陳超

摘要：績效考核是新時期企業(yè)做好人力資源管理工作的核心之一，對于組織的運轉(zhuǎn)和戰(zhàn)略的實施來說都有著十分重要的意義，而核心員工是整個企業(yè)知識與性能提升的主要載體，核心員工的發(fā)展從一定意義上來說也決定了企業(yè)的發(fā)展。所以對于企業(yè)核心員工的績效考核，相對于普通員工的績效考核就顯得十分重要。本文研究了基于工作和能力的核心員工績效考核評價，為構(gòu)建我國企業(yè)核心員工績效評價體系提供了一定的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：工作;能力;核心員工;績效評價

一、核心員工的相關(guān)概述

（一）核心員工的定義

對于企業(yè)來說，核心員工指的就是那些與顧客有直接交流和接觸的員工，他們通過面對面或者是電話之間聯(lián)系來與客戶進行業(yè)務(wù)交談，從一定意義上來說，核心員工也可以代表企業(yè)的形象。不僅如此，核心員工也可以被認為是企業(yè)通過很長時間的培訓(xùn)和教育，來使得某些員工具有較高的工作技能和整體素質(zhì)，使其能夠符合企業(yè)的發(fā)展需求，并且在行業(yè)當中有杰出的經(jīng)驗的員工。這些員工的存在給企業(yè)的發(fā)展帶來了非常良好的促進作用，而一旦這些員工離開企業(yè)就會給企業(yè)日常的發(fā)展造成停滯甚至是阻礙作用。核心員工也可以指企業(yè)當中具有較高才能從事工作時間長，具有突出的工作結(jié)果和優(yōu)秀的工作行為。盡管這些員工數(shù)量較少，但是他們對于企業(yè)的貢獻卻遠遠超過普通員工。核心員工也可以指具有較高的行業(yè)素質(zhì)，能夠給企業(yè)帶來非常大的貢獻的員工基本上可替代的幾率較小，并且對于這些員工的培養(yǎng)來說，需要投入大量的資金，是企業(yè)非常缺少的人才。以上都是核心員工的定義，但是不同人對于核心員工有著不同的理解，總得來說核心員工對于企業(yè)的貢獻非常的大，并且自身具備了非常良好的素質(zhì)和工作技能。并且企業(yè)也離不開核心員工的促進作用，但是核心員工在一個企業(yè)之內(nèi)是核心員工，并不意味著她離開這個企業(yè)去，另外一個企業(yè)仍然是核心員工，這表明核心員工是一個動態(tài)的變量。

（二）核心員工相關(guān)概念辨析

1.核心員工與一般員工

核心員工是針對某一個行業(yè)，或者是某一個具體的企業(yè)，在特定的發(fā)展時期對企業(yè)具備一定貢獻和價值的員工。而一般員工也可稱為非核心員工，他相對于核心員工來說對企業(yè)的貢獻較小，但是也是組成企業(yè)的重要因素之一，通常一般員工占據(jù)到企業(yè)的80%左右，也是企業(yè)不可或缺的一部分。

2.核心員工與知識員工

知識員工指的是能夠熟練地運用一些知識理念和信息來進行工作的人。對于一個企業(yè)來說，很可能所有員工都是知識員工，但是知識員工不一定是核心員工，因為核心員工占據(jù)了企業(yè)的較少比例。比如對于一個應(yīng)屆大學(xué)生來說，盡管他是知識型員工，但是他并不是企業(yè)的核心員工，因為他對于企業(yè)的貢獻較小。很多管理學(xué)方面的學(xué)者都認為只是員工更側(cè)重于技術(shù)類型，而核心員工更適用于企業(yè)的管理和實踐類型。

3.核心員工與高層次人才

高層次人才目前來說沒有明確的界定，但是更普遍的認知是高層次人才指的是一些知識較高并且具有很強的創(chuàng)新能力，對社會貢獻比較大的人才主要包含了院士、專家以及科學(xué)負責(zé)人等等。對于高層次人才來說，他們在地域上具有不均衡的發(fā)展方法，但是普遍集中于經(jīng)濟較為發(fā)達的城市，而核心員工在每一個企業(yè)和區(qū)域都有相對穩(wěn)定的數(shù)量，高層次人才強調(diào)的是他的創(chuàng)造性思維，而對于核心員工來說卻沒有對創(chuàng)造性思維有過多的要求。核心員工指的是企業(yè)內(nèi)部的員工，不包括企業(yè)外部的員工，高層次人才不僅可以從事企業(yè)，自從還可以在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮出自身的優(yōu)點。對于高層次人才和核心員工來說，他們都具有相對性，就是在不同的企業(yè)和區(qū)域概念不同。

