè)專賣店體系。

“內(nèi)部化”的優(yōu)點(diǎn)在于，制造商扎根于市場底部，基礎(chǔ)牢固，可以在一定程度上避免社會渠道能力不濟(jì)以及投機(jī)主義給自身帶來的不利和損害。但是“內(nèi)部化”最大的問題在于銷售隊(duì)伍膨脹，銷售費(fèi)用居高不下，管理復(fù)雜度和難度極大。有時“內(nèi)部化”不僅沒有提高效率，反而由于管理不力使內(nèi)部的交易成本超過了“外部化”的交易成本，成了一種不經(jīng)濟(jì)的做法。但是，“外部化”方式既遵循廠商分工原則和批發(fā)型代理/經(jīng)銷商合作，采取分銷模式運(yùn)作市場，也有明顯的弊端。一方面，許多區(qū)域性渠道資金實(shí)力、經(jīng)營規(guī)模、人員素質(zhì)以及文化理念、管理水平達(dá)不到廠家的要求；另一方面，對國內(nèi)一些廠家來說，渠道具有生死攸關(guān)的戰(zhàn)略意義（在品牌力、產(chǎn)品力不能超越對手時，渠道是主要的、關(guān)鍵性的競爭要素和市場驅(qū)動因素），輕易退后而將市場交給渠道，并不完全放心。

“內(nèi)部化”和“外部化”均有利弊，國內(nèi)廠家往往陷入兩難境地。解決之道只能是兩者的“調(diào)和”：一方面，充分利用社會資源，用市場化方式與區(qū)域性代理/經(jīng)銷商合作，降低自身的費(fèi)用和經(jīng)營風(fēng)險；另一方面，強(qiáng)調(diào)與商業(yè)合作伙伴的協(xié)同和一體化運(yùn)作，加強(qiáng)對商業(yè)合作伙伴的管理輸出和文化輸出，增加對渠道的管理含量。此外為減少渠道的投機(jī)主義傾向，可選擇一些合適的對象與之結(jié)盟（比如聯(lián)合成立區(qū)域銷售公司），通過“重復(fù)博弈”（長期合作）塑造其長期預(yù)期，減少雙方的沖突，破解廠商之間的“囚徒困境”。

目前，在許多領(lǐng)域由于零售連鎖巨頭咄咄逼人之勢不減，一些廠家試圖培育能自主掌控的零售業(yè)態(tài)，如各類專賣店、加盟店等。但是，在大眾化消費(fèi)產(chǎn)品市場上，連鎖賣場以及電子商務(wù)將是主流業(yè)態(tài)，這一格局及趨勢任何廠家都無法改變。適當(dāng)開設(shè)一些專賣店進(jìn)行形象展示，作為其他主流業(yè)態(tài)的補(bǔ)充，作為顧客社群的據(jù)點(diǎn)，有一定的價值和意義。

渠道變革的“休克療法”

近年來，由于所處行業(yè)競爭格局以及外部流通環(huán)境的變化，不少制造商都在進(jìn)行渠道變革和通路調(diào)整。有些品牌（包括外資品牌）動作較大，采取了較激進(jìn)的變革方式，一舉更換了大部分經(jīng)銷商或代理商。從實(shí)際效果看，短期銷售業(yè)績下降已是不爭的事實(shí)；長期銷售業(yè)績的走向還有待觀察。令人感興趣的問題是：渠道變革非要休克療法嗎？

下面，我們先來看看“激進(jìn)式”（即休克療法）和“漸進(jìn)式”（即中醫(yī)調(diào)理式）兩種渠道變革方式的各自特點(diǎn)。

*激進(jìn)式。注重將來：渠道調(diào)整不過多考慮老客戶的利益，主要從未來競爭的角度選擇合作伙伴。一步到位：短期內(nèi)迅速實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，新舊模式硬性切換。

*漸進(jìn)式。尊重歷史：考慮渠道伙伴的歷史貢獻(xiàn)，在渠道變革時盡可能顧及合作時間較長的老客戶的利益。循序漸進(jìn)：根據(jù)目標(biāo)分步實(shí)施，平穩(wěn)過渡，避免引發(fā)市場業(yè)績的劇烈變動。

