吳詩璐

【摘要】自改革開放以來，我國的中小企業(yè)在國家政策的支持下得到了長足的發(fā)展，在保證經(jīng)濟(jì)持續(xù)均衡增長的宏觀經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)中做出了巨大的貢獻(xiàn)。但是有些中小企業(yè)由于自身的局限或一些外部環(huán)境的影響，很難保持穩(wěn)定的發(fā)展趨勢。尤其對企業(yè)管理的核心——內(nèi)部控制的不重視、不完善，片面追求高效益，終會(huì)給企業(yè)帶來資產(chǎn)損失導(dǎo)致中途失敗，或者加速衰退，影響著中小企業(yè)的未來與發(fā)展。本文結(jié)合服裝加工廠中合服飾分析企業(yè)在內(nèi)控建設(shè)中的建設(shè)與完善措施。

【關(guān)鍵詞】內(nèi)部控制;存貨;應(yīng)收賬款;子公司;代工企業(yè)

財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、銀監(jiān)會(huì)等五部委先后于2008年和2010年發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，構(gòu)建了我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的雛形。2012年，財(cái)政部和證監(jiān)會(huì)又聯(lián)合發(fā)布公告，要求我國上市公司正式進(jìn)入內(nèi)部控制規(guī)范體系的分類分批實(shí)施階段。2017年6月，財(cái)政部制定了《小企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》。對此，中小企業(yè)也應(yīng)該引起重視，加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制管理，提升經(jīng)營管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力，促進(jìn)其健康可持續(xù)發(fā)展。

一、企業(yè)概述

德州中合服飾有限公司（以下簡稱“中合服飾”）成立于200 5年初，是全額港資的股份制企業(yè)，為在港交所上市的中國服飾控股有限公司（以下簡稱“中國服飾”）的全資子公司。母公司的行政總部設(shè)立在上海，以自主品牌和特許經(jīng)營方式在國內(nèi)生產(chǎn)銷售國際知名品牌JEE P、s.B.POLP、zOOYORK、B arbour、MAX IMS、Henrycotton薛服裝服飾。中合服飾作為中國服飾旗下唯一的生產(chǎn)基地，在生產(chǎn)中采用先進(jìn)的設(shè)備與技術(shù)，目前已實(shí)現(xiàn)每年生產(chǎn)90萬件中高檔休閑服的產(chǎn)能。其貨柜工程部承擔(dān)著服裝展柜及各類配件的生產(chǎn)與安裝職能，倉儲(chǔ)部門作為母公司庫存商品的中轉(zhuǎn)站，專門處理線下零售業(yè)的過季產(chǎn)品及未上新的產(chǎn)品。

二、企業(yè)的發(fā)展歷程

最初設(shè)立中合服飾，只是單純作為中國服飾的加工廠，生產(chǎn)母公司下派的訂單，并沒有額外的產(chǎn)能接受外來訂單。在201 3年前，中國服裝品牌的銷售勢頭強(qiáng)勁，線下零售業(yè)與加盟代理數(shù)量多，對品牌服裝需求量大，因此無論淡旺季，來自母公司的大批量訂單，都能最大化利用中合服飾的產(chǎn)能，這對于加工廠來講是絕對的優(yōu)勢條件，畢竟在完全產(chǎn)能運(yùn)營下，才有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)最大化生產(chǎn)效率以及高利潤率之間完美的平衡。

然而在2013年后，隨著電商產(chǎn)業(yè)的爆發(fā)式崛起，線下零售行業(yè)收到了極大的沖擊。而中國本土新興品牌借此發(fā)展，以低成本、低價(jià)格、生產(chǎn)速度快的優(yōu)勢，分得服裝銷售這塊蛋糕的大部分。再加之中國環(huán)保政策的導(dǎo)向，以及發(fā)展重心由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)為科技導(dǎo)向型企業(yè)，這些接二連三的沖擊著服裝產(chǎn)業(yè)，特別是像中國服飾這類有著國外品牌進(jìn)口銷售權(quán)的企業(yè)，甚至遭受品牌撤柜的危機(jī)，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的突變導(dǎo)致中國服飾訂單數(shù)量的縮減，而這些變化直接造成其加工廠

