酒卷久

我將以自己的實際經(jīng)驗為主線，圍繞佳能電子的經(jīng)營重建，就眾多高管和企業(yè)家們所關(guān)心的問題——“如何洞察到無法盈利的根本原因”“如何將企業(yè)轉(zhuǎn)型為盈利模式”等展開探討。經(jīng)營體制改革中最為重要的，便是在電光火石之間抓住問題的要害，看透其簡而美的本質(zhì)。

接手前任的負(fù)資產(chǎn)

佳能電子是佳能的東京證券一部上市子公司，總部位于埼玉縣秩父市。佳能電子的時任總經(jīng)理曾是佳能照相機部門的負(fù)責(zé)人，而我從事辦公器材開發(fā)的時間較長，雖然部門有別，但他曾經(jīng)跟我提起：“要是預(yù)算不夠，我們部門的你隨便用！”他在各方各面都給予我很多幫助，是一位我十分尊敬的良師益友。這位德高望重的前輩就任佳能電子總經(jīng)理一職時，我正擔(dān)任佳能生產(chǎn)本部的部長，在工廠的生產(chǎn)一線對員工及設(shè)備效率進(jìn)行監(jiān)管是最為重要的工作。所以說，工廠方面的事務(wù)我比前輩更為了解一些。因此，只要前輩有需要我的地方，我也都會盡力去協(xié)助他。

“虧損一直不見好轉(zhuǎn)，沒有一樣產(chǎn)品暢銷。酒卷，你有什么好主意嗎？”前輩對我如是說道。于是，我想方設(shè)法把佳能的骨干產(chǎn)品之一——掃描儀的生產(chǎn)交給了佳能電子，即使如此，佳能電子的業(yè)績?nèi)匀徊灰姾棉D(zhuǎn)。偶爾在總部碰到前輩，在只言片語的寒暄中我也能看得出他的辛勞。這大約是御手洗總經(jīng)理找我談話之前一個月左右時發(fā)生的事情。那時候正好有機會碰到了前輩，他半開玩笑地對我這樣說道：“公司那個攤子，我實在是無能為力了。酒卷，你幫我收拾收拾殘局吧?！?/p>

因為已經(jīng)聽聞自己要被調(diào)到其他子公司去，又覺得前輩的語氣不像是認(rèn)真的，于是我也沒當(dāng)真，只是輕描淡寫地回答道：“前輩，您做不來的事，像我這樣的壓根兒也不可能做得好呀。”之后想來，那時前輩說的話都是出于本意，為我著想，他才拐彎抹角讓我心理上事先有所準(zhǔn)備。

我自以為做好了充足的思想準(zhǔn)備，到任之后還是大吃了一驚。佳能電子業(yè)績不佳我是早有耳聞，可是實際情況卻超出了我的想象。盈利的部門僅有打印機部門，這還是佳能總部托管過來的，并且當(dāng)時已經(jīng)確定打印機業(yè)務(wù)將要轉(zhuǎn)移至中國和日本國內(nèi)的其他工廠。營業(yè)收入利潤率（營業(yè)利潤/營業(yè)額×100%）僅為1%左右，從數(shù)字上看似還維持盈利，然而實際上公司有銀行貸款200億日元，賣不出去的產(chǎn)品在中央倉庫里堆積如山，價值70億日元。這些還僅僅是“顯性債務(wù)”，還有數(shù)不勝數(shù)的“隱性債務(wù)”——乍一看是有用資產(chǎn)，實際上是無法產(chǎn)生利潤的無用設(shè)備。從前輩手中接過的，便是這樣一個實質(zhì)性虧損的爛攤子。

