王偉華

摘 要 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)背景下，我國國民生活水準(zhǔn)不斷提升，人們對(duì)飲食的要求越發(fā)多元化。這一背景下，我國餐飲企業(yè)迅速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模也隨之?dāng)U大。同時(shí)企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力不斷加大，多數(shù)企業(yè)紛紛實(shí)施預(yù)算管理與控制，向管理要效益，將預(yù)算管理細(xì)化至財(cái)務(wù)管理中的各個(gè)環(huán)節(jié)。當(dāng)前我國餐飲企業(yè)預(yù)算編制管理已基本成熟，但由于預(yù)算執(zhí)行不到位，致使酒店預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的預(yù)算管理問題重重。餐飲企業(yè)與其他類型企業(yè)不同，其后廚部門與加工制造企業(yè)相似，廚房出品即是一個(gè)加工制造過程，但其與制造企業(yè)存在差異，無法完全實(shí)現(xiàn)量化管理。人工生產(chǎn)占比較高，其相應(yīng)的人工成本費(fèi)用也較高，一定程度上增加了餐飲企業(yè)的成本管控難度，預(yù)算執(zhí)行中一些細(xì)節(jié)性的問題也逐漸凸顯出來。筆者結(jié)合在餐飲企業(yè)十多年的工作經(jīng)驗(yàn)，通過本文探析了餐飲企業(yè)的預(yù)算管理與控制。

關(guān)鍵詞 餐飲企業(yè) 預(yù)算管理 預(yù)算控制

一、餐飲企業(yè)預(yù)算管理與控制現(xiàn)狀

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)背景下，我國餐飲行業(yè)迅速發(fā)展，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不斷加大。預(yù)算管理與控制作為企業(yè)提升財(cái)務(wù)管理的主要途徑，其實(shí)際執(zhí)行中存在一系列問題。對(duì)餐飲企業(yè)而言，好的員工就意味著好的服務(wù)，因此餐飲企業(yè)對(duì)人的需求較大。人工成本也成為餐飲企業(yè)中除原料成本之外的主要成本支出，一定程度上增加了企業(yè)的成本;同時(shí)，餐飲企業(yè)普遍存在預(yù)算管理與控制理念薄弱、預(yù)算制度不健全的現(xiàn)象。當(dāng)前，多數(shù)餐飲企業(yè)在發(fā)展中注重市場(chǎng)及消費(fèi)者分析，為控制成本制定一系列預(yù)算編制;但預(yù)算多體現(xiàn)在文件中，未從餐飲企業(yè)各環(huán)節(jié)出發(fā)，預(yù)算執(zhí)行問題重重。對(duì)此，餐飲企業(yè)要依據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，加強(qiáng)成本、費(fèi)用及收入等環(huán)節(jié)的預(yù)算管理與控制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全面預(yù)算管理。

二、餐飲企業(yè)預(yù)算管理與控制研究

“預(yù)則立，不預(yù)則廢”，餐飲企業(yè)作為以市場(chǎng)為導(dǎo)向的行業(yè)，其受市場(chǎng)影響較大。加強(qiáng)預(yù)算管理與控制，有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理階段目標(biāo)的量化，并對(duì)各部門進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，提升餐飲企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)前我國餐飲企業(yè)的預(yù)算管理與控制主要體現(xiàn)在收入預(yù)算、食品成本預(yù)算及經(jīng)營費(fèi)用預(yù)算三方面。

（一）業(yè)務(wù)預(yù)算管理與控制

業(yè)務(wù)預(yù)算即收入預(yù)算，是指企業(yè)營收的預(yù)算。依據(jù)銷售途徑可將餐飲業(yè)具體劃分為外賣和堂食兩個(gè)環(huán)節(jié)，即線上和線下兩部分預(yù)算;依據(jù)銷售形式劃分，可將其分為宴會(huì)餐、團(tuán)餐、自助餐、散餐、外賣等;從菜品上劃分，又可以分為涼菜、中廚、點(diǎn)心、海鮮、燒鹵等。

作為財(cái)務(wù)管理，企業(yè)營收預(yù)算管理主要體現(xiàn)在外賣、堂食，即線上和線下兩部分，并通過銷售形式的預(yù)算層層分解，細(xì)化分店預(yù)算，之后再將菜品預(yù)算作為生產(chǎn)部門的任務(wù)目標(biāo)。通過細(xì)化預(yù)算合理把控分店業(yè)績(jī)，即在分店實(shí)際營收利潤(rùn)不達(dá)標(biāo)時(shí)，通過以上層層分類指標(biāo)精準(zhǔn)分析分店數(shù)據(jù);對(duì)比實(shí)際營收與預(yù)算指標(biāo)，精準(zhǔn)了解企業(yè)分店銷售未達(dá)標(biāo)環(huán)節(jié)，分析其未達(dá)標(biāo)原因，如營收利潤(rùn)同比是否出現(xiàn)了下滑，為什么出現(xiàn)了下滑，是哪些菜品出現(xiàn)了下滑等。通過對(duì)周邊環(huán)境、消費(fèi)群體、菜品類別等全方位的分析，明確預(yù)算差距及具體原因，在此基礎(chǔ)上制定改進(jìn)措施。