中合服飾，出現(xiàn)了剩余的產(chǎn)能。為了支撐企業(yè)運(yùn)營，中合服飾開始尋求轉(zhuǎn)型，在保質(zhì)保量生產(chǎn)完母公司下派的訂單后，開始接受其他國內(nèi)品牌的訂單，從純粹的加工廠轉(zhuǎn)型為代工企業(yè)。得益于產(chǎn)品質(zhì)量的嚴(yán)格把控，因此中合服飾在業(yè)內(nèi)樹立起口碑好、信譽(yù)高的形象，代工企業(yè)之路進(jìn)行的十分順利。

三、中合服飾的“雙重身份”

（一）第一身份—子公司

在經(jīng)濟(jì)日益全球化發(fā)展的趨勢下，企業(yè)集團(tuán)化已經(jīng)成為一種重要的組織形式，面對日趨激烈的競爭，加強(qiáng)子公司的內(nèi)部控制有利于統(tǒng)一貫徹企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略，發(fā)揮規(guī)模效益，優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。加強(qiáng)子公司內(nèi)控控制有利于控制（規(guī)避）風(fēng)險(xiǎn)，保護(hù)企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)的安全完整，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。

根據(jù)母公司中國服飾披露的2017年財(cái)報(bào)，發(fā)現(xiàn)其在內(nèi)部控制、內(nèi)部審計(jì)方面的制度建設(shè)不斷推進(jìn)，并且也為順應(yīng)技術(shù)和市場的快速變化，不斷在企業(yè)的銷售、運(yùn)營、物流方面進(jìn)行改革，實(shí)施創(chuàng)新的生產(chǎn)方式與管理方式。以營運(yùn)能力財(cái)務(wù)指標(biāo)為例，比較兩年的存貨周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，可以發(fā)現(xiàn)相比于2016年，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)縮短了90天，存貨周轉(zhuǎn)率明顯提高，這直接縮短了企業(yè)的現(xiàn)金周期（現(xiàn)金周期=存貨周轉(zhuǎn)期+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期一應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期），提高了企業(yè)對現(xiàn)金的控制能力，減少了現(xiàn)金缺口。同時(shí)其存貨期末數(shù)額也相比前一年有所減少，這與企業(yè)落實(shí)JIT（Justintine）及時(shí)生產(chǎn)體制、對采購的控制加強(qiáng)、銷售政策中清理存貨措施的落實(shí)、強(qiáng)化對供應(yīng)商的有效管理等密不可分。

中國服飾日臻完善的內(nèi)部控制制度，一定程度引導(dǎo)并激勵(lì)中合服飾建立相應(yīng)的控制制度。母公司內(nèi)部控制制度有其明確的規(guī)定，子公司也依照母公司內(nèi)控制度制定相關(guān)控制措施，比如中合服飾在確定子公司戰(zhàn)略計(jì)劃和審批子公司預(yù)算時(shí)，一定要根據(jù)中國服飾確定的經(jīng)營指標(biāo)來確定：以及在基本的合同的簽訂、訂單的驗(yàn)收、客戶的管理等制度上，中合服飾嚴(yán)格按照中國服飾的制度要求執(zhí)行。各個(gè)規(guī)章制度和經(jīng)營的順利實(shí)施，一定程度上控制了企業(yè)的潛在風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展。

（二）第二身份一OEM代工企業(yè)

中合服飾本身內(nèi)控意識(shí)相對較強(qiáng)，借助母公司雄厚的實(shí)力地位引進(jìn)法律、計(jì)算機(jī)、統(tǒng)計(jì)等方面人才。同時(shí)還制定完善與規(guī)范的作業(yè)流程，書面明確業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)流程與人員職權(quán)范圍。定期進(jìn)行內(nèi)部控制相關(guān)知識(shí)的普及教育，使內(nèi)部控制成為其企業(yè)文化中不可或缺的一部分。

但子公司在法律上獨(dú)立于母公司，擁有獨(dú)立而完整的公司管理組織體系，因而在經(jīng)營決策方面具有較大的獨(dú)立性和一定的靈活性。依附母公司內(nèi)部控制制度，子公司一定要考慮自身實(shí)際情況、相關(guān)人員的實(shí)施力度、內(nèi)部控制實(shí)施后的成效，去制定適合自身的內(nèi)部控制制度與規(guī)則。

