禹彬彬 胡小容 龔海濤

摘要：本文以科研項目全研制周期為主線，著重介紹了在科研項目立項、預算管理、成本管控、績效考評、審計驗收等環(huán)節(jié)采取的科研經費管控舉措及取得的良好成效，以期為同行業(yè)科研院所提升科研經費管控水平和效益提供借鑒和參考。

關鍵詞：科研院所;科研經費;精益管控

中國直升機設計研究所（以下簡稱“直升機所”）創(chuàng)建于1969年，隸屬于中國航空工業(yè)集團有限公司，是以直升機型號研制和直升機技術預先研究為使命的大型綜合性軍工科研院所，在天津和江西景德鎮(zhèn)兩地建立了完整的設計試驗體系及試飛基地。直升機所作為我國直升機型號研制總設計師單位、直升機技術發(fā)展抓總單位，先后承擔12個系列近60個型號研制任務，創(chuàng)造了中國直升機發(fā)展史上多個“第一”，為國防建設和國民經濟發(fā)展做出了重大貢獻，被黨和國家領導^譽為“中國直升機搖籃”、“中國直升機研究發(fā)展中心”。

重大國家戰(zhàn)略的實施，為直升機高端制造業(yè)帶來新的發(fā)展機遇，隨著集團公司承擔的武器裝備重點型號不斷增多，規(guī)模不斷擴大，國防科研項目超墊支金額也持續(xù)增長，對經濟運行質量和效益產生影響，集團公司相繼針對超墊支制定了相關制度，明確了具體的管控措施和目標。“十二五”以來，直升機所科研項目以較大幅度增長，傳統(tǒng)的、粗放式的科研經費管理模式在多項目并行開展時總是“顧此失彼”，動態(tài)調配、整合資源的能力亟待提升。同時，隨著軍隊體制改革的不斷深入，軍品研制領域已引入市場化競爭機制，由以前的行政指令計劃向競爭勝采購轉變，推行競爭擇優(yōu)、競標等模式。經濟高質量運行的要求及開放包容的競爭態(tài)勢，牽引著直升機所科研經費管理從“粗放式”向“精益化”管控轉型。

一、科研項目類別及管理重點

武器裝備科研具有高投入、高技術、高質量、高風險、長周期等特殊性。按照任務性質，主要分為型號研制和預先研究兩類：

（1）型號研制項目是指承擔的通過相關技術集成性研究，研制形成可直接交付的軍民用直升機產品及其相關保障設備的項目。經費主要源于軍委裝備發(fā)展部及各軍兵種、國家工信部的科研費撥款。該類項目任務研制周期較長、技術復雜性較高，易因研制過程中存在不確定因素，導致實際經費支出與經費概算產生較大偏離，故在規(guī)范科研經費使用的同時，必須嚴防項目經費超墊支風險。

（2）預先研究項目是指承擔的圍繞型號研制任務或指定領域發(fā)展目標，研究完成基礎平臺技術或專用技術的前端性、探索性成果的項目。經費主要源于軍委裝備發(fā)展部及各軍兵種、軍委科技委、國家工信部、國家科技部、國防科工局等。該類項目單體經費規(guī)模小、研制周期短、項目負責人分散，但項目數量多，且經費管理要求因項目性質不同存在一定差異，尤其是國家對財政科研項目資金使用和預算執(zhí)行考核有較高要求，強化對項目經費使用的及時追蹤，確?？蒲薪涃M的有序合規(guī)使用尤為重要。

二、科研項目及經費管理組織架構

在制度層面，直升機所先后制定了《直升機所科研管理工作規(guī)定》《直升機昕預研項目管理辦法》《直升機所科研合同管理細則》《直升機昕科研外協(xié)管理辦法》和《直升機所項目會計師管理辦法》等相關科研經費管理制度，實現(xiàn)科研工作制度化、科學化和規(guī)范化。

