羅仁霞

摘要：鑒于建筑工程自身含有的特殊特性，使得工程管理較為繁瑣，而對于工程項目成本核算及管理，是當前工程管理需要重點關注的內(nèi)容。本篇文章首先對工程核算和成本控制的意義進行闡述，從體系問題、組織問題、方式問題三個方面，對工程核算與成本控制中常見的問題進行解析，并以此為依據(jù)，提出工程核算與成本控制中常見問題的措施。

關鍵詞：工程核算;成本控制;問題;措施

現(xiàn)階段，我國大部分企業(yè)在落實建筑工程施工工作時，不具備較強的成本核算和管理意識，采用的成本核算及管理方式過于滯后，無法滿足當前工程管理要求，導致獲取的管理效果并不理想，給企業(yè)帶來一定經(jīng)濟損失。因此，在開展建筑工程建設工作時，需要加大成本核算及管理問題探究，結(jié)合實際情況，采取對應的處理對策，在保證工程質(zhì)量的同時，減少成本投放，給企業(yè)創(chuàng)造理想的效益。

一、工程核算和成本控制的意義

在落實工程項目管理工作的過程中，項目核算及成本管理質(zhì)量將會給整個工程管理效率帶來影響，因此，成本核算及管理在工程中發(fā)揮著重要作用，應該加大成本核算及管理力度，從而確保工程項目管理工作順利落實。在我國實施的各個建筑工程管理活動中，其核心目標在于提升企業(yè)綜合實力，給企業(yè)營造較高效益。在進行工程建設時，企業(yè)需要對各個環(huán)節(jié)進行管理，目的就是給企業(yè)落實運營目標奠定條件。因此，在工程管理內(nèi)容方面，成本核算及管理占據(jù)主要地位，加強工程核算及成本控制，對企業(yè)今后發(fā)展起到了現(xiàn)實性意義。

二、工程核算與成本控制中常見的問題

（一）體系問題

目前，大部分工程企業(yè)在開展項目管理工作時，對于成本核算及管理工作未能高度注重起來，導致成本核算及控制缺少體系引導。大部分企業(yè)在落實成本管理工作的過程中，只是涉及了少部分成本內(nèi)容，并且在管理職責分配方面缺少明確性。一些企業(yè)成本管理體系過于滯后，和當前企業(yè)發(fā)展需求相背離。即便部分企業(yè)已經(jīng)構(gòu)建了預算管理體系，但是內(nèi)容比較籠統(tǒng)，過于注重施工成本支出管理，沒有形成統(tǒng)一的預算管理機制，極大限度的阻礙了企業(yè)成本管理水平的提升，引發(fā)一系列風險。

（二）組織問題

很多企業(yè)在運營發(fā)展過程中，把重心放在獲取效益上，即便落實了成本管理工作，但是因為組織框架設定不合理，使得成本核算和管理效果不盡人意。例如機構(gòu)設定不規(guī)范、管理工作落實不到位等，一旦發(fā)現(xiàn)問題，各個部門相互推卸職責，無法形成統(tǒng)一的管理格局。此外，因為專業(yè)的成本管理人才比較少，在落實成本管理工作時，主要由財務人員負責，因為財務人員擔具的職責比較多，無法將更多精力和時間放置在成本核算及管理上，使得成本管理效果過于片面。再加上企業(yè)沒有建立完善的交流體系，各個部門之間交流不充分，財務部門無法及時獲取精準的信息，從而給成本核算及管理工作開展帶來影響，不能保證成本核算結(jié)果真實、精準。

（三）方式問題

項目成本核算方式存在的問題主要展現(xiàn)在兩個方面。首先，核算不嚴謹，部分企業(yè)只是在“工程施工”中設定二級科目，成本費用也只是開展了單一分類和匯總，沒有對其進行細化分析。并且，在工程項目施工過程中，一個項目需要得到諸多部門的配合，如果將部門費用統(tǒng)一整合，將不能真實展現(xiàn)出成本核算價值。其次，在成本核算方式，主要以靜態(tài)核算為主，和工程項目自身特性不相符，缺少動態(tài)性和全面性，無法及時找出工程中存在的問題，并進行全面處理。

三、工程核算與成本控制中常見問題的處理措施

（一）完善管理體系

首先，完善預算管理體系。企業(yè)需要加強對成本管理意義的宣傳，讓企業(yè)所有職工都能意識到成本管理對企業(yè)發(fā)展起到的作用，樹立良好的思想意識，自主的參與到成本管理活動中，完善預算管理體系，并和動態(tài)成本管理充分結(jié)合，由各個部門結(jié)合實際情況給出對應建議，統(tǒng)一管理標準，保證體系的嚴謹性和規(guī)范性。其次，明確崗位職責體系。根據(jù)各個崗位需求及人員特性，形成各司其職的工作格局，將成本管理工作落實到實處。并且，科學安排職責主體，對成本管理情況進行評估，強化人員管理意識。最后，加強內(nèi)部控制管理體系建設，企業(yè)需要完善內(nèi)部崗位約束及評估體系，在此過程中，總結(jié)工作經(jīng)驗，完善內(nèi)部控制管理機制，給后續(xù)成本管理工作順利開展提供依據(jù)。

