蘇占偉 任歡

【摘 要】 對企業(yè)來說，為了讓自身能夠長期穩(wěn)定運轉(zhuǎn)，必須設(shè)置各種各樣的管理及運營流程。傳統(tǒng)企業(yè)以職能為劃分依據(jù)，采購、市場、售后、財務(wù)等各部門往往按照自己職能范圍的要求開展相關(guān)工作。這就造成了企業(yè)的所有業(yè)務(wù)流程都會因為各種職能部門的分工而變得離散、混亂，部門之間的溝通協(xié)作遇到各種阻力，而且還會出現(xiàn)各種無效率或者低效的勞動。因此，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中存活下來，必須建立起合適的企業(yè)流程，通過對流程的重塑及不斷優(yōu)化來提升企業(yè)的整體運營效率，最終有效提升企業(yè)的內(nèi)部凝聚力與外部競爭力。

【關(guān)鍵詞】 管理流程 流程優(yōu)化 業(yè)務(wù)流程

流程是一系列活動的組合，涉及以信息、技術(shù)、文檔、人員、資金為代表的諸多投入要素，并最終輸出為包含產(chǎn)品、服務(wù)及決策結(jié)果在內(nèi)的各種客戶所期望的結(jié)果。具體到企業(yè)內(nèi)部的流程上，它被看作企業(yè)組織為了達(dá)成某一目標(biāo)而進(jìn)行的一系列活動、決策、信息流及物流的集合。基于傳統(tǒng)分工理論，企業(yè)將原有的各種獨立活動按照一定的邏輯關(guān)系組合成為企業(yè)流程，優(yōu)秀的企業(yè)流程能讓各部門的各個崗位上的員工更加高效率低成本地完成工作，幫助企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。需要注意的是，由于企業(yè)流程通常存在一定的局限性（由于當(dāng)時的技術(shù)及管理水平所致），因此需要企業(yè)管理者能夠不斷對其進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。

企業(yè)實施流程管理的意義在于它能讓企業(yè)更好地適應(yīng)外部環(huán)境，可以采用更為先進(jìn)的管理思想處理并解決相關(guān)問題，降低各部門之間的溝通成本，提升溝通效率，促使員工更加高效地執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過為用戶或者合作伙伴創(chuàng)造更高的價值建立強大的市場競爭力。流程的標(biāo)準(zhǔn)化及制度化強調(diào)企業(yè)員工開展的所有相關(guān)工作都具備一定的制度依據(jù)，所有事情能否達(dá)到規(guī)定要求，是否能夠得以順利執(zhí)行，都要有一套完善的評價體系。我們?nèi)粘Ｉ罨蛘吖ぷ鬟^程中遇到的每件事，都存在著一定的實現(xiàn)步驟，人們完成每件事都有一個過程。而企業(yè)的運營及管理同樣如此，各種標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序使得企業(yè)能夠持續(xù)向前發(fā)展。毋庸置疑的是，實現(xiàn)企業(yè)的精益流程管理需要對企業(yè)的流程進(jìn)行一系列的優(yōu)化及調(diào)整。在這個過程中企業(yè)會遇到各種各樣的問題與阻力，對于管理過程中的不規(guī)范及不合理的地方要制定優(yōu)化策略，并且定期進(jìn)行制度審查或者執(zhí)行狀態(tài)評審，來督促員工及各部門將其真正落地。企業(yè)精益流程管理的實現(xiàn)，將會有效提升企業(yè)的整體運營效率及投入產(chǎn)出比，是企業(yè)能夠在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中成功突圍的關(guān)鍵所在。

一、流程優(yōu)化的內(nèi)涵

業(yè)務(wù)流程再造指的是從根本上對企業(yè)流程進(jìn)行考慮，徹底顛覆原有的企業(yè)流程對其進(jìn)行重新設(shè)計，以使企業(yè)的各項指標(biāo)，如質(zhì)量、成本、速度等都能得到顯著改善。業(yè)務(wù)流程再造概念自誕生以來，就受到了企業(yè)管理者的高度重視。但是這種徹底設(shè)計企業(yè)流程的做法過于激進(jìn)，因為它改變的不僅是流程，還有企業(yè)常年累積形成的工作習(xí)慣，出現(xiàn)了很多失敗案例。通過對這些失敗案例進(jìn)行總結(jié)，對再造理念進(jìn)行重新思考，人們選擇了一種折中的方法對企業(yè)流程進(jìn)行改造，即在企業(yè)變革業(yè)務(wù)流程的過程中，以緩和的、循序漸進(jìn)的流程改進(jìn)替代流程的全新設(shè)計，以達(dá)到流程變革目標(biāo)。為此，人們提出了流程優(yōu)化的概念。