“激進(jìn)式”和“漸進(jìn)式”各自的利弊是不言而喻的。不同企業(yè)及其所處的不同境遇，決定渠道變革方式的選擇。強(qiáng)勢品牌的市場地位是其采取“激進(jìn)式”的基本保證，中小企業(yè)很難如此氣壯、如此豪邁。同時，廠家在銷售狀況較好時，通常不必激進(jìn)，漸進(jìn)亦可實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；而處于市場逆境時，往往不得不改，不得不激進(jìn)。

從一般性、規(guī)律性的角度看，筆者傾向于本土制造商采取平滑過渡的“漸進(jìn)式”渠道變革。主要理由是：

第一，本土制造商的產(chǎn)品通常缺乏顯著的、持久的競爭力，在其營銷體系中渠道具有獨(dú)特的地位。因此，廠家需與渠道形成長期的策略合作關(guān)系。尤其當(dāng)廠家出現(xiàn)危機(jī)時，常常需要渠道的一臂之力。如果不尊重歷史，不給予渠道伙伴長期合作的預(yù)期，容易引起渠道的短期行為和投機(jī)主義，不可能做到同舟共濟(jì)、同甘共苦。在中國的國情下，尊重歷史是一種“理”（理性）“義”（情義）交融的商業(yè)倫理。違背這一原則，最大的問題并不在于短期業(yè)績的波動，而是廠商之間的合作規(guī)則不能確保雙贏。若干年前，美的空調(diào)從“代理制”向“直營制”轉(zhuǎn)型時，沒有將原有的代理商全部丟棄，而是通過組建廠家和代理商雙方合資的銷售公司，兼顧代理商的利益，防止市場業(yè)績下滑。

第二，本土制造商由于競爭力的脆弱，大多經(jīng)不起銷售業(yè)績的波動。在產(chǎn)品同質(zhì)化的情形下，某個產(chǎn)品的市場地位一旦下滑，其他品牌的同質(zhì)化產(chǎn)品就會水銀瀉地般充填市場空間。欲將已下行的銷售曲線重新拉起來殊為不易，甚至永遠(yuǎn)不會有機(jī)會了。因此，本土制造商在進(jìn)行渠道變革時，應(yīng)小心謹(jǐn)慎、如履薄冰。銷售業(yè)績不下滑或不急劇下滑，往往是廠家渠道調(diào)整的前提。操作時應(yīng)在目標(biāo)指引下，積小步而致遠(yuǎn)，在水波不興中實(shí)現(xiàn)河道的轉(zhuǎn)向——要做到這一點(diǎn)，需有高超的策略水平和平衡能力。

第三，國內(nèi)流通業(yè)的現(xiàn)狀很難使本土制造商產(chǎn)生理想主義的情懷。眾所周知，國內(nèi)分銷企業(yè)大多規(guī)模不大，競爭能力低下。廠家對渠道伙伴的選擇不能脫離這一現(xiàn)實(shí)。我們無法堅持既定的最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)——要么選不到，要么選到一些表面上符合要求但缺乏真正行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的客戶。一些著名的外資快速消費(fèi)品品牌，對分銷商資金、能力的要求如此之多，給予他們的利潤空間如此之小，分銷商經(jīng)營風(fēng)險如此之大，又有幾個候選者既能勝任又有積極的意愿？當(dāng)然，有個金字招牌，吸引力自然較大，但對大量的國內(nèi)制造商來說，只能現(xiàn)實(shí)一些、靈活一些，合適就是最好的。

在這里有必要對“抓大放小”的渠道調(diào)整思路談?wù)効捶?。出于提高效率、降低成本、簡化管理的考慮，一些著名品牌，近年來都在進(jìn)行撤小（分銷商）求大（經(jīng)銷商）的嘗試，從長遠(yuǎn)看，方向無疑是正確的。但在目前市場環(huán)境下，“抓大放小”應(yīng)該慎行。首先，渠道結(jié)構(gòu)做小很難，變大極易，過于強(qiáng)調(diào)“抓大放小”很可能使多年形成的通路基礎(chǔ)受到損害；其次，“變大”容易降低企業(yè)在終端層面的競爭力，給了以渠道管理見長的競爭對手機(jī)會；最后，對大部分本土廠家來說，成本等并非市場運(yùn)作的首要目標(biāo)，比這更重要的是產(chǎn)品的市場機(jī)會、品牌資產(chǎn)和顧客資產(chǎn)增值，以及企業(yè)的長久生存。