虧損企業(yè)的三大毒瘤

解決問題的途徑，就是充分理解問題的本質(zhì)所在，把一個大問題細(xì)分成若干個小問題，將其切分成自己可以著手處理的范圍。在佳能總公司的工作經(jīng)驗中，我總結(jié)出了虧損企業(yè)或組織所具有的三個共同特征：第一，一把手（領(lǐng)導(dǎo)層）精神萎靡不振；第二，多數(shù)人渾渾噩噩，一味等待領(lǐng)導(dǎo)的指示；第三，企業(yè)浪費占營業(yè)收入的20%～30%。這三點是讓企業(yè)經(jīng)營屢戰(zhàn)屢敗的決定性因素，可謂導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績下滑的三大毒瘤。于是，在佳能電子的企業(yè)重建過程中，我便從本質(zhì)出發(fā)，把問題分成三類開始解決。

一般來說，業(yè)績不好的公司或業(yè)務(wù)部門，多數(shù)都在工作方向和工作方法上存在問題。為此，必須先對企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)進(jìn)行重新評估。但是實際上，單憑這兩點是無法使虧損中的企業(yè)或部門絕地重生的。企業(yè)和部門的重建，關(guān)鍵在于樹立起高度一致的危機意識——“再這樣下去，公司就會一敗涂地”。擰緊危機意識的發(fā)條，公司上下一心才能投入重建事業(yè)。若是沒有這樣的姿態(tài)和熱情，戰(zhàn)略再高，組織再好，也依然果實寥寥。

賠錢的是人，賺錢的也是人。賺不到錢，簡而言之就是人沒有找到賺錢的方式，這才是問題的根本。然而在實際操作上，解決這個問題也是最大的難關(guān)。究其原因，越是虧損的企業(yè)和部門，越是有這樣的通病。他們總是看不清狀況，從上到下都工作散漫、渾渾噩噩。他們還對變革有一種抵觸情緒，為了自保而無所不用其極，拒絕改變時他們所體現(xiàn)出來的能量總是超乎你的想象，他們千方百計對企業(yè)重建設(shè)置重重障礙，縱然粉身碎骨也在所不惜。虧損的企業(yè)里往往是這樣的人在董事會或領(lǐng)導(dǎo)層扎堆，特別是那些歷史悠久的企業(yè)，更容易出現(xiàn)這類人。

我剛到佳能電子上任之際，公司就是這樣一種狀態(tài)。舉個案例，一次我向某部門負(fù)責(zé)人下達(dá)了指示，卻發(fā)現(xiàn)這項指示并沒有傳達(dá)到工廠第一線的員工那里。我心中生疑，便決定追本溯源，從身處生產(chǎn)第一線的員工開始逐級向上詢問：“你接到指示了嗎？”我時不時便會采取這種方式，目的就是確認(rèn)傳遞機制中到底是哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題。在這個案例中，問題出現(xiàn)在了源頭，那位部門負(fù)責(zé)人就沒有將我的指示準(zhǔn)確傳達(dá)給其下屬。

如果是業(yè)績優(yōu)良的企業(yè)，部門負(fù)責(zé)人一旦接到指示，一定會認(rèn)真確保指示傳達(dá)到工廠的第一線，絕不會當(dāng)完傳話筒就覺得事不關(guān)己，并且會時刻繃緊神經(jīng)，以防出現(xiàn)紕漏或是怠工現(xiàn)象。從積極層面上來說，這樣做可以使第一線的氣氛變得緊張起來。上要貫徹落實“現(xiàn)場主義”，下要強化監(jiān)管力度，擦亮雙眼，營造緊張的工作氣氛，這是整頓風(fēng)紀(jì)的最佳方法。然而，虧損的企業(yè)恰恰就是做不到這一點。一旦去問他們：“為什么我的指示沒能傳達(dá)到第一線？”他們會一臉無辜的樣子回答道：“這可太蹊蹺了，我明明布置下去了呀，這是怎么回事?。俊惫们蚁嘈潘麄兇_實傳達(dá)了指示，但是如果指示精神沒有充分落實，也是無濟(jì)于事。他們做完傳話筒就一了百了，根本不去摸清一線員工是否接收到了正確的指示，甚至他們都意識不到自己的這種不作為存在問題。所謂一葉知秋，通過這樣一個例子，就能夠看清公司高管們的松懈心態(tài)。