（一）業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的內(nèi)涵

流程就是一系列將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的能為客戶創(chuàng)造價值的活動的總和，這些活動相互關(guān)聯(lián)、相互作用。企業(yè)流程指的就是以企業(yè)目標(biāo)或任務(wù)的完成為目的而開展的一系列相關(guān)活動的總和，這些活動跨越時間與空間，具有極強的邏輯關(guān)聯(lián)。

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化指的是以提升企業(yè)績效為目標(biāo)，對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析、梳理，對其中存在的問題進(jìn)行完善、改進(jìn)，實現(xiàn)部門間的無障礙溝通，增強部門間的橫向協(xié)作，提升企業(yè)運作效率，降低企業(yè)運營成本，增強企業(yè)的競爭力。具體來說，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的內(nèi)是：針對企業(yè)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)存的各種問題，對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)研、分析、梳理、完善、改進(jìn)，在IT技術(shù)及相關(guān)配套技術(shù)的支持下，以滿足業(yè)務(wù)及管理需求為前提，打破部門壁壘，構(gòu)建一種簡單、直接的業(yè)務(wù)流程，提升企業(yè)應(yīng)對外部環(huán)境變化的反應(yīng)能力，將企業(yè)無效的業(yè)務(wù)活動、不增值的業(yè)務(wù)活動、等待時間、重復(fù)工作、協(xié)調(diào)工作量減到最少。以審批流程為例，對該業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，首先要對審批進(jìn)行分級分類，著重優(yōu)化審批規(guī)則、預(yù)算控制、審批要素、授權(quán)體系等內(nèi)容，減少審批時間及審批層級，以提升審批工作的開展效率。

（二）業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的原則

現(xiàn)如今，外部市場環(huán)境變化越來越快，企業(yè)內(nèi)部運行效率遲遲得不到提升，現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)及運行模式與現(xiàn)有的、多變的市場環(huán)境及經(jīng)營環(huán)境相脫離。企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化面臨著諸多問題，這問題的解決、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化都需要一定的原則。下面、対業(yè)務(wù)流程優(yōu)化需要的十大原則進(jìn)行具體分析。

以流程為導(dǎo)向。過去，企業(yè)職能崗位設(shè)置與流程設(shè)計之間的關(guān)系是后者依附于前者，根據(jù)職能崗位進(jìn)行流程設(shè)計、這種模式稱為職能導(dǎo)向模式。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化之后、企業(yè)崗位設(shè)置要滿足業(yè)務(wù)流程的要求、以流程為標(biāo)準(zhǔn)對崗位職責(zé)、部門職責(zé)、績效考核指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整、將企業(yè)的管理模式從職能管理轉(zhuǎn)向流程管理，提升業(yè)務(wù)流程的開展效率。

基于現(xiàn)實。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化不能閉門造車，要針對企業(yè)現(xiàn)狀，如管理基礎(chǔ)、資源能力等進(jìn)行科學(xué)分析、對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行親身體驗、以此為基礎(chǔ)對流程進(jìn)行優(yōu)化。

循序漸進(jìn)。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化必須循序漸進(jìn)，按照對現(xiàn)有流程進(jìn)行描述、對現(xiàn)有流程的合理性進(jìn)行分析、對現(xiàn)有流程進(jìn)行改善、對改善之后的流程實行運行、對其中存在的問題進(jìn)行再次討論、對其進(jìn)行再次改善這樣的順序來進(jìn)行。在不斷分析、改善的過程中，流程優(yōu)化才能達(dá)到最佳效果。

面向客戶。流程客戶是流程產(chǎn)出的使用者，包括外部組織、內(nèi)部機構(gòu)和個人。流程最重要的目標(biāo)就是滿足客戶需求，為此，流程優(yōu)化也必須面向客戶，以極大地滿足客戶需求、提升客戶的滿意度為目的。