中合服飾在落實(shí)中國服飾內(nèi)部控制制度的相關(guān)規(guī)定的同時(shí)，還充分考慮了其OEM代工企業(yè)的屬性，建立了適合自身業(yè)務(wù)需求的內(nèi)部控制制度。OEM基本含義為品牌生產(chǎn)者不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，而是接受委托廠商的委托，按照品牌廠商的要求加工生成特定產(chǎn)品的生產(chǎn)方式。中合服飾在作為代工企業(yè)角色時(shí)，通過在在庫存商品、應(yīng)收賬款以及績效上的控制與管理，充分發(fā)揮內(nèi)部控制制度其對公司的前期牽引、后期保障的重要價(jià)值。從接單開始到訂單驗(yàn)收出貨，生產(chǎn)鏈條上各部分緊密聯(lián)系，依靠先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，使其生產(chǎn)效率保持較高水平的同時(shí)維持低次品率。

四、中合服飾內(nèi)部控制建設(shè)措施

綜合思考中合服飾雙重身份的特點(diǎn)，以下介紹其在存貨管理、應(yīng)收賬款的管理方面的內(nèi)部控制制度建設(shè)措施。

（一）存貨管理的內(nèi)部控制

1.存貨分類編號(hào)控制

中國服飾的生產(chǎn)基地德州中合服飾在存貨管理上也建立相應(yīng)的管控制度。中合服飾的倉庫分別為南倉庫、北倉庫和新貨倉庫，三大倉庫中的南倉庫用于存放其代工生產(chǎn)所需的原材料，因此能夠看出其在存貨的分揀和歸類上有所控制。企業(yè)還可以根據(jù)訂單的不同對存貨進(jìn)行分類，同時(shí)可以結(jié)合存貨大類（面料、輔料、產(chǎn)成品、周轉(zhuǎn)材料）和存貨存放地點(diǎn)進(jìn)行分類編號(hào)。

2.庫存商品控制

德州中合服飾倉庫占地面積非常大，而且管理嚴(yán)格，外來人員必須在經(jīng)過負(fù)責(zé)人的層層審批后，才得以進(jìn)入倉庫。倉庫中隨處可見公司對庫存商品的入庫、發(fā)貨、退貨、盤點(diǎn)的具體流程和操作細(xì)則。與其他代工企業(yè)的特點(diǎn)不同，中合服飾的三大倉庫中的兩個(gè)都是作為母公司庫存商品的中轉(zhuǎn)站線下零售業(yè)的過季產(chǎn)品及未上新的產(chǎn)品。而對于其的代工業(yè)務(wù)，由于保質(zhì)保量的在交期內(nèi)生產(chǎn)完畢，經(jīng)客戶驗(yàn)收后，產(chǎn)品直接裝車發(fā)走，除特殊情況外，中合服飾由代工產(chǎn)生的產(chǎn)品可以說是零庫存，很少出現(xiàn)產(chǎn)品堆積的現(xiàn)象。

而與母公司有關(guān)的產(chǎn)成品，嚴(yán)格按照“先單后貨”的原則，業(yè)務(wù)部門根據(jù)銷售合同約定的發(fā)貨日期，向發(fā)貨部門下達(dá)銷售通知單，倉儲(chǔ)部門要有專人在現(xiàn)場與業(yè)務(wù)部門共同辦理裝運(yùn)手續(xù)，并對銷貨銷售發(fā)貨單進(jìn)行審核，嚴(yán)格按照銷售通知單所列的發(fā)貨品種和規(guī)格、發(fā)貨數(shù)量和發(fā)貨時(shí)間、發(fā)貨方式和交貨地點(diǎn)組織發(fā)貨。對存貨的嚴(yán)格把控和審批，掃描驗(yàn)貨以及與發(fā)貨的核準(zhǔn)，才能保證庫存的質(zhì)量與數(shù)量，將可控?fù)p失（盜竊、過時(shí)、破損）最小化。