上梁不正下梁歪

日本有一句諺語是“魚從頭爛”，意思是組織的渙散是自上而下蔓延開來的。管理層如此松懈，中層干部和基層員工的作風(fēng)散漫也是不難想象的。他們只按指令做事，當(dāng)中甚至還有交代下來的任務(wù)也不去認(rèn)真完成的人。佳能電子前任總經(jīng)理剛上任時，曾在電話中對我這樣抱怨過：“我跟秘書說‘你幫我把這件事處理一下，得到的回答竟然是‘我現(xiàn)在手頭上有點忙，您能等一會兒嗎。正常的話，上司布置了任務(wù)，不是應(yīng)該放下所有手頭上的事去完成嗎？這個公司究竟是怎么了……”

整個架構(gòu)作風(fēng)散漫到這種程度，員工即使意識到長此以往會出現(xiàn)問題，可是又會想“要是多此一舉，就平添了自己的工作量，那可是自討苦吃”，于是他們只顧眼前，出現(xiàn)了問題也不向上司如實匯報。長此以往，結(jié)果便是佳能電子產(chǎn)生了極為嚴(yán)重的問題，甚至生產(chǎn)出大量殘次品。工作失誤和內(nèi)部糾紛等狀況頻頻發(fā)生便是虧損企業(yè)、渙散組織的典型特征。無須贅言，能給企業(yè)帶來利益的是那些具備思考能力的、積極為公司獻(xiàn)計獻(xiàn)策的主動型員工，而不是只會吩咐什么做什么，一切都服從命令聽指揮的被動型員工，更不用說連匯報工作等最基本的職責(zé)都懶得執(zhí)行的員工。然而，擺在眼前的現(xiàn)實很殘酷，所有人都是那么被動，所有人都只想做一天和尚敲一天鐘，所有人都絲毫不想面對變革和挑戰(zhàn)。這樣一來，沒有一個員工會認(rèn)為公司虧損有自己的一份責(zé)任。工作環(huán)境中沒有一丁點兒的危機意識，更不用指望有人流露出改變現(xiàn)狀的意愿。

“現(xiàn)在的社會，經(jīng)濟(jì)不景氣啊，實在沒轍?！薄拔覀兩厦嬗屑涯苷种?，總不至于倒閉吧?！毕襁@樣的僥幸心理，都赤裸裸地寫在了員工的臉上。培養(yǎng)員工的業(yè)務(wù)改善意識成了不可能的任務(wù)，只能眼睜睜地看著辛苦獲取的利潤被根深蒂固的毒瘤一點一點蠶食。美國某家企業(yè)對企業(yè)浪費占營業(yè)收入的比重進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果顯示，營業(yè)收入利潤率超過20%的高盈利企業(yè)，企業(yè)浪費占營業(yè)收入的比重為7%～8%，而營業(yè)收入利潤率在1%左右的企業(yè)，企業(yè)浪費則占到營業(yè)收入的20%～30%。

也就是說，盈利能力越差的企業(yè)，內(nèi)部浪費越多，利潤便是被企業(yè)浪費一點一點消耗殆盡的。

挖掘潛藏利潤

前文提到了企業(yè)管理的三大毒瘤，當(dāng)時的佳能電子便是一個也不少的典型。為了向盈利企業(yè)轉(zhuǎn)型，佳能電子需要做的就是站在三大毒瘤的對立面，成長為這樣一種企業(yè)：第一，一把手（領(lǐng)導(dǎo)層）保持危機意識；第二，企業(yè)變身為全員自主能動型集團(tuán)；第三，企業(yè)浪費占營業(yè)收入的比重控制在7%～8%。

的確，公司董事會成員和高管的懶散是導(dǎo)致公司虧損的一大主因，按理來說，應(yīng)該恭送這些人盡快離開公司。然而，他們往往掌控著公司的政治體系，從總公司初來乍到的新官，剛一上任就啃最硬的骨頭，顯然不是明智之舉。加上我還沒到任多久，也無法弄清傳到耳朵里的風(fēng)言風(fēng)語到底是真是假。對一個人的評價，往往受到公司內(nèi)部政治格局的影響，絕對不能囫圇吞棗，聽信一面之詞。

