閆澤斌

摘要：基于用戶視角的企業(yè)生命周期理論，文章分析了好未來不同階段的成長戰(zhàn)略。研究結果顯示：初創(chuàng)期，好未來從培優(yōu)市場切入課外輔導市場，采取“小班教學”“開放課堂”和“不滿意可退學費”戰(zhàn)略以形成差異化。成長期，好未來采取直營+口碑的擴張戰(zhàn)略，并致力于教學產品標準化以確保優(yōu)質的教育資源可復制。成熟期，好未來采取多品牌戰(zhàn)略和線下線上整合的渠道方式以更好地服務學生需求。轉型期，好未來通過投資加速線上教育轉型，并布局教育生態(tài)?？傊?，本研究不僅豐富了新創(chuàng)企業(yè)成長文獻，同時啟發(fā)管理者結合用戶需求以制定相應成長戰(zhàn)略。

關鍵詞：新創(chuàng)企業(yè)成長;用戶視角;企業(yè)生命周期;案例研究;好未來

新創(chuàng)企業(yè)健康快速成長對新創(chuàng)企業(yè)和國家轉型都具有非常重要的意義（裴旭東等，2018）。然而，中國新創(chuàng)企業(yè)卻呈現(xiàn)出“大量涌現(xiàn)與快速衰亡”的特征（吳先明等， 2017）。一方面，隨著"雙創(chuàng)"政策出臺，國家、地方推出了大量扶持創(chuàng)業(yè)的政策，中國創(chuàng)業(yè)人數(shù)不斷上升，據《全球創(chuàng)業(yè)觀察2017/2018中國報告》顯示，2018年中國每百名成年人創(chuàng)業(yè)者數(shù)量約為11人，在全球范圍內處于較活躍之列。另一方面就是中國新創(chuàng)企業(yè)的高死亡率。據《科學時報》調查結果顯示，55%的新創(chuàng)企業(yè)1年后就死亡了，而年齡超過3年的僅占10%（吳先明等，2017）。高漲的創(chuàng)業(yè)熱情和較高的創(chuàng)業(yè)死亡率使得學術界和實踐界都在思考新創(chuàng)企業(yè)如何才能健康快速的成長。

圍繞新創(chuàng)企業(yè)成長問題，戰(zhàn)略學者通?；谫Y源理論視角解釋新創(chuàng)企業(yè)快速成長的影響因素，這一理論的邏輯在于新創(chuàng)企業(yè)往往缺乏有效的資源，因此，在新創(chuàng)企業(yè)成長過程中有效資源的數(shù)量和質量直接決定了新創(chuàng)企業(yè)成長（Fisher et al.，2016）。一部分學者基于企業(yè)者層面揭示了創(chuàng)業(yè)者個人資源和社會網絡資源對新創(chuàng)企業(yè)成長的影響（Li & Yan，2007;陶文慶、鮑盛祥，2015;米運生等，2018）;另一部分學者基于企業(yè)層面關注企業(yè)間聯(lián)盟網絡資源對新創(chuàng)企業(yè)成長的影響（Zanger et al.，2018;李新春等，2010;彭偉、符正平，2014）。然而，資源理論視角的研究，忽視了用戶在新創(chuàng)企業(yè)成長過程中重要作用。比如，企業(yè)在初創(chuàng)期通過用戶反饋和試錯以實現(xiàn)產品迭代，在成長期通過服務用戶痛點需求實現(xiàn)快速成長，在成熟期則最大化滿足用戶的多元化需求，在轉型期根據用戶需求變化來調整產品戰(zhàn)略等（路江涌，2018）。這些貫穿新創(chuàng)企業(yè)成長過程的重要戰(zhàn)略很難用資源理論來解釋，理解新創(chuàng)企業(yè)成長需要從用戶角度分析不同成長階段下新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略制定（李卅立、路江涌，2016）。

基于用戶視角的企業(yè)生命周期理論，本研究旨在揭示北京世紀好未來教育科技有限公司（以下簡稱好未來）不同階段下以用戶導向的成長戰(zhàn)略。通過采用用戶視角來分析好未來不同階段的成長戰(zhàn)略，本研究不僅從理論上揭示用戶在新創(chuàng)企業(yè)成長過程的重要作用，同時也為中國創(chuàng)業(yè)者在不同階段的戰(zhàn)略制定提供管理啟示。

