許娜 楚永鋼

摘 要 本文對目前企業(yè)存在的績效主義現(xiàn)象進(jìn)行深入剖析，提出了基于價(jià)值創(chuàng)造構(gòu)建OKR模式雙體系評價(jià)，由此解決企業(yè)績效管理過程中的困惑，以期在績效管理方式上進(jìn)行突破與革新。

關(guān)鍵詞 OKR模式 目標(biāo)評價(jià) 績效評價(jià)

2007年索尼前常務(wù)董事天外伺朗的《績效主義毀了索尼》一經(jīng)刊登，就引發(fā)了學(xué)者和企業(yè)家們的熱議與反思：索尼公司創(chuàng)新熱情的喪失是否源自績效管理？企業(yè)是否要放棄績效管理？績效管理是否一定會(huì)產(chǎn)出績效主義現(xiàn)象？顯然，經(jīng)過十多年的研究與抉擇，學(xué)者和企業(yè)家公認(rèn)，績效管理仍是推動(dòng)組織和個(gè)人績效持續(xù)提升的有效手段。但為了突破類似于索尼公司的績效主義現(xiàn)象，需要對績效管理進(jìn)行革新。本文借鑒谷歌、領(lǐng)英、華為等頂級公司的OKR工作法，探索基于價(jià)值創(chuàng)造的OKR模式下的雙體系評價(jià)體系，旨在幫助企業(yè)致力于價(jià)值創(chuàng)造，突破績效主義現(xiàn)象。

一、績效主義現(xiàn)象對企業(yè)的沖擊

自國內(nèi)企業(yè)引入績效管理，多數(shù)管理者就將其奉為評價(jià)部門或員工業(yè)績的手段，目前運(yùn)用最為廣泛的就是目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）、關(guān)鍵事件平衡記分卡（BSC）等多種傳統(tǒng)績效管理方法。經(jīng)過多年的運(yùn)用，傳統(tǒng)績效管理方法所引發(fā)的績效主義現(xiàn)象已然成為眾多企業(yè)的最大困擾。一是挑戰(zhàn)精神的侵蝕。員工出于對自身利益的考慮，對于保守目標(biāo)的青睞程度顯然高于挑戰(zhàn)性目標(biāo)，長此以往，員工喪失了挑戰(zhàn)自我的欲望。二是創(chuàng)造精神的淪陷。公司普遍采用自上而下逐層分解的方式將組織目標(biāo)分配到個(gè)人，直接導(dǎo)致的后果就是員工大多屬于被動(dòng)接受，被動(dòng)執(zhí)行任務(wù)，嚴(yán)重影響了員工的主動(dòng)性與創(chuàng)造性。而且優(yōu)秀的員工永遠(yuǎn)因?yàn)榉峙涞礁匾墓ぷ鞫恢鲍@得更好的績效，其他員工工作熱情、創(chuàng)造激情會(huì)受到嚴(yán)重打擊。三是團(tuán)隊(duì)精神的瓦解。上下級關(guān)系扭曲為考核和被考核的關(guān)系，員工間成了互相扯皮的推卸責(zé)任的關(guān)系，協(xié)作、互助、共享的團(tuán)隊(duì)精神蕩然無存。四是對發(fā)展?jié)摿Φ暮鲆??？冃е髁x往往格外注重當(dāng)時(shí)的效益，短期內(nèi)難見效益的工作被輕視，由此導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)機(jī)會(huì)主義暢行，員工和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展被忽略。歐陽袖學(xué)者[1]曾提出：績效主義像企業(yè)膿包，它看似公平，但缺少內(nèi)涵，企業(yè)只靠利益刺激，沒有形成精神共同體，最終將走向平庸。由此來看，績效主義問題的解決是企業(yè)的又一重大課題。

二、基于創(chuàng)造的OKR模式雙體系評價(jià)

為了從根本上突破績效主義，解決目前企業(yè)在績效管理方面的困惑，讓績效管理在推動(dòng)企業(yè)持續(xù)長遠(yuǎn)發(fā)展上再次燃力，借鑒況陽在《績效使能——超越OKR》[2]一書中，提出將績效管理分為目標(biāo)評價(jià)和績效評價(jià)兩部分。筆者基于價(jià)值創(chuàng)造構(gòu)建OKR模式雙體系評價(jià)，解耦目標(biāo)評價(jià)與績效評價(jià)。

OKR模式雙體系評價(jià)的實(shí)施落地關(guān)鍵在于目標(biāo)評價(jià)與績效評價(jià)環(huán)節(jié)的切實(shí)推進(jìn)。目標(biāo)評價(jià)主要分為目標(biāo)制定、目標(biāo)評分、目標(biāo)改進(jìn)環(huán)節(jié)，旨在設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)推動(dòng)價(jià)值的創(chuàng)造。因此，目標(biāo)評價(jià)環(huán)節(jié)專注于對目標(biāo)設(shè)定及達(dá)成情況的反饋，是對目標(biāo)設(shè)定難易的客觀評價(jià)，其評分只用于輔導(dǎo)員工制定出有利于價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)?？冃гu價(jià)主要分為貢獻(xiàn)輸出、貢獻(xiàn)評議、貢獻(xiàn)應(yīng)用環(huán)節(jié)，旨在對貢獻(xiàn)進(jìn)行公平評價(jià)，給價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行賦值。因此績效評價(jià)用于獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，是員工付出得到回報(bào)的依據(jù)。