在一個組織架構(gòu)里工作，本就不該根據(jù)個人好惡去判斷一個人的優(yōu)劣。從此種意義上來說，摒棄有色眼鏡極為重要。我決定對領(lǐng)導(dǎo)層先花上一年時間認(rèn)真觀察，之后再對每一個成員做出判斷。在此，我想先來探討一下如何把被動型員工調(diào)動起來，發(fā)揮其主觀能動性，再說說如何將企業(yè)內(nèi)部的浪費現(xiàn)象一網(wǎng)打盡。為什么要先探討這兩個問題呢？因為如果能想方設(shè)法讓員工開始自主自發(fā)地消除企業(yè)浪費，即使?fàn)I業(yè)收入維持現(xiàn)狀，也能挖掘出大量的潛藏利潤。為什么呢？原因就在于：不盈利的企業(yè)往往其營業(yè)收入的20%～30%都是企業(yè)浪費，如果換一個角度思考，企業(yè)浪費其實就是埋藏在公司內(nèi)部的潛藏利潤。倘若員工認(rèn)識到這一點，并且能致力于消除浪費的話，之前浪費了多少，之后就可以轉(zhuǎn)化出多少利潤來。

舉例來說，如果某企業(yè)的浪費占營業(yè)額的20%～30%，若能把這一數(shù)字減少到7%～8%，也就意味著曾經(jīng)浪費的10%～20%可以轉(zhuǎn)換成利潤。進(jìn)一步說，即使?fàn)I業(yè)額保持不變，只要減少浪費，企業(yè)的營業(yè)收入利潤率仍可以升至10%，這樣就可以完成向盈利企業(yè)的轉(zhuǎn)型。所以說，虧損企業(yè)向盈利企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一步，就是發(fā)動全員消除企業(yè)浪費，挖掘公司的潛藏利潤。一家企業(yè)如果身處營業(yè)額整體下滑的行業(yè)，更應(yīng)加速削減浪費，超越營業(yè)額下滑的步伐，以謀求企業(yè)自身的體質(zhì)強化，如若不然，就很難在困境中立于不敗之地。

利潤為何大過營業(yè)額

到底如何才能促使員工自主自發(fā)地削減企業(yè)浪費，以實現(xiàn)挖掘潛藏利潤呢？如何轉(zhuǎn)變員工的思維模式？如何改善其工作方法？通過一項基本理論是可以實現(xiàn)的。德魯克也曾經(jīng)提到過：“要把一個希望達(dá)成的宏觀整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換成微觀具體的目標(biāo)，將全員的動能整合在一處，共同致力于實現(xiàn)這一目標(biāo)?！蔽乙罁?jù)這一理論制定出了宏觀整體目標(biāo)和具體目標(biāo)，并向佳能電子的全體員工進(jìn)行了公示。

公司應(yīng)達(dá)成的整體目標(biāo)：成為世界一流的高盈利企業(yè)。為達(dá)成整體目標(biāo)而要實現(xiàn)的具體目標(biāo)：第一，10年之內(nèi)將營業(yè)收入利潤率提高到15%。第二，為此將一切減半（TSS1/2，TSS=Time&Space Saving）。

以上這些是要讓全體員工共同參與的改革主題、方法論和實施途徑。所謂世界一流的高盈利企業(yè)，指的就是營業(yè)收入利潤率在15%～20%的公司。我之所以將其設(shè)為公司應(yīng)達(dá)成的宏觀整體目標(biāo)，是因為在佳能總公司多年的工作經(jīng)驗讓我認(rèn)識到，比起大幅度提升營業(yè)額，挖掘內(nèi)部利潤更加容易。在擔(dān)任佳能生產(chǎn)本部部長期間，我多多少少對佳能電子有所了解，也清楚佳能電子潛藏著的利潤仍然還有很大的挖潛空間。如果想要提升營業(yè)額，就必須從開發(fā)新產(chǎn)品開始；而想要制作出前所未有、極具魅力的新產(chǎn)品，還要培養(yǎng)人才，為此，至少要花費5～10年的時間。