一、 基于用戶視角的企業(yè)生命周期理論

企業(yè)生命周期理論常被用于分析新創(chuàng)企業(yè)成長的動態(tài)過程（裴旭東等，2018;吳先明等，2017）。傳統(tǒng)企業(yè)生命周期理論關注資源在企業(yè)成長過程各個階段的重要角色，但基于資源視角的生命周期理論忽略了用戶在企業(yè)不同階段戰(zhàn)略制定中的作用（李卅立、路江涌，2016）。李卅立和路江涌（2016）提出了用戶視角的企業(yè)生命周期理論，他們認為理解企業(yè)生命周期內的戰(zhàn)略動態(tài)變化需要建立一種用戶導向的戰(zhàn)略思想體系。兩位學者對用戶基礎觀與資源基礎觀在初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退/轉型期四個階段所描述的發(fā)展路徑和戰(zhàn)略進行了對比，進而提出了用戶視角的企業(yè)生命周期理論。

初創(chuàng)期，資源基礎觀認為企業(yè)應該基于自身獨特的資源定制自身的戰(zhàn)略;而用戶基礎觀則認為，用戶需求不是以創(chuàng)業(yè)者資源決定的，而是需要創(chuàng)業(yè)者不斷地對用戶需求進行探索和發(fā)掘。因此，企業(yè)初創(chuàng)期的戰(zhàn)略重點是識別和挖掘目標用戶的需求。成長期，資源基礎觀認為企業(yè)的戰(zhàn)略重點在于擴大企業(yè)的資源基礎，迅速實現(xiàn)規(guī)?；越档统杀?，同時控制稀缺資源以獲得競爭優(yōu)勢;而用戶基礎觀則強調企業(yè)成長的驅動力，不是靠簡單的資源疊加，而是要以用戶需求為出發(fā)點進行持續(xù)的創(chuàng)新以實現(xiàn)企業(yè)的成長。成熟期，資源基礎觀認為企業(yè)應該將自身的核心資源如品牌、資金、人才等運用到相關業(yè)務中，實現(xiàn)行業(yè)和區(qū)域的多元化，以發(fā)揮范圍經濟效應;而用戶基礎觀則強調圍繞用戶的消費習慣，積極發(fā)揮用戶協(xié)同效應，以共享經濟或者場景經濟為切入點滿足用戶多元化需求。衰退期/轉型期，資源基礎觀強調通過不斷的資源獲取和資源積累以延遲衰退期;而用戶基礎觀則強調企業(yè)需求探索新的用戶需求，并以用戶需求導向改變資源獲取和積累的慣性以實現(xiàn)企業(yè)轉型成功。

總的來看，企業(yè)資源和用戶需求是新創(chuàng)企業(yè)成長戰(zhàn)略制定的兩個基本出發(fā)點，相比于資源基礎觀強調圍繞自身核心資源的利用和發(fā)展以實現(xiàn)新創(chuàng)企業(yè)的成長，用戶基礎觀則關注用戶需求，強調持續(xù)滿足用戶當前和變化需求以實現(xiàn)企業(yè)的成長。表1對比了資源基礎觀和用戶基礎觀在不同的企業(yè)生命周期階段的戰(zhàn)略思想。

二、 好未來不同階段的成長戰(zhàn)略

北京世紀好未來教育科技有限公司是一個以智慧教育和開放平臺為主體，以素質教育和課外輔導為載體，在全球范圍內服務公辦教育，助力民辦教育，探索未來教育新模式的科技教育公司。2010年10月，好未來的前身學而思在美國紐交所正式掛牌交易，成為國內首家在美上市的中小學教育機構。2015年～2017年，好未來連續(xù)三年入選“最具價值中國品牌100強”?；谟脩粢暯堑钠髽I(yè)生命周期理論，本研究將好未來從成立到當前分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和轉型期四個階段，并識別了每個階段下基于用戶需求的戰(zhàn)略選擇。