4.核心人才與戰(zhàn)略人力資源

戰(zhàn)略人力資源具有不可替代性，它是整個企業(yè)最重要的資源之一，而且對企業(yè)的發(fā)展來說十分關(guān)鍵。核心人才就具有一定的動態(tài)性和相對性，從每個企業(yè)來說核心人才都有不同的界定方式[1]。

二、基于工作和能力的績效評價理論

（一）基于工作和能力的績效評價定義

績效評價指的是通過系統(tǒng)的方法和理論來對企業(yè)內(nèi)部的員工從績效結(jié)果和工作方面來進行考核，主要就是為了給企業(yè)人力資源管理提供數(shù)據(jù)來源，比如員工的晉升，薪酬的發(fā)放一些福利或者是員工調(diào)動的。同時基于工作很努力的績效評價，也可以讓員工對自身的工作能力和整體素質(zhì)有一個明確的了解，能夠幫助員工及時的調(diào)整自身的發(fā)展計劃，使其能夠?qū)⒆陨淼挠媱澓拖盗械陌l(fā)展目標保持一致。并且通過績效評價也能夠及時的發(fā)現(xiàn)組織在發(fā)展過程當中存在的問題，便于及時的做出調(diào)整。

基于工作和能力的績效評價是以員工的工作和能力為基礎(chǔ)，以人力資源管理理論作為指導(dǎo)思想，建立起的一個績效評價指標，其核心內(nèi)容就是構(gòu)建出一個以工作和能力為基礎(chǔ)，包括了員工日常的工作指標和行為指標相一致的整體績效評價體系。不僅如此，為了更加全面完善的了解績效評價的結(jié)果，可以利用二次相對績效評價的方法來進行評價。基于工作和能力的績效評價相對于其他的績效評價體系來說具有更重要的意義，主要是它突破了傳統(tǒng)型的只關(guān)注員工的工作能力和工作結(jié)果的績效方法，提出了一種新型的工作和能力相結(jié)合的績效評價指標體系，可以有效地消除客觀性的列示的影響，幫助員工在績效評價當中能夠更真實的反映出自身的工作能力和工作素質(zhì)。

（二）基于工作和能力的績效評價目的

很多企業(yè)的管理者認為績效評價的主要目的就是管理員工的日常工作，這只是傳統(tǒng)型的績效評價，工作起來比較簡潔，標準較為單一化，對每個人的考評結(jié)果沒有關(guān)注員工的未來發(fā)展，同時也不考慮組織的實際發(fā)展情況。而基于工作和能力的績效評價是根據(jù)評價對象的工作能力和他日常的工作態(tài)度來進行的，可以從全面系統(tǒng)性地衡量一個員工是否努力的工作來實現(xiàn)他的個人發(fā)展目標?；诠ぷ骱湍芰Φ目冃гu價目的主要是為了評價員工在過去一段時間內(nèi)產(chǎn)生的業(yè)績，來提高員工的未來發(fā)展水平。同時也可以給員工進行定期的培訓(xùn)和日后的發(fā)展，對于企業(yè)在經(jīng)營過程當中出現(xiàn)的問題，也可以通過績效評價來及時的發(fā)現(xiàn)做出調(diào)整，向員工提供反饋，幫助員工制定精細的職業(yè)生涯規(guī)劃。這些都是基于工作和能力的績效評價的主要目的，通過這些來促進員工的全面發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展。