（二）成本預(yù)算管理與控制

當(dāng)前餐飲企業(yè)的成本預(yù)算及核算管理中，部分企業(yè)往往像制造業(yè)一樣將人工成本、水電煤費(fèi)用、制造費(fèi)用分?jǐn)偟讲似烦杀局?。這類預(yù)算管理方式雖不違背企業(yè)的會(huì)計(jì)核算準(zhǔn)則，但餐飲業(yè)仍與制造業(yè)存在差異。如企業(yè)水電費(fèi)用方面，工業(yè)企業(yè)的水電隨著產(chǎn)品生產(chǎn)的增加而增加，而餐飲企業(yè)的水電費(fèi)用與規(guī)模大小有關(guān);其依據(jù)規(guī)模大小不同，兩者都會(huì)有一個(gè)固定的水電消耗費(fèi)用，且這些數(shù)據(jù)在行業(yè)中不具有可比性。因此，餐飲企業(yè)的財(cái)務(wù)核算與成本管理不同于工業(yè)企業(yè)，其菜品成本中不應(yīng)出現(xiàn)水電、制造費(fèi)用等多種分配成本。財(cái)務(wù)人員在分析預(yù)算數(shù)據(jù)時(shí)應(yīng)避免將簡(jiǎn)單的問題復(fù)雜化，實(shí)際工作中可將餐飲企業(yè)的成本簡(jiǎn)化為餐飲企業(yè)制作產(chǎn)品的原材料，不含人工、水電煤、制造費(fèi)用，便于同類型餐飲企業(yè)的橫向比對(duì)。

企業(yè)毛利率預(yù)算是企業(yè)成本預(yù)算基于歷年預(yù)算數(shù)據(jù)，在預(yù)估下一年度的物價(jià)指數(shù)上作一定的調(diào)整，其變化不大。餐飲企業(yè)原材料成本上漲時(shí)，菜品的銷售單價(jià)也會(huì)隨之上浮，這一過程中原材料與菜品銷售單價(jià)上浮可能出現(xiàn)不一致現(xiàn)象;但這對(duì)整個(gè)企業(yè)的影響較小，雖然能計(jì)算得出，但在實(shí)際工作中，該差異往往忽略不計(jì)。

當(dāng)餐飲企業(yè)成本僅是原材料成本時(shí)，對(duì)企業(yè)成本的影響因素多為以下幾個(gè)方面：第一，原材料的單價(jià);第二，原材料的質(zhì)量，即出品率;第三，產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的操作用量是否合乎標(biāo)準(zhǔn);第四，銷售過程的促銷、打折;第五，銷售菜品中銷量較大菜品的毛利率水平;第六，管理過程中的損耗。

其中，原材料的單價(jià)影響，可以通過歷史數(shù)據(jù)比對(duì)得出結(jié)論。在菜品定價(jià)過程中，企業(yè)基本可掌握原材料單價(jià)對(duì)成本的影響，原材料的質(zhì)量也可在采購環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)合理控制。

產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的損耗因素中，人為因素的影響占比較大。對(duì)此，針對(duì)較貴重的菜品，財(cái)務(wù)部門可開展單品考核或抽查個(gè)別單品的用量，從而得出標(biāo)準(zhǔn)用量與實(shí)際用量的差異，來考核廚房操作人員的績(jī)效。

銷售的促銷、打折環(huán)節(jié)，主要體現(xiàn)了銷售高、低毛利率菜品的搭配問題，需要具備一定的銷售促銷知識(shí)。針對(duì)銷量較大菜品的毛利率，可打造招牌菜，并在此過程中嚴(yán)格要求菜品毛利率。

減少管理過程中的損耗，就是要杜絕浪費(fèi)、過期、丟棄、偷盜、菜品質(zhì)量問題造成的換菜、免單等情況。

財(cái)務(wù)人員通過逐步分解、精準(zhǔn)分析成本的預(yù)算管理數(shù)據(jù)差異，在全面了解門店反饋問題中，幫助門店從數(shù)據(jù)中進(jìn)一步驗(yàn)證管理中存在的問題，以促使門店管理者重視問題、解決問題，并縮小預(yù)算差距。