1. 初創(chuàng)期。

（1）以培優(yōu)教育切入課外輔導市場。2003年8月，用自己家教攢的錢，加上向親戚借的錢，張邦鑫與曹允東湊了10萬元創(chuàng)辦了學而思教育培訓機構。當時在北京已經有超過1 000家教育機構，這些培訓機構大多是以補習為主，卻忽視了孩子培優(yōu)的需求。補習輔導服務于學習差的學生想提高成績的需求;而培優(yōu)輔導則服務于學習好的學生希望能夠考得更好的需求。學而思的創(chuàng)業(yè)團隊基本上都是理科出身，他們先前的家教經驗也都是與數(shù)學和奧賽輔導相關，因此，學而思便是從數(shù)學競賽培優(yōu)切入中小學課外輔導市場。

當時北京中小學有很多數(shù)學競賽。針對北京中小學“迎春杯”數(shù)學競賽，學而思推出了自己第一款產品“迎春杯”競賽輔導班。后來，針對北大的“資源杯”，清華的“同方杯”，學而思也開設了相關輔導班。特別是學而思拿到“同方杯”的代理權，這極大地提升了學而思的知名度。通過競賽輔導班的開設，學而思積累了自己最初的學生。

后來創(chuàng)業(yè)團隊發(fā)現(xiàn)大多數(shù)輔導機構普遍關注重點高中的升學和高考，小學升初中（簡稱小升初）是一個被忽視的市場。于是學而思針對小學五六年級開設數(shù)學培優(yōu)輔導班，培優(yōu)的目的是讓孩子進入初中后被分進一個好班。就這樣學而思的用戶由單純的競賽培優(yōu)拓展到小升初群體。2006年，學而思6年級總共1 500多人，1 400余人升入重點中學;2007年僅考入人大附中、北京四中、清華附中、北大附中等著名學校的學員就達1 000多位，占學而思整個6年級的90%。慢慢地，提高重點中學入學率成為學而思的口碑。

（2）“小班教學”的產品戰(zhàn)略。2003年培訓機構普遍是40人左右的班級，老師很難照顧到每一個學生的需求。然而，1對1輔導的價格太貴，市場上缺乏價格相對便宜但讓學生能夠得到較多重視的輔導機構。學而思率先設立10人到20人之間的小班，小班教學為學生提供了更加個性化的服務，每個孩子在課堂上都有被提問的機會。小班教學既增加了老師對孩子的關注，提升了教學效果，又避免了高昂輔導費用，在市場上取得了很好的效果。

（3）“開放課堂”和“不滿意可退學費”的營銷戰(zhàn)略。為了進一步消除家長對教學質量的疑慮，初期學而思允許家長坐在教室后面聽老師講課，覺得不滿意可退費。后來這就變成了學而思的硬性規(guī)定：家長可旁聽，前三節(jié)課不滿意全額退費，后面聽課不滿意可以按比例退費?！伴_放課堂”和“不滿意可退學費”的做法，在當時的培訓市場中極其罕見。學而思的這種做法在消除家長對學而思教學質量疑慮的同時，也成為一種有效的外部監(jiān)督角色，促使教師課下認真地備課，課上保持高昂的狀態(tài)。

隨著這些六年級的孩子升上初中，家長們希望他們孩子能在學而思繼續(xù)培優(yōu)。針對這種需求，2005年學而思開辦了初中部，兩年后學而思就成為北京市最大的初中培訓機構。隨后學而思成立了高中部，在白云峰的帶領下學而思高中部也迅速打開了局面。盡管學而思的學生用戶已經完整覆蓋了小、初、高各個階段，但2008年之前，這近5年的時間里，學而思一直專注數(shù)學培優(yōu)這一件產品。

2. 成長期。好未來聯(lián)合始人兼總裁白云峰曾說，教學產品和管理能力的無法快速復制制約著教育行業(yè)的發(fā)展。如果確保企業(yè)在擴張的過程中，優(yōu)質的教育資源不被稀釋是學而思成長階段面臨的重要問題。