（三）工作能力的評判標準

一般企業(yè)會通過以下幾個方面來評定員工的工作能力：（1）處事能力：是否講求信義，恪守信用，言而有信，兌現(xiàn)承諾，言必行必果，是否方方正正做人，實實在在做事對待上級、同事、下級和客戶是否以誠相待;（2）對工作的處理能力：對所負責(zé)的業(yè)務(wù)具有明晰的戰(zhàn)略思路，并形成具體的策略方案，在規(guī)劃中能夠合理配置資源 能夠?qū)⒐緫?zhàn)略分級分解到各個業(yè)務(wù)、管理層級，形成有效的目標保證系統(tǒng);對公司整體的業(yè)務(wù)進程具有掌控力，能夠控制業(yè)務(wù)發(fā)展的節(jié)奏;具備強的對工作過程、工作方法、工作結(jié)果與效果等的評估、評價能力; （3）管理創(chuàng)新能力：能夠敏銳捕捉市場動態(tài)并具有市場預(yù)測能力，對所負責(zé)業(yè)務(wù)是否應(yīng)調(diào)整與如何調(diào)整作出迅速的判斷與決策;能夠在決策中體現(xiàn)創(chuàng)新的思路與方法，使之有可能成為所負責(zé)業(yè)務(wù)的核心競爭力的能力;具有將創(chuàng)新思路與方法有效轉(zhuǎn)化為內(nèi)部工作流程的優(yōu)化的能力;（4）企業(yè)文化的推廣力：身體力行地遵守企業(yè)文化所倡導(dǎo)的行為準則; 積極的、正面的影響員工，成為企業(yè)文化的有效宣傳者與推動者; 具有企業(yè)文化與企業(yè)競爭力的分析、策劃能力;（5）學(xué)習(xí)能力：具有將新知識、新方法轉(zhuǎn)化為新的工作思路與方法的能力; 肯有能夠影響他人對新知識、新方法態(tài)度的能力; 使所負責(zé)的業(yè)務(wù)團隊成為學(xué)習(xí)型組織。

三、基于工作和能力的核心員工績效評價方法

隨著時代不斷發(fā)展，人們逐漸意識到了對于核心員工進行績效評價的重要性，在很多研究者和專家當中也提出了許多關(guān)于企業(yè)核心員工績效評價的方法。

（一）經(jīng)濟分析法

經(jīng)濟分析法指的是利用提前制定好的么個綜合經(jīng)濟指標，用于評價其他不同對象的方法。其中較為普遍的經(jīng)濟分析法有以下幾種分別為直接給出綜合經(jīng)濟指標計算公式和模型、費用、效益分析法等等。人們給經(jīng)濟分析法做出了十分明確的定義，便于不同對象之間做對比。然而在經(jīng)濟分析法的計算公式和模型建立的過程當中比較復(fù)雜，并且倘若評價對象涉及范圍較廣因素較多，那么利用經(jīng)濟分析法就無法給出一個統(tǒng)一的經(jīng)濟指標。

（二）多目標決策法

多目標決策法具有以下幾種類型，首先就是劃多為少法，就是通過匯總的方法將許多個目標化為多個綜合性的目標來進行考評，在劃多為少法當中最常見的就是加權(quán)和法，加權(quán)平方和法以及功效系數(shù)法，乘除法和目標規(guī)劃法等等。第二就是分層序列法，指的是將所有目標按照一定的指標進行排序，優(yōu)先考慮較為重要的目標。第三是直接求出所有非劣解法，第四是重新排序法，第五是對話法。對話法較其他的評價方法來說更為嚴謹，能夠更加直白清楚地將評價的對象描述出來，也能夠使得評價者充分的理解考核者的意愿，所以對于一些模糊性的評價指標，用對話法會更方便。

（三）數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法

數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法是一種非參數(shù)的經(jīng)濟估計方法，它的本質(zhì)就是利用一組觀察值來確定有效生產(chǎn)前沿面。有的專家認為數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法與多目標規(guī)劃問題有許多類似的地方。而且數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法十分的簡便明確，所提供的信息十分明了，但是這也意味著提供的信息較少，并不能給管理者提供一些非常深層次多方面的管理信息，因此需要結(jié)合其他的方法來改進自身的工作方式。

（四）層次分析法

美國著名的運籌學(xué)家提出了層次分析法，他將定性和定量相統(tǒng)一，利用結(jié)構(gòu)目標和子目標以及約束條件為基本原理進行評價。層次分析法的主要方法就是讓評價者對照重要性函數(shù)表，然后將表中的某兩個因素進行比較，評價出較為重要的一個。這種方法會提高準確性減少誤差，但是缺陷就是再次分組會比較復(fù)雜。

（五）數(shù)理統(tǒng)計法

數(shù)理統(tǒng)計法主要是利用主成分分析，因子分析，聚類分析，差別分析等一些方法來對對象做出分類和評價。這種方法能夠有效地減少考核者的主觀因素，因為它是利用客觀性的評價方法，減少了人為因素的干擾，并且在一些評價指標關(guān)聯(lián)程度較高的評價體系當中尤為適用。但是這種方法做出來的評價結(jié)果僅僅對一些決策和排序的方案較為有效，對于一些現(xiàn)實中評價目標的反應(yīng)并不夠真實準確，并且在評價各個對象時必須使用非常具體的數(shù)字，不利于某些模糊數(shù)據(jù)的處理[2]。