（三）費(fèi)用預(yù)算管理與控制

餐飲門店的費(fèi)用預(yù)算主要包括管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用，其中管理費(fèi)用占比較小的項(xiàng)目可忽略。也可不區(qū)分管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用，并將其全部歸集為銷售費(fèi)用。一般來說，采購、倉管、會(huì)計(jì)、人事、文員等后勤支持部門的人員人工及辦公費(fèi)用可歸集到管理費(fèi)用中，一線生產(chǎn)銷售部門的人員及費(fèi)用歸集到銷售費(fèi)用中。

1.人工成本。銷售費(fèi)用中占比最大的一項(xiàng)是人工成本，餐飲企業(yè)的人工成本占比多在40%左右，且人工成本預(yù)算主要基于門店的銷售收入和編制進(jìn)行預(yù)算。在收入預(yù)算不大幅增長(zhǎng)的前提下，門店的編制也不會(huì)大幅增長(zhǎng)，所以人工成本的增長(zhǎng)只基于薪資水平與五險(xiǎn)一金的漲幅來做預(yù)算。這一過程中要加強(qiáng)預(yù)算控制，財(cái)務(wù)人員應(yīng)注重單項(xiàng)預(yù)算金額控制，同時(shí)分析環(huán)節(jié)多會(huì)用到費(fèi)用率及人均產(chǎn)值兩個(gè)指標(biāo)。如果營收增長(zhǎng)較大，人員要調(diào)薪及人員增加時(shí)，可通過費(fèi)用率合理控制預(yù)算;若營收下滑，人員編制不動(dòng)，可通過人均產(chǎn)值來衡量人員目前配制的合理性。

2.低值易耗品。低值易耗品指分店使用的鍋碗瓢盆、桌椅板凳、清潔用具等，這類物品有一定的使用周期，但會(huì)定期更新。其預(yù)算編制，多依據(jù)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行，也有較小部分隨著營收的增長(zhǎng)而增長(zhǎng)。當(dāng)營收變化不大時(shí)，其預(yù)算控制可用預(yù)算金額控制，營收變化較大的情況下，用占營收比來控制。

在控制過程中，財(cái)務(wù)人員要根據(jù)店面的使用周期來計(jì)劃，包括物品定期申購時(shí)間（一月兩次或一周一次）、申購金額范疇等。家私用具也可將占營收比的損耗率作為門店的控制指標(biāo)。

3.水電煤。這類物品基本上根據(jù)營收占比進(jìn)行預(yù)算管理與控制。

4.營銷推廣費(fèi)。營銷推廣費(fèi)的一般預(yù)算都是常規(guī)性的營銷推廣支出，如果有其他重大、較大支出的營銷推廣，則要做單項(xiàng)的預(yù)算。在預(yù)算支出時(shí)，必須由營銷部門做投入產(chǎn)出比，進(jìn)行可行性分析。為避免營銷推廣與預(yù)期差異太大，在營銷活動(dòng)事項(xiàng)結(jié)束時(shí)要作總結(jié)，相關(guān)指標(biāo)要?jiǎng)澐窒嚓P(guān)責(zé)任人。

5.福利費(fèi)用。員工福利費(fèi)用包括員工的吃住行，除了五險(xiǎn)一金外，占比較大的福利費(fèi)用就是員工餐。在實(shí)際工作中，員工餐的預(yù)算可以做成單項(xiàng)預(yù)算，進(jìn)行單項(xiàng)核算，比如預(yù)算員工每人每天18元。在單項(xiàng)核算時(shí)，要把員工餐相關(guān)的水電、租金、設(shè)備折舊、低耗、人工等做成員工餐專項(xiàng)歸集，從而用實(shí)際數(shù)據(jù)來對(duì)比預(yù)算數(shù)據(jù)，考核預(yù)算差異，控制預(yù)算費(fèi)用。

在預(yù)算管理的營收和毛利率方面，財(cái)務(wù)人員可以以月度進(jìn)行績(jī)效考核，考慮到費(fèi)用、利潤(rùn)跨月時(shí)計(jì)入期間會(huì)存在差異，進(jìn)行季度管控考核相對(duì)比較準(zhǔn)確。

以上便是筆者關(guān)于餐飲企業(yè)預(yù)算管理與控制的一點(diǎn)淺見，也希望能有更多的朋友、同行一起相互交流，對(duì)餐飲企業(yè)的管理起到借鑒、提升作用。

（作者單位為深圳市百歲村餐飲連鎖有限公司）

參考文獻(xiàn)

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