3.存貨處置的控制

需要處置的存貨包括不合格的或因訂單生產(chǎn)取消而結(jié)存的面料、材料，或者是不符合訂單要求遭退貨的成品服裝、大量裁剪和縫制中產(chǎn)生的下腳料等剩余存貨。公司可以考慮進(jìn)行廢料變賣，成品折扣銷售，面料重加工等處理。由于德州中合服飾發(fā)揮著母公司的物流中轉(zhuǎn)的作用，因此會(huì)有大貨尾單以及一些過季產(chǎn)品。對此，公司選擇建立自己的折扣店，公司倉庫里的產(chǎn)品都在這里進(jìn)行分類出售。這也是中合在處理不必要的存貨所采取的辦法，及時(shí)清庫存，再入庫為母公司生產(chǎn)的新貨，整個(gè)管理井井有條，避免了存貨大量積壓，造成存貨資金周轉(zhuǎn)速度降低。

（二）應(yīng)收款項(xiàng)管理的內(nèi)部控制

在中國服飾控股公司財(cái)務(wù)報(bào)表的披露中，是這樣對應(yīng)收貨款進(jìn)行批注的：本集團(tuán)與其客戶的貿(mào)易條款，主要以信貸方式進(jìn)行，惟對第三方零售商除外，第三方零售商通常需先預(yù)付款。信貸期通常在30-90日之間，本集團(tuán)向付款記錄良好的長期客戶授予較長的信貸期。每名客戶均有最高信貸限額，本集團(tuán)對其為清償應(yīng)收貿(mào)易款實(shí)行嚴(yán)格控制，高級(jí)管理層會(huì)定期檢查逾期未償付的結(jié)余。并且，根據(jù)其賬齡分析表、應(yīng)收票據(jù)結(jié)余表，發(fā)現(xiàn)其在計(jì)提壞賬減值準(zhǔn)備方面控制嚴(yán)格，基于客戶的業(yè)績和信用，結(jié)合以往經(jīng)驗(yàn)，對不同款項(xiàng)進(jìn)行計(jì)提。因此中合服飾在信用銷售時(shí)也遵循上述信用政策。

1.客戶授信控制

業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)建立客戶檔案，包括客戶基礎(chǔ)資料、客戶特征、業(yè)務(wù)狀況和交易現(xiàn)狀，并及時(shí)更新、新增客戶變化的信息。根據(jù)信用評級(jí)對客戶進(jìn)行授信，確定客戶的信用額度與回款期限。根據(jù)中合服飾制定的客戶信用管理制度，業(yè)務(wù)部充分利用客戶信用調(diào)查表和評價(jià)表，極大防范了信用風(fēng)險(xiǎn)，提高了貨款的回款力度。

2.應(yīng)收賬款壞賬控制

業(yè)務(wù)跟單對自己經(jīng)手的賒銷貨款回收全權(quán)負(fù)責(zé)，定期或不定期對客戶進(jìn)行訪問，及時(shí)與上級(jí)溝通，采取必要的措施。公司對賒銷的貨款的壞賬和呆賬風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分估計(jì)，同時(shí)在賬務(wù)處理上對應(yīng)收賬款建立賬齡分析跟蹤管理和催收制度。

（三）其他內(nèi)部控制建設(shè)

績效管理能夠幫助企業(yè)針對自身的成本中心、收入中心、利潤中心和投資中心的業(yè)績進(jìn)行客觀全面的業(yè)績評價(jià)。并且應(yīng)明確績效管理并不是簡單地定量分析，而是要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向及業(yè)務(wù)特點(diǎn)，通過定性與定量分析，全面對企業(yè)的經(jīng)營過程進(jìn)行客觀的評價(jià)。

德州中合服飾在規(guī)模上為中型企業(yè)，不涉及利潤中心與投資中心，但是其在產(chǎn)品獲利能力、業(yè)務(wù)部門獲利能力與客戶獲利能力上均落實(shí)了相應(yīng)的內(nèi)部控制制度。在員工的績效激勵(lì)上，實(shí)施計(jì)件工資制，充分考慮一線生產(chǎn)部門員工的特點(diǎn)，提高員工的滿意度。企業(yè)還將員工的工作效率與工作質(zhì)量進(jìn)行公示，一定程度上形成小范圍的競爭，提高員工的積極性。同時(shí)，定期的培訓(xùn)也增強(qiáng)了員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)與責(zé)任感，降低員工的流失率，使公司自下而上地推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。