（1）直營+口碑的擴張戰(zhàn)略。在有了師資的積累和管理系統(tǒng)支持后，2007年學而思跨出海淀區(qū)，2008年學而思走出北京。學而思最初的擴張戰(zhàn)略是并購異地成熟的學校，以獲得該品牌在當?shù)氐穆曌u。自2008年開始，學而思在武漢、成都、上海做了并購，成都和武漢并購的是小星星英語，上海并購的是樂加樂英語，然而，樂加樂原團隊在并購后選擇了離開，而小星星英語早已銷聲匿跡。成熟品牌的團隊難以和主品牌融合，而原團隊的離開將致使原品牌的優(yōu)勢不復存在。隨后好未來的擴張沒有再并購一家異地機構，也不做加盟分校，所有分校是直營的。直營的擴張模式增加了學而思對教學點的掌控，保證了優(yōu)質教育資源得到一致性的輸出。

學而思的擴張路徑有自己的特點。高年級剛需性強、輔導效果快，因此，在進入一個新的地區(qū)時，輔導機構往往由高年級開始切入。然而，好未來新進入一個地區(qū)時，只開設五六年級、初一等低年級課程，用一兩年時間積累和傳播口碑，然后再穩(wěn)步發(fā)展。這種口碑傳播體現(xiàn)為兩種途徑，一種途徑體現(xiàn)為學科之間的傳播，比如，數(shù)學培優(yōu)班的良好口碑，促進了這些學員報名其它學科;另一種途徑體現(xiàn)為學員的續(xù)報，低年級學員對學而思產生強烈的認同感，便會從初一升到初二、初三，直到高中續(xù)報下來，進而自下而上打通整個產業(yè)鏈。口碑傳播極大地提高了學員的內部轉化率，帶動了其它新學員的選報。例如，好未來分別于2009年底和2010年底進入廣州和深圳市場，第一學期的規(guī)模是250人次～300人次，之后一年就達到了2 000人次，第二年末就達到了7 000人次～8 000人次。

（2）教學產品標準化。為了確保每個孩子都享受到優(yōu)質的教輔服務，學而思在教學產品標準化方面進行了巨大投入。學而思產品的標準化一方面歸因于其“大后臺小前臺”的組織結構。即總部負責共性的教學內容的研發(fā)，各地分校根據各自區(qū)域的特點再做本地化，共性的內容和本地化的內容分別占70%和30%。這種“大后臺小前臺”的組織結構避免了教學產品因教師的流動而出現(xiàn)波動，保證了學而思產品具有較好的一致性和穩(wěn)定性。

學而思產品標準化的另一方面體現(xiàn)在師資隊伍的建設上。學而思很少依賴公立學校的老師和退休老師，學而思的老師基本上都來自985和211高校的應屆大學畢業(yè)生，招聘后長時間的內部培訓把這些畢業(yè)生培養(yǎng)成符合相同標準的教師。早在2007年學而思就成立了師資培訓學院，開始系統(tǒng)地去研究和培養(yǎng)一群優(yōu)秀的教師，如今，學而思所有師資都來自北京和上海兩個培訓基地。統(tǒng)一標準的教師，加上統(tǒng)一的教材，這使得學而思優(yōu)質的教學資源在擴張過程中不被稀釋。

3. 成熟期。教學點的擴張在一定時間內可以讓企業(yè)獲得營收增長，但這種方式并不可持續(xù)，學而思創(chuàng)業(yè)團隊正在思考更加長遠的增長方式。2013年8月19日，學而思將沿用了十年的集團名稱由“學而思”更名為“好未來”。新的公司致力于實現(xiàn)線下教育與線上教育的融合，通過多品牌戰(zhàn)略，不斷創(chuàng)新和突破，為用戶提供更美好的學習體驗。

（1）多品牌戰(zhàn)略。原來的“學而思”名稱用于理科、培優(yōu)事業(yè)部、集團三個層面，三者定位不同，令很多內部員工和外部客戶都產生認知混亂，也不利于企業(yè)在不同細分市場形成自身競爭優(yōu)勢。更名后，好未來由學而思理科、樂加樂英語、東學堂語文、愛智康、學而思網校、摩比思維館、家長幫等七大子品牌組成。其中，學而思理科、樂加樂英語、東學堂語文服務于線下培優(yōu)市場;學而思網校致力于打造在線中小學生學習平臺;愛智康服務于中小學生家教市場，側重于個性化的1對1服務;摩比服務于2歲～15歲孩子素質教育市場;家長幫旨在打造學生家長信息交流平臺。學而思的多品牌戰(zhàn)略表明其不再執(zhí)著于在地域上做加法，而是轉向在細分行業(yè)上做加法。