結(jié)果導(dǎo)向。對于一個完整的流程來說，其終點是客戶，流程績效要體現(xiàn)客戶意志，流程產(chǎn)出要滿足客戶要求，流程各要素、各種相互關(guān)系要為流程產(chǎn)出服務(wù)。也就是說，流程的最終結(jié)果就是以最高的效率及質(zhì)量、最低的成本及風(fēng)險保障流程產(chǎn)出。

職責(zé)完整性原則。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的目標(biāo)就是使部門或者個人能夠承擔(dān)相對獨立的功能，使流程節(jié)點之間的相互協(xié)作關(guān)系得以明確，打破部門壁壘，減少協(xié)調(diào)工作量。為此，流程優(yōu)化要以業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度的高低為依據(jù)對業(yè)務(wù)處理功能進(jìn)行整合或細(xì)分，將業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度高的功能整合到一起，將其賦予某個崗位或者部門。

并行原則。為了縮短流程執(zhí)行過程中的等待時間和業(yè)務(wù)處理時間，可以將平行開展的流程進(jìn)行并行處理。引導(dǎo)與下一個流程相關(guān)的人員參與到上一個流程的開展過程之中，或者將上一個流程的執(zhí)行信息傳達(dá)給下一個流程的相關(guān)人員知曉，以消除信息孤島，使流程節(jié)點實現(xiàn)有效銜接。

價值增值。流程優(yōu)化設(shè)計要提升價值創(chuàng)造節(jié)點的運行質(zhì)量，消除或減少不生產(chǎn)價值的流程或節(jié)點，對剩余的節(jié)點進(jìn)行規(guī)范，讓一切流程或節(jié)點為主價值鏈服務(wù)。

定義精確。要清晰、明確地定義流程產(chǎn)出、流程投入、流程活動等要素的特征，盡最大的努力使其實現(xiàn)量化。

IT支持。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化要與信息技術(shù)的應(yīng)用結(jié)合在一起，對于業(yè)務(wù)流程優(yōu)化來說，信息技術(shù)是基礎(chǔ)，也就是說要借助信息技術(shù)對管理體系進(jìn)行規(guī)范，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行固化，促使其信息交互速度與質(zhì)量得以有效提升。IT技術(shù)為信息流程與共享、業(yè)務(wù)流程的落實提供了一系列工具，能有效地提升業(yè)務(wù)流程的運行效率及其響應(yīng)外部環(huán)境變化的速率。

二、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的步驟

組建流程優(yōu)化組織。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化具有復(fù)雜性、系統(tǒng)性的特點，為了保證該項工作的開展效果，企業(yè)要在流程優(yōu)化之前成立流程優(yōu)化小組，小組成員應(yīng)包括企業(yè)中高層管理人員、業(yè)務(wù)骨干、咨詢顧問。在此基礎(chǔ)上明確分工，制訂計劃。其中咨詢顧問要負(fù)責(zé)流程優(yōu)化小組成員的培訓(xùn)教育工作，培訓(xùn)的主要內(nèi)容為流程梳理、分析、設(shè)計，流程圖繪制，流程文件編制，流程實施等內(nèi)容，以增加其專業(yè)知識，提升其專業(yè)技能。

流程調(diào)研。流程調(diào)研工作的實施主體為流程優(yōu)化小組，其主要內(nèi)容是全面、系統(tǒng)地對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)研、分析，解析其中存在的問題，明確其要達(dá)到的目標(biāo)。一般來說，大型企業(yè)的業(yè)務(wù)流程多達(dá)數(shù)百個，且流程散布。再加之企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程不清晰，同一個業(yè)務(wù)流程，執(zhí)行者不同，對業(yè)務(wù)流程的描述也不同。在這種種情況的作用下，流程梳理工作變得非常復(fù)雜。

流程梳理。業(yè)務(wù)流程調(diào)研工作完成之后要對流程進(jìn)行梳理。一般來說，流程梳理工作的任務(wù)量非常繁重，其內(nèi)容包括繪制業(yè)務(wù)流程圖、制定流程說明文件等。流程梳理是流程優(yōu)化的關(guān)鍵一環(huán)，能幫助相關(guān)人員全面理解企業(yè)現(xiàn)有的流程，使業(yè)務(wù)操作變得標(biāo)準(zhǔn)化、可視化。同時，流程梳理還要對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程的開展效率與效果進(jìn)行明確，將其中存在的問題呈現(xiàn)出來，為后續(xù)流程優(yōu)化工作的開展打好基礎(chǔ)。