在決策層面，直升機所成立科研管理工作領導小組，由所長擔任組長，負責審議科研管理制度、科研預算、科研項目立項、研制總經費、啟動經費及外協(xié)支出等事項，進一步規(guī)范了科研重大經濟事項管控，涉及“三重一大”事項還須提交所務會決策。該舉措優(yōu)化了科研相關事項審簽流程，建立起了科學的分級決策機制，提高了決策效率及質量，為科研管理工作順利開展提供了保障。

在管理層面，直升機所明確了經費歸口管理部門，協(xié)同相關項目和技術管理部門，共同實施項目立項、研制、驗收等各環(huán)節(jié)的研制經費全過程管理。三者各有側重，又相互交叉，協(xié)同作戰(zhàn)，建立起技術、進度和經費相匹配的“三維”經費管理模式。

在實施層面，以業(yè)財融合為重點，以項目會計師系統(tǒng)為抓手，強化研制全周期全過程成本管控，實現(xiàn)功能、質量、成本與效益的優(yōu)化配比。業(yè)財部門共同參與經濟可行性論證、項目經費概算與報價、全壽命周期預算編制與執(zhí)行控制、合同談判與簽訂、經費分析與預警、審計驗收與整改等環(huán)節(jié)，建立起例會溝通機制，對項目經費預算執(zhí)行過程中的問題及時跟蹤與預警，提供科研經費管理相關決策支持依據，以便業(yè)務部門及時，故出調整策略，使項目效益最大化。目前直升機所在部分主機型號和背景型號任命了項目總會計師，并配置項目副總會計師、主任會計師、主管會計師等人員，推行項目會計師制。

三、科研經費全研制周期管控實踐

（一）強化項目立項管理，合理控制墊支風險，開好“頭”

直升機所要求所有項目必須開展所內立項工作，嚴格執(zhí)行所內立項申請程序，將墊支風險控制節(jié)點前移。由需求單位向科研價格管理部門提出所內立項申請，立項申請報告中必須明確任務來源、經費來源、技術目標、研制內容、立項周期及啟動經費等內容。通過流程審批手段，整合信息資源，只有通過立項批復后，方能開展相關研制工作。財務管理部門根據立項申請報告中的經費預算，對啟動經費的使用情況進行實時跟蹤反饋，并及時預警，避免無限制的墊支。經費管理部門根據立項報告中的任務進度安排，跟蹤項目實施進度，評估正式立項的風險，對高風險項目要及時“叫停止損”，嚴格控制項目不能批復或無經費來源造成的墊支風險。

（二）實施全周期預算管理，有效防范超支風險，掌好“舵”

直升機所對所有型號項目，在立項之初，即采用“正向”和“逆向”相結合的方式編制項目全研制周期預算。首先，由各項目主管按照工程法結合項目研制任務“正算”項目全周期的成本支出，并按照費用明細編制詳細預算，再提交到價格管理部門進行審定;其次，再按照“倒算”方式，將研制總經費分為所內國撥經費、所內自籌經費和參研單位國撥經費幾大類別，扣除分包款、預計間接費用和項目收益后，“倒擠”出直接成本開支控制額度，與“正算”出的直接成本支出進行比對、壓減、調整，最終確定全研制周期預算，對項目周期內研制經費的收支結余情況做到“心中有底”。

運用掙值管理（EVM）理念和方法，結合周期內每年度的科研任務進行分解細化，對接科研項目年度預算，并逐年滾動調整，猶如一張精細的“經費管控網”覆蓋項目的整個研制周期，確保項目經費收支始終與任務、進度相匹配，將項目經費控制在年度預算及全周期預算之內，并及時預警超支風險，避免項目完工時經費超支或結余過大。同時，在厘清在研項目累計經費收支現(xiàn)狀的基礎上，匹配研制合同后期任務節(jié)點、經費額度，滾動調整項目后續(xù)成本承擔能力，針對科研主業(yè)做到未雨綢繆，為后續(xù)年度預算可持續(xù)編制及未來型號立項規(guī)劃提供有力支撐。