（2）線下線上融合。好未來的創(chuàng)始人兼CEO張邦鑫認為中國教育資源的不均衡將長期存在，互聯(lián)網為解決優(yōu)質教育資源復制、共享的問題提供了可能。目前，好未來多個品牌產品正充分運用已有的師資及教研優(yōu)勢，整合PC端與移動端的多維特性，打通從線下線上一體式的教育體系通道。同時結合當下火熱的APP端口，延展出學而思APP、禮花蛋、樂加樂英語、Hello Library、家長幫APP、考研幫等移動端科技，總之，好未來旨在打造學生、家長及老師三位一體的“線上+線下”互動式教育體系。好未來的線下線上融合表明其正由一家線下實體培訓機構向以內容輸出為核心的科技教育企業(yè)轉型。

4. 轉型期。2014年以來，好未來進行了密集投資，這些投資活動顯示了好未來加速線上教育轉型和布局產業(yè)生態(tài)的戰(zhàn)略意圖。

（1）突破小初高教育，縱向延伸產業(yè)鏈。好未來圍繞用戶垂直價值鏈進行了一系列投資，顯示出好未來旨在打通-1歲～24歲升學教育的戰(zhàn)略意圖。比如，好未來戰(zhàn)略投資中國規(guī)模最大最受關注的育兒網站寶寶樹，讓好未來借助寶寶樹實現(xiàn)在-1歲～6歲階段上的產品布局。全資收購高考派，好未來打通了從培訓到報考的全流程，解決了小初高用戶的最后一個痛點。收購考研網，并于2015年推出考研幫APP，好未來打造高年級學生升學的縱深教育服務平臺。寶寶樹的用戶為好未來小初高業(yè)務提供用戶入口，同時好未來現(xiàn)有用戶也將為高考幫和考研網的潛在用戶。通過對用戶入口的控制，好未來的生態(tài)鏈更加完整健康。

（2）橫向拓寬產品線，服務用戶多元化需求。在縱向延伸產業(yè)鏈的同時，好未來也在橫向拓寬產品線以滿足同一年齡段用戶的多元化需求。針對每個年齡段學生的不同需求，好未來做出了相應的投資布局。比如，在小初高教育領域，好未來投資鯊魚公園，鯊魚公園是國內青少年科技教育的知名領先品牌，為3歲～12歲的兒童提供動手科學產品和趣味十足的線上線下課程。投資學科網和作業(yè)盒子。學科網是一家教育資源門戶網站，為中國教師和學生提供教師教學和學生學習資源的下載與分享，教學和學習經驗的交流與互動。作業(yè)盒子是一款服務初高中生作業(yè)場景的互聯(lián)網產品，教師可以使用作業(yè)盒子在線布置作業(yè)，記錄并生成學生學習的知識圖譜。總之，針對任何一個年齡段，好未來提供的都是“套餐”，多個產品之間可以相互轉化和流量導入。

（3）投資教育科技，探索未來教育模式。張邦鑫認為教育將進入數(shù)據時代，數(shù)據和服務將共同成為未來教育的核心。在數(shù)據時代，企業(yè)可能通過數(shù)據和算法來實現(xiàn)教育過程、路徑的差異化。通過互聯(lián)網的連接和數(shù)據的積累，學生信息采集的過程將實現(xiàn)個性化，學生的教育將變得更加有針對性，學習也將更有效。此外，張邦鑫認為大數(shù)據將改變教育的商業(yè)模式。以前教育是按時間付費，數(shù)據時代的教育，則是按效果、效率付費。在數(shù)據的驅動下，企業(yè)可以根據幫助學生取得社會成就的大小來收費。2015年以來，教育科技成為好未來投資重要方向，好未來先后投資了嘿哈科技、Knewton、Volley和翼鷗教育等教育科技企業(yè)，以增強其對上游教育科技領域發(fā)展的掌控。