三、解耦式目標(biāo)與績效評價(jià)的關(guān)鍵突破

基于價(jià)值創(chuàng)造構(gòu)建的OKR模式雙體系評價(jià)是對傳統(tǒng)績效管理模式的一次改進(jìn)與革新，解耦式目標(biāo)與績效評價(jià)在解決績效主義現(xiàn)象方面有了關(guān)鍵性的突破，對目前企業(yè)績效管理有了實(shí)質(zhì)性的改善。具體如下：

第一，以發(fā)展為導(dǎo)向，將目標(biāo)設(shè)定與績效評價(jià)分離，徹底打破以評估為導(dǎo)向的傳統(tǒng)績效管理方式。以發(fā)展為導(dǎo)向，將目標(biāo)從績效評價(jià)中解耦出來，是對員工工作熱情、挑戰(zhàn)欲望和創(chuàng)造激情的釋放。員工敢于設(shè)定高難度目標(biāo)進(jìn)行自我挑戰(zhàn)，能夠以更開放的心態(tài)看待上級的評價(jià)，以更平和的狀態(tài)探討目標(biāo)的達(dá)成，這是員工進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造的源泉。以發(fā)展為導(dǎo)向進(jìn)行目標(biāo)的設(shè)定、跟蹤、評價(jià)，督促員工不斷地進(jìn)行自我挑戰(zhàn)，推動(dòng)員工進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的同步、長足發(fā)展。

第二，以員工為主體，自下而上制定員工OKR目標(biāo)，改變自上而下的目標(biāo)分解方式。在目標(biāo)評價(jià)環(huán)節(jié)，團(tuán)隊(duì)/個(gè)人OKR目標(biāo)的設(shè)定包括兩個(gè)組成部分：目標(biāo)（O）和關(guān)鍵結(jié)果（KR）。[3]目標(biāo)（O）是發(fā)展方向，是團(tuán)隊(duì)/個(gè)人想做的事情，即達(dá)成目標(biāo)對組織和個(gè)人的價(jià)值與意義。關(guān)鍵結(jié)果（KR）是通往這個(gè)方向的里程碑，是如何確認(rèn)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人做到了這件事，即明確目標(biāo)達(dá)成的衡量方法。在OKR目標(biāo)評價(jià)環(huán)節(jié)，員工實(shí)現(xiàn)了從“被動(dòng)執(zhí)行”到“主動(dòng)參與”角色的全面轉(zhuǎn)換：首先通過眾籌會(huì)議的方式討論確定團(tuán)隊(duì)OKR;然后員工根據(jù)團(tuán)隊(duì)OKR的指引，員工各自主動(dòng)認(rèn)領(lǐng)團(tuán)隊(duì)任務(wù)并向團(tuán)隊(duì)進(jìn)行自我承諾;最后以階段性會(huì)議的形式進(jìn)行OKR公開及成果分享。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是大家共同的努力方向，個(gè)人目標(biāo)是員工對團(tuán)隊(duì)的鄭重承諾，以員工為主體將自上而下目標(biāo)分解的“要我做”模式轉(zhuǎn)變成自下而上的“我要做”模式，這是對傳統(tǒng)績效管理方式的又一突破。

第三，以公平為基點(diǎn)，改變傳統(tǒng)任務(wù)分配模式，突破上級依據(jù)自身判斷進(jìn)行任務(wù)分配的局限性。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：同一所高校的畢業(yè)生，分配到優(yōu)秀企業(yè)的學(xué)生由于能夠接觸到更多的鍛煉機(jī)會(huì)而更加優(yōu)秀，分配到普通企業(yè)的學(xué)生因?yàn)槿狈μ魬?zhàn)實(shí)踐的機(jī)會(huì)而越發(fā)平庸。在同一企業(yè)也出現(xiàn)了類似的狀況：優(yōu)秀的員工擁有更多的分配到重要任務(wù)的機(jī)會(huì)，他們因承擔(dān)重要任務(wù)而不斷地進(jìn)行自我挑戰(zhàn)，不斷成長，從而獲得優(yōu)秀的績效成績;反之部分員工則因未能承擔(dān)重要任務(wù)而永遠(yuǎn)不能獲得更好的績效。績效應(yīng)該是員工自己創(chuàng)造出來的，而不是由上級分配而來的。給每名想要付出的員工享有領(lǐng)取重要且貢獻(xiàn)較大任務(wù)的機(jī)會(huì)，挖掘每一名員工的自身潛能，企業(yè)獲得的將不僅是短期的效益回報(bào)，更是培養(yǎng)出一批批具有無限潛力的人才隊(duì)伍。

第四，以公開為核心，打造團(tuán)隊(duì)精神，創(chuàng)造協(xié)作與共同進(jìn)步的組織氛圍。從組織目標(biāo)的眾籌，到個(gè)人目標(biāo)的公開，全體員工能夠隨時(shí)看到組織目標(biāo)及團(tuán)隊(duì)成員目標(biāo)的進(jìn)展，以便彼此工作的密切協(xié)作以及共同進(jìn)步，創(chuàng)造出公開透明、協(xié)作向上的良好的組織氛圍。打造團(tuán)隊(duì)精神，提升個(gè)人績效和組織績效，帶動(dòng)員工為公司的高質(zhì)量發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

（作者單位為中儲(chǔ)糧油脂<天津>有限公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 歐陽袖.績效管理，你真的懂嗎[J].企業(yè)管理，2019（4）.

[2] 況陽.績效使能：超越OKR[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2019.

[3] 克里斯蒂娜·沃特克. OKR工作法[M].中信出版集團(tuán)，2019.