四、提升基于工作和能力的核心員工績效評價措施

（一）建立完善的績效管理制度

核心員工保障了企業(yè)正常的發(fā)展和競爭優(yōu)勢，對于這部分員工的績效考核要更注重他們的自身職業(yè)的發(fā)展，如果績效與其員工的薪酬相掛鉤，那么就必須要保證績效考核結(jié)果的可靠性。因為薪酬是最能夠激發(fā)出員工工作積極性的因素之一，員工一旦跟薪酬掛鉤，那么就會十分重視績效考核的結(jié)果，如果績效評價結(jié)果不可靠，不能夠取得員工的信任，就會容易引起勞資雙方的糾紛，從而會給企業(yè)和員工之間的發(fā)展帶來更大的矛盾。而對于績效管理的技術(shù)指導(dǎo)也對于整個績效評價的實施有指導(dǎo)意見。因為績效評價的系統(tǒng)實施需要與整個企業(yè)的文化相結(jié)合，管理者和員工都需要在四中衡量自身的工作，所以績效評價的指導(dǎo)者對于這些工作有指導(dǎo)意見，同時也可以根據(jù)績效評價的結(jié)果來進行調(diào)整。加大核心員工對績效評價的宣傳，以核心員工為基礎(chǔ)，強化他們對于績效計劃和評估的反饋，尊重核心員工的意見，確保核心員工的核心理念能夠與企業(yè)的發(fā)展目標相一致，從而可以保障績效評價體系有效的執(zhí)行。其次就是在績效評價當中也可以加強評估者和被評估者之間的交流，因為績效評價的數(shù)據(jù)如果都讓管理者來進行的話，就會損耗大量的時間和精力，并且對于數(shù)據(jù)的準確性來說，也會由于管理者個人的主觀性存在一定的差距，會造成員工內(nèi)心的不滿，所以如果讓核心員工自身來收集數(shù)據(jù)，就從一方面來說可以有效的減少時間和精力，同時也可以增強員工的信服度，保障數(shù)據(jù)的準確性。不僅如此，這樣做出來的績效評價的結(jié)果會得到更加及時的反饋，產(chǎn)生更良好的效果[3]。

（二）明確績效評價標準，選擇合適的績效評價方法

績效評價是在整個績效考核當中最重要的，但是常常得不到相應(yīng)的重視，所以績效請假就需要有一個明確的標準來將績效評價的作用向員工解釋清楚，明確績效評價的目的通過不同的績效標準，企業(yè)就可以選擇不同的績效評價方法和工具來進行績效評價的工作，這些都對于績效評價工作的成敗有著十分重要的意義。而且企業(yè)在進行績效評價的方法選擇當中并不是每一個方法都十全十美，或多或少都存在一定的缺點，所以企業(yè)可以通過不同方法之間的互補來實現(xiàn)績效評價最優(yōu)的方法。而且在對不同的工作崗位進行績效評價的時候，也需要選擇不同的績效評價方法。在選定績效考核的人員的時候，需要具有一定的代表性和專業(yè)性，同時也能夠保障績效考核人員的公平性，這樣可以減少員工之間的懷疑?？冃гu價一般從員工的工作結(jié)果，工作態(tài)度等方面來進行數(shù)據(jù)的收集，而且根據(jù)不同的崗位績效評價者的個人信息都有不同方面的側(cè)重，所以以考核者應(yīng)該從不同方面來選擇收集員工的個人信息，使其與工作崗位相匹配，發(fā)揮出績效評價最高的效率。

五、結(jié)語

通過基于工作和能力的人力資源管理績效評價理論體系，可以幫助我國企業(yè)在對于核心員工績效評價方面具有更深刻的理論指導(dǎo)和方法實踐指導(dǎo)。企業(yè)的績效評價對于員工的工作積極性有著十分重要的意義，所以要想更好地保障企業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展，就需要從人才方面來強化企業(yè)的管理。尤其核心人才對于企業(yè)有著十分重要的貢獻，所以對于核心人才的績效評價往往決定了整個組織內(nèi)部人力資本的管理效果。

參考文獻

[1]張洋.基于工作和能力的核心員工在績效考核中的應(yīng)用研究[J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟，2018（03）：143-144+146.

[2]彭驥，趙偉忠.績效評價視角工作和能力綜合性企業(yè)核心員工作考核評價體系研究[J].現(xiàn)代企業(yè)教育，2019：210.

[3]王霞，張鋒景.基于工作和績效的員工績效評價體系研究[J].武漢理工大學(xué)學(xué)報，2019（04）：26-29.