不僅如此，高盈利企業(yè)在市場中連戰(zhàn)連捷，營業(yè)收入利潤率僅有1%的企業(yè)屢戰(zhàn)屢敗，與前者的員工不同，后者的員工早已經(jīng)習(xí)慣于在渾渾噩噩的環(huán)境中麻木不仁，他們往往不僅沒有在激烈的市場競爭中生存下去的一技之長，就連斗志與激情也蕩然無存。斗志全無，把失敗當(dāng)成家常便飯的員工，即使讓他們進(jìn)行商品開發(fā)，往往也是虎頭蛇尾。他們會以時間、預(yù)算和人手不足為借口，說“也只能做成這個樣子了”“以我們現(xiàn)有的資源只能做到這個地步了”?？墒?，由產(chǎn)品決定企業(yè)生死存亡的市場，是絕沒有任何借口可以虎口脫險的。

所以，我沒有要求公司提高營業(yè)額，而是將成為世界一流的高盈利企業(yè)制定為愿景。減去企業(yè)多余的“脂肪”和“贅肉”，降低組織架構(gòu)的“體脂率”，練就一身“腱子肉”，徹底實現(xiàn)盈利，進(jìn)而塑造出精干緊致的經(jīng)營“體質(zhì)”，這可謂是重中之重。

采取“一切減半”的戰(zhàn)略

為了實現(xiàn)公司應(yīng)達(dá)成的整體目標(biāo)，我提出了兩個具體目標(biāo)。其一是營業(yè)收入利潤率的具體數(shù)值目標(biāo)，以1999年為始，目標(biāo)是在10年內(nèi)把這一數(shù)值提升到15%。我的計劃是，就任時公司的利潤率為1%，那么按照平均每年提升1.5%的速度，10年后便可達(dá)成這一目標(biāo)。1999年的營業(yè)額約為750億日元，我運用簡單算式制訂了如下方案：

*起始年：營業(yè)額750億日元；利潤率1%=7.5億日元；浪費20% =150億日元。

*10年后：營業(yè)額750億日元；利潤率15%=112億日元；浪費7% =52億日元。

簡而言之，就是用10年時間，把企業(yè)浪費從150億日元削減到50億日元。簡單計算得出的結(jié)論是10年共降低100億日元，平均每年降低10億日元，換算成利潤率的話，就是年均增長1.3%。為完成這一數(shù)字，我還提出了一項更為具體的目標(biāo)，即“把時間、生產(chǎn)空間、水/煤氣/電的使用量、殘次品、人員/貨物的移動距離和二氧化碳排放量等全部降至原水準(zhǔn)的一半”，這一目標(biāo)被我稱為“TSS1/2”戰(zhàn)略。為什么要這樣做呢？因為將與生產(chǎn)活動相關(guān)的一切都減半，不僅可以節(jié)省原材料、水電費和燃?xì)赓M，還能大幅度節(jié)省人工、物流、通信、辦公用品和租賃等方面的費用，從而使企業(yè)浪費在很大程度上得到削減，也就降低了大量成本。

激發(fā)員工主動性

我調(diào)入佳能電子任職后，曾對全公司員工進(jìn)行過一次問卷調(diào)查，題目是“你想在什么樣的公司工作”。絕大多數(shù)員工的回答是“重視員工的公司”或是“能一直工作到退休的公司”。聽了他們的回答，我明白了，大家都想受雇于一個能一直干到退休的公司，安安穩(wěn)穩(wěn)地工作。

因此，我就以彼之道，還施彼身，回答了他們提出的“能有什么回報，到底為什么要勒緊腰帶過日子”的問題。我向他們明確描述了“大變革”后的公司面貌，并與他們做了這樣一個約定：“把一切減半后，我們就能變成一個高收益的公司，就能變成一個重視員工、讓每名員工安心工作到65歲的公司了。”如果想讓公司的員工更加努力地工作，就要告訴他們努力是為了什么，目標(biāo)達(dá)成之后又會是一幅怎樣的畫面——給他們一個可以接受的理由，或是公司成功之后的愿景。相反，如果說不出個一二三來，只是一味地讓他們埋頭苦干，員工是不會任勞任怨的。