流程分析。流程梳理工作完成之后要進(jìn)行流程分析，對現(xiàn)有的流程節(jié)點及執(zhí)行過程進(jìn)行梳理，使其中隱藏的問題顯露岀來，明確該問題優(yōu)化可能涉及的部門，搜集、整理該部門員工的意見與建議，對流程進(jìn)行優(yōu)化，提升其可行性。

設(shè)計新流程。流程分析結(jié)束之后，以流程優(yōu)化目標(biāo)及原則為依據(jù)，對原有流程進(jìn)行改造，或者對流程進(jìn)行重新設(shè)計，對其中非增值的流程進(jìn)行整合處理，將重復(fù)的流程或者不必要的流程進(jìn)行削減，構(gòu)建一種新的流程模型。新流程模型構(gòu)建之后要將其與IT技術(shù)結(jié)合在一起，將軟硬件與企業(yè)的管理運營活動結(jié)合在一起，讓新流程融入IT系統(tǒng)，使流程信息能借助IT技術(shù)實現(xiàn)匯總、傳遞和處理。在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的過程中，該流程是非常重要的一個環(huán)節(jié)。

評價新流程。新流程評估要以企業(yè)設(shè)定目標(biāo)及現(xiàn)實條件為依據(jù)，評估內(nèi)容包括兩個方面：一是對新流程的使用效率進(jìn)行評估，二是對新流程的最終效果進(jìn)行評估。這就是所謂的“雙效”評估。

流程實施與持續(xù)改進(jìn)。完成“雙效”評估之后，要將新流程落實應(yīng)用。在新流程運行實施的過程中，要對其中的優(yōu)點和缺陷進(jìn)行總結(jié)，對缺陷進(jìn)行彌補改進(jìn)。流程優(yōu)化是一個循環(huán)往復(fù)的動態(tài)過程，一個流程分析、設(shè)計、評價、實施、改進(jìn)流程結(jié)束之后就又會進(jìn)入下一個循環(huán)，在動態(tài)循環(huán)中完成自我完善。

業(yè)務(wù)流程管理體現(xiàn)了企業(yè)的管理水平，對企業(yè)運作質(zhì)量與運作效率起著重要的決定作用。對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，增強流程管理，能有效降低企業(yè)運作成本，提升企業(yè)運營效率。

三、基于IT的流程優(yōu)化設(shè)計與方法

國內(nèi)企業(yè)對信息化建設(shè)這一概念非常熟悉，但大多企業(yè)的信息化建設(shè)效果卻著實不佳，使其有了“IT黑洞”之稱。誘發(fā)這種結(jié)果的原因有很多，如管理系統(tǒng)不完善，系統(tǒng)實施隊伍不專業(yè)、缺乏經(jīng)驗等，但這些原因都沒有觸及問題的核心，其核心間是企業(yè)的信息化建設(shè)脫離了企業(yè)的管理體系，二者難以契合。企業(yè)信息化建設(shè)是管理體系改造的過程，其基礎(chǔ)是信息技術(shù)的應(yīng)用。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化及的問題非常復(fù)雜，不僅是單純的管理技術(shù)問題，還涉及信息技術(shù)問題，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化必須借助信息技術(shù)對管理體系進(jìn)行固化，增強信息傳輸質(zhì)量，提升信息速度。

（一）業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的過程

現(xiàn)狀調(diào)研。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化小組要對現(xiàn)有流程進(jìn)行調(diào)研，對企業(yè)的盈利模式、管理模式、戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)流程現(xiàn)存問題、信息技術(shù)的應(yīng)用、國內(nèi)外的成功經(jīng)驗等進(jìn)行深入了解，分析現(xiàn)有流程與目標(biāo)流程之間的差距，找到業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化對象，形成調(diào)研報告。

管理診斷。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化小組與企業(yè)員工對調(diào)研報告進(jìn)行分析、討論、修正，對管理再造需求進(jìn)行深入解析，針對其中存在的問題提出各種解決方案，形成診斷報告。