好未來正在從一個培訓機構變成一個教育機構，從一個線下公司轉變成一個線下線上相融合的科技服務公司。張邦鑫表示，無論何種戰(zhàn)略，最重要、不變的核心是“抓住用戶的本質需求”。表2總結了不同成長階段，好未來如何基于用戶需求來設計企業(yè)的戰(zhàn)略。

三、 結論與啟示

本研究基于用戶視角分析了好未來不同階段下的成長戰(zhàn)略。初創(chuàng)期，好未來從培優(yōu)教育切入課外輔導市場，采取“小班教學”的產品戰(zhàn)略和“開放課堂”和“不滿意可退學費”的營銷戰(zhàn)略，以實現(xiàn)差異化。成長期，為了應對優(yōu)質教學產品復制難問題，好未來采取了直營+口碑擴張戰(zhàn)略，并致力于教學產品標準化的建設。成熟期，好未來采取了多品牌戰(zhàn)略，整合線下線上渠道，以更好地服務學生授課。轉型期，好未來通過投資前后延伸產業(yè)鏈，拓寬了產品線寬度，同時，投資教育相關科技企業(yè)，以加速線上教育轉型，布局教育生態(tài)?？偟膩砜?，好未來根據用戶需求組織企業(yè)資源，在實現(xiàn)自身的快速成長的同時，也增強了企業(yè)應對未來發(fā)展不確定性的能力。

盡管本研究基于用戶視角的企業(yè)生命周期理論分析了好未來成長戰(zhàn)略，但本研究認為資源基礎觀和用戶基礎觀在新創(chuàng)企業(yè)的成長過程中并不矛盾，而是互補相融的。比如，在新創(chuàng)企業(yè)成長中，企業(yè)既需要根據自身資源優(yōu)勢來選擇服務的用戶群體，同時，又要根據用戶需求特點和變動來重構自身資源以更好地滿足用戶需求，從而使企業(yè)快速健康成長，并不斷實現(xiàn)成功轉型。最后，本研究提醒實踐者在借鑒好未來成長戰(zhàn)略時，要注意教育行業(yè)的特點。特別是教育資源的復制困難，導致了好未來采用直營+口碑模型的擴張戰(zhàn)略，以及致力于產品標準化過程?？傊瑢嵺`者應該結合自身行業(yè)的特點，辯證地借鑒好未來用戶導向的成長戰(zhàn)略。

參考文獻：

[1] 裴旭東，黃聿舟，李隨成.資源識取與新創(chuàng)企業(yè)成長的動態(tài)匹配機制研究[J].科研管理，2018，39（8）：169-176.

[2] 吳先明，張楠，趙奇?zhèn)?工資扭曲、種群密度與企業(yè)成長：基于企業(yè)生命周期的動態(tài)分析[J].中國工業(yè)經濟，2017，（10）：137-155.

[3] FISHER，G.， KOTHA， S.， LAHIRI， A..Changing with the Times：an Integrated View of Identity， Legitimacy， and New Venture Life Cycles.Academy of Management Review，2016，41（3）：383-409.

[4] 陶文慶，鮑盛祥.創(chuàng)業(yè)網絡強度、知識獲取與新創(chuàng)企業(yè)績效關系實證分析[J].商業(yè)經濟研究，2015，（20）：88-89.

[5] 米運生，陳勛，楊天健，等.關聯(lián)博弈、聲譽積累與新創(chuàng)企業(yè)的破繭成蝶：觀察民間金融經濟功能的新視角[J].中國工業(yè)經濟，2018，（8）：155-173.

[6] 李新春，梁強，宋麗紅.外部關系—內部能力平衡與新創(chuàng)企業(yè)成長——基于創(chuàng)業(yè)者行為視角的實證研究[J].中國工業(yè)經濟，2010，（12）：97-107.

[7] 彭偉，符正平.權變視角下聯(lián)盟網絡與新創(chuàng)企業(yè)成長關系研究[J].管理學報，2014，11（5）：659-668.

[8] 路江涌.共演戰(zhàn)略：重新定義企業(yè)生命周期[M].北京：機械工業(yè)出版社，2018.

[9] 李卅立，路江涌.從0到Z：用戶視角的企業(yè)生命周期[J].中歐商業(yè)評論，2016，（7）：36-41.