除了終身雇用、工作穩(wěn)定之外，我還跟員工約定：“只要我在領(lǐng)導(dǎo)的位子上，哪怕是借債，也保證每半年發(fā)一次獎金?！背酥?，在決定次年度的利潤率目標(biāo)時，我會在可以實現(xiàn)的目標(biāo)的基礎(chǔ)上再降低一點，并把超出目標(biāo)的利潤返還給員工。比如說，我們預(yù)測下一年度的利潤率可以達(dá)到6%，那么我們就把目標(biāo)降到5.5%。如果實際利潤率達(dá)到了6%，超出目標(biāo)的0.5%就會作為臨時獎金發(fā)放給員工。

然而，有些企業(yè)用遙不可及的目標(biāo)畫餅充饑，有些企業(yè)完成目標(biāo)卻不與員工分享成果，相反第二年還“變本加厲”，設(shè)定更高的目標(biāo)，這樣的案例比比皆是。這些企業(yè)即便能在一兩年之內(nèi)積累一定的業(yè)績，但想要長期穩(wěn)定發(fā)展，恐怕是癡人說夢。公司如果可以承諾重視員工的個人生活，并設(shè)定能夠達(dá)到的目標(biāo)，那么就能夠使員工充滿動力，從而引導(dǎo)他們發(fā)揮主觀能動性。

改革者當(dāng)存鴻鵠之志

對于長期陷在赤字泥沼里的人來說，花費10年時間將利潤率提高到15%，或是為此“將一切減半”，似乎都是不可能完成的任務(wù)——突然聽到這些改革措施，無疑是“晴天霹靂”。尤其是那些“遺老遺少”們，說不定心里還會冷嘲熱諷！

“做得到就奇怪了！”“我就說總公司來的那些紙上談兵的家伙不行！”其實，當(dāng)我從御手洗總經(jīng)理那里接到任命，被指派為佳能電子的總經(jīng)理時，我提了一個條件：三年之內(nèi)，如果有檢舉我的匿名信，請原封不動轉(zhuǎn)給我。即使打開其中一封，我就辭職不干了。對于業(yè)績不佳的子公司來說，會有人以搞臭“上邊派來的人”為目標(biāo)，不時地向總公司高層發(fā)匿名信。古人云，三人成虎。哪怕信里都是些莫須有的誹謗中傷，說的人多了，聽的人難免心生芥蒂。所以我希望御手洗總經(jīng)理不要看這些信，把他們?nèi)哭D(zhuǎn)給我。我上任之后花了約一年的時間，仔仔細(xì)細(xì)地對員工進(jìn)行了觀察，然后著手調(diào)整人事。結(jié)果跟我預(yù)想的一樣，匿名信像雪片似的飛到了御手洗總經(jīng)理那里。

一個組織，無論大小，對改革者的保護(hù)都應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)的義務(wù)。御手洗總經(jīng)理也履行了與我的約定，沒有拆開一封匿名信，把他們都轉(zhuǎn)到了我這里。這些匿名信都極盡誹謗之能事，一封封都觸目驚心。如果高層因為害怕誹謗而變得縮手縮腳，公司絕不可能脫胎換骨。思考要做什么、怎么做，才能讓公司脫胎換骨？答案是，先繪制宏觀愿景，之后為員工制定他們可以抵達(dá)的目標(biāo)，接著經(jīng)營者身先士卒，走上戰(zhàn)場。除了要日復(fù)一日堅持下來，經(jīng)營者還要有成為眾矢之的的覺悟，把公司管理層和員工已經(jīng)深入骨髓的陳舊價值觀、壞習(xí)慣、老想法各個擊破。否則，今天所做的與過去毫無二致，并不能改變?nèi)魏维F(xiàn)狀。這就是組織改革者心中必存的鴻鵠之志。