（二）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)在財務部門下設定專業(yè)的成本管理機構(gòu)，讓項目部門可以和其他部門一樣，直接安排總經(jīng)理進行直接管理，形成部門之間的交流及聯(lián)動體系，憑借專業(yè)、完善的組織機構(gòu)開展各項活動。并且，還要注重專業(yè)人才培育，采用交叉培訓方式，讓財務工作人員參與到工程項目各個環(huán)節(jié)中，掌握專業(yè)知識和技能，讓施工人員學習有關成本核算及管理知識，培育復合型人才，定期對職工績效進行考核，根據(jù)考核結(jié)果，分配對應的崗位和職責，調(diào)動職工工作積極性。在當前環(huán)境下，激勵體系成為了激發(fā)職工工作潛力的重要方式，從物質(zhì)及精神等方面，給職工提供適當?shù)募?，讓職工在成本核算及管理過程中發(fā)揮出工作潛力，給企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。

（三）轉(zhuǎn)變核算方式

首先，結(jié)合工程實際狀況，優(yōu)化會計科目。從會計科目自身角度來說，企業(yè)需要優(yōu)化成本支出情況，例如在施工成本、間接費用等科目中設定二級或者三級科目。針對前者來說，需要適當?shù)奶砑硬牧腺M用、人工費用等。對于后者則需要添加管理人員工薪、激勵等。三級科目設定需要綜合思考工程項目實際情況，不可隨意添加。其次，從本質(zhì)角度來看，成本核算并不含有管理功能，更多的作用在于成本核算及對比。所以，在實際中，需要將傳統(tǒng)靜態(tài)成本核算方式舍棄，全面采用動態(tài)核算方式，也就是在工程項目中，細化分析規(guī)劃和實際成本之間偏差，并優(yōu)化改革成本管理對策，實現(xiàn)對工程項目成本的科學把控。

（四）強化費用管理

1.人工費用控制

針對工程項目建設中形成的各個直接費用管理，可以從人工費用、材料費用及設備費用等方面入手。在人工費用管理過程中，需要采用人力資源組織規(guī)劃方式，防止在工程建設環(huán)節(jié)中出現(xiàn)窩工狀況，導致人力資源大量消耗。并且，需要給予人員適當?shù)募?，采用激勵方式調(diào)動職工工作積極性，將其工作潛力充分發(fā)揮，創(chuàng)造更高的效益。

2.材料費用控制

從建筑工程自身角度來說，整體施工成本中的大部分費用均投放在施工材料上，針對工程成本核算及管理而言，加強施工材料成本管理是非常必要的。在此環(huán)節(jié)中，企業(yè)可以根據(jù)實際情況，優(yōu)化管理方式。在材料采購環(huán)節(jié)中，結(jié)合工程需求，制定采購方案，并由上級部門審核，通過之后才能進行。在進行材料采購過程中，需要秉持貨比三家的原則，選擇一些信譽度強、質(zhì)量優(yōu)的供應商，并與其建立合作關系，這樣不但可以保證材料及時供應，還能減少采購成本消耗。

3.機械費用控制

針對機械費用管理，具體展現(xiàn)在工程項目施工設備以及工程項目設備器材應用方面，應該保障各個設備應用的合理性，將機械設備自身應用價值全面激發(fā)，并加強設備器械維護和管理力度，防止設備器械在應用過程中，因為養(yǎng)護不到位而出現(xiàn)老化或者磨損現(xiàn)象，給后續(xù)工程施工工作順利進行帶來影響，延長施工工期。此外，通過施工設備管理和維護，能夠有效確保設備的應用性能及質(zhì)量，保證設備完好率以及應用效率，通過提升設備應用效率，減少工程項目成本投放。

四、結(jié)束語

總而言之，針對建筑工程項目來說，在開展工程施工過程中，要想實現(xiàn)對工程成本核算及管理，需要結(jié)合實際情況，從整體角度入手，防止以往在工程項目成本管理過程中的誤區(qū)出現(xiàn)，完善工程建設環(huán)節(jié)中各項費用管理方案，加強施工現(xiàn)場費用管理和把控，從而在保證工程質(zhì)量的同時，提升成本投放的合理性和規(guī)范性，減少施工成本投放和消耗，給企業(yè)創(chuàng)造理想效益，從而推動我國建筑行業(yè)的健康發(fā)展。

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