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的主要內(nèi)容是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化小組對診斷報告的內(nèi)容進(jìn)行深入分析、協(xié)商修正，對各種問題解決方案進(jìn)行細(xì)化。具體來說，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化要按照以下思路進(jìn)行：對企業(yè)的功能體系進(jìn)行總結(jié)——對企業(yè)的各個功能進(jìn)行細(xì)致描述，繪制業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀圖——找到現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程中存在的問題——結(jié)合信息技術(shù)構(gòu)建業(yè)務(wù)流程優(yōu)化思路——將業(yè)務(wù)流程優(yōu)化思路以具體的形式體現(xiàn)出來，繪制優(yōu)化之后的業(yè)務(wù)流程圖。

（二）業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的方法

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化可以采取兩種方法完成：一是系統(tǒng)化改造法。系統(tǒng)化改造法的應(yīng)用基礎(chǔ)是現(xiàn)有的流程，通過對現(xiàn)有流程進(jìn)行整合、簡化、自動化改造等方法對其進(jìn)行重新設(shè)計。二是全新設(shè)計法。全新設(shè)計法就是根據(jù)流程優(yōu)化目標(biāo)，徹底顛覆原有流程，從零開始對新流程進(jìn)行設(shè)計。企業(yè)要在綜合考慮外部環(huán)境及內(nèi)部實際情況的條件下對每這兩種流程優(yōu)化方法進(jìn)行合理選擇。通常情況下，如果企業(yè)所面臨的外部環(huán)境比較穩(wěn)定，企業(yè)就可以采取系統(tǒng)化改造法對流程進(jìn)行優(yōu)化，此時的流程優(yōu)化以短期改進(jìn)為主;如果企業(yè)所面臨的外部情況較為動蕩，企業(yè)就要選擇全新設(shè)計法對流程進(jìn)行優(yōu)化，此時的流程設(shè)計要高瞻遠(yuǎn)矚，進(jìn)行大幅度改動。從我國大多數(shù)企業(yè)的實際情況來看，系統(tǒng)化改造法比較適用，最好將其以流程圖的形式表現(xiàn)出來。

（三）業(yè)務(wù)流程優(yōu)化順序

首先，成立業(yè)務(wù)流程優(yōu)化項目小組。對于業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工作來說，成立流程優(yōu)化項目小組是前提，小組成員應(yīng)由專業(yè)人員構(gòu)成，小組負(fù)責(zé)人應(yīng)由某位具有高層決策權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，使業(yè)務(wù)流程優(yōu)化小組更好地開展工作。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化小組的主要職責(zé)是對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行描述、分析、診斷，制訂流程改定計劃，對新流程的設(shè)計方案和改造方案進(jìn)行細(xì)化，推動新的流程方案落實并執(zhí)行。其次，找到阻礙流程優(yōu)化目標(biāo)實現(xiàn)的因素。再次，流程優(yōu)化小組將情況反饋給領(lǐng)導(dǎo)，得到領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)之后開始對流程化方案設(shè)計，制定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化目標(biāo)，明晰業(yè)務(wù)流程優(yōu)化范圍，推動業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工作落到實處。最后，初步流程優(yōu)化方案制定出來之后，要對新流程的運行效率，效益及可行性等問題進(jìn)行分析，對方案進(jìn)行進(jìn)一步優(yōu)化。

（四）業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的思路

從本質(zhì)上來講，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化就是管理體系的再造或者優(yōu)化，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的過程中勢必存在企業(yè)戰(zhàn)略定位及戰(zhàn)略思想的變化，因此，企業(yè)可以借助業(yè)務(wù)流程優(yōu)化來改進(jìn)企業(yè)的管理體系。企業(yè)要想優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，首先要規(guī)范企業(yè)現(xiàn)有的管理體系。其基本做法：借鑒國內(nèi)外成功的企業(yè)管理經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)特點及發(fā)展戰(zhàn)略，深入研究企業(yè)的經(jīng)營模式及管理模式，挖掘其中存在的問題，找到二者之間的差距，重新定義企業(yè)的經(jīng)營模式及管理模式，構(gòu)建新的管理理念。新的管理理念指的是與企業(yè)發(fā)展實際相適應(yīng)，經(jīng)其他企業(yè)檢驗成功的管理理念，其內(nèi)容具有豐富性、獨特性的特點。目前，常見的新的管理理念有從靜態(tài)管理轉(zhuǎn)向動態(tài)管理、從職能管理轉(zhuǎn)向流程管理、從主觀管理轉(zhuǎn)向客觀管理、從分散管理轉(zhuǎn)向集中管理等。

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