挖掘潛藏利潤

就職于生產(chǎn)和研發(fā)公共消費品、電器產(chǎn)品等領(lǐng)域的人一定都清楚，商品上市3～4年后，價格就會減半，上市6～8年后會再次減半（即變成原始價格的1/4）。如果不把開發(fā)速度和材料等所有成本按照“1/2曲線”的走勢進(jìn)行縮減的話，企業(yè)就很難在激烈的市場競爭中存活。當(dāng)前韓國制造商在智能手機市場中變得舉步維艱，就是因為他們在“1/2曲線”的戰(zhàn)爭中被來勢兇猛的中國制造商后來居上。

我到佳能電子上任之前，就已經(jīng)跟國內(nèi)外的競爭對手展開了不知道多少場“1/2曲線”成本削減戰(zhàn)。我還在工廠從事過人員培訓(xùn)和設(shè)備優(yōu)化等工作，所以深知該做什么，該怎么做才能避免浪費；深刻了解這些工作會遇到怎樣的艱難險阻，同時對于如何應(yīng)對和解決這些阻礙也了然于胸。

舉個提高生產(chǎn)效率方面的例子：我曾經(jīng)把相機、復(fù)印機等不同業(yè)務(wù)部門的樣品制作部門合而為一。我也清楚，各個部門都想擁有自己的樣品制作團(tuán)隊，但是這樣一來，就需要采購多部相同的機器，造成浪費，況且還有相應(yīng)的人工費用。每多一個樣品制作團(tuán)隊，所花費的成本就要增加一倍。盡管協(xié)調(diào)各個業(yè)務(wù)部門之間的利益關(guān)系令人頭疼，但通過“合而為一”，每年的成本縮減了20億日元。

因為已經(jīng)有過很多類似的經(jīng)驗，所以我可以拍著胸脯向員工保證，我們能在未來的10年里，把營業(yè)收入利潤率提高15%，以此來呼吁把所有成本減半。我非常清楚，如果佳能電子能夠把一切減半，15%唾手可得。然而，我并沒有手把手地教員工應(yīng)該做什么、怎么做。只有員工自己動腦去思考如何“將一切減半”，然后自己去實現(xiàn)這個目標(biāo)，所有的工作才算有意義。我可以給出提示，但是答案一定要由員工自己找出來。思考杜絕浪費、挖掘利潤的過程，其實就等于教會員工發(fā)揮主觀能動性的過程。

為此，我利用了一切可以利用的機會和場合——時而在辦公室里，時而在工廠一線，忽略職位高低，不斷與員工面對面地敞開心扉，開展交流?！昂煤米聊プ聊ィ酝墓ぷ髂懿荒苡靡话氲臅r間、一半的材料、一半的空間、一半的人工去完成？什么方法都可以！”很多經(jīng)營者在拿出經(jīng)營方針之后就撒手不管，這種工作方式基本無法收到理想的效果。

一把手想成就大事，不光要管領(lǐng)導(dǎo)、管干部，還要耐心地去跟進(jìn)各個管理崗位和一般員工的工作落實情況。如果一把手做事不細(xì)致，那么他的指令就很難抵達(dá)組織的最基層，這是非?，F(xiàn)實的問題。一個組織能不能脫胎換骨，說到底還是取決于一把手是否有鋼鐵一般的改革信念。

領(lǐng)導(dǎo)者的“四有”責(zé)任意識

1.有眼光

領(lǐng)導(dǎo)者最起碼的責(zé)任在于，選擇做正確的事情，選擇正確的人。

2.有魄力

眼光對了之后，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是要決策果斷，堅定不移地帶領(lǐng)團(tuán)隊去干。

3.有擔(dān)當(dāng)

領(lǐng)導(dǎo)者是第一責(zé)任人，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者必須具備擔(dān)當(dāng)?shù)囊庾R和能力。

4.有分享

領(lǐng)導(dǎo)者更重要的責(zé)任是，在實現(xiàn)目標(biāo)之后客觀公正地分配利益，即分享利益。