在編制年度科研項目預算時，將原來的財務事后審核模式改為業(yè)務財務共同編制的“業(yè)財融合”模式：首先，財務及價格管理部門將項目上年經費到款、分包及成本等實際執(zhí)行情況共享給業(yè)務部門。其次，業(yè)務部門動態(tài)調整項目全研制周期預算，并按項目、成本費用類別多維度編制科研項目當年度預算。結合當年研制和跟產跟飛任務，依據參研人員數量及差旅標準，估算差旅費和跟產跟飛成本依據項目年度試驗任務，估算試驗所需的材料費、設備費及工廠加工成本;依據項目的研制內容、分工以及經總師系統(tǒng)評審確定的外協(xié)任務清單，參考歷史價格或詢價情況，估算項目的外協(xié)費。同時，引入風險管理和彈性預算機制，全面分析影響經營目標實現(xiàn)的風險點，對科研到款、分包及外協(xié)支出進行風險評估，按可達、低風險、高風險實現(xiàn)“三級管理”，測算不同風險級別對年度科研預算的影響，建立彈性預算值區(qū)間，并分別制定風險管控措施和應對預案。最后，財務管理部門按照軍工科研事業(yè)單位會計制度，編制科研收支余預算。

“業(yè)務一預算職能部門一財務”的預算流程到“業(yè)務+財務一預算職能部門”流程的變革，大幅縮減了全面預算編制時問與流程反復，同時也大幅提高了全面預算的編報質量和及時性，做到“事前控制”，真正做實了預算的引領作用及資源配置功能。

（三）強化全過程成本管控，重點關注外協(xié)風險，把好“關”

直升機所運用成本管理的戰(zhàn)略思維，從提高核心競爭力、促進長遠發(fā)展的角度，量身定制了具有研究所特色的“多元化”成本管控模式：軍機全研制周期成本管理、民機目標成本管理、產品全價值鏈成本管理、日常運營成本指標管理。在科研項目成本支出中，外協(xié)支出是“成本大戶”，加強外協(xié)業(yè)務的管理尤為重要?？蒲许椖客鈪f(xié)支出主要包括委托設計、委托開發(fā)、委托研制配套成品等，其服務或采購內容具有一次性、專用性的特點，不具有批量性。因此，外協(xié)業(yè)務通常不具有公開、透明的市場價格，與供應商的價格博弈空間較大，存在較大降本空間和管理風險。對于直升機所總包集成的科研項目，往往包含大量的成品外協(xié)，且成品外協(xié)供應商選擇軍方有嚴格的相關競爭擇優(yōu)要求，其價格需軍方審價確定，因此，在管理實踐中，管控重點為設計外協(xié)。

直升機所建立了“問三問”、“過三關”和“閉環(huán)管理”的外協(xié)業(yè)務管理模式，嚴格把控風險。在管理和執(zhí)行階段，財務部門、業(yè)務部門、采購管理部門構成“三足鼎立”之勢，相互制衡相互監(jiān)督;在決策階段，按金額大小設定決策權限，科研管理工作領導小組和所務會互為補充，形成科學、靈活、高效的決策機制;在執(zhí)行階段，各業(yè)務部門及主管嚴格把關合同談判、合同簽訂、外協(xié)進度與質量等事項，不斷完善內部控制，有效防范廉潔、質量與進度風險。

1.抓住關鍵，外協(xié)“問三問”。針對所有科研外協(xié)業(yè)務，必問“是否有必要外協(xié)？供應商是如何選擇的？外協(xié)價格是如何確定的？”。抓住外協(xié)必要性、定供應商、定價三大關鍵環(huán)節(jié)，針對每一關鍵環(huán)節(jié)分別制定重點關注事項，比如，對單一供應商的情況要求必須有充分理由予以說明和披露。

2.充分論證，把好“第一關”。外協(xié)需求是成本管控的始端，需將成本管控重心前移，從事后“既成事實型”外協(xié)變?yōu)槭虑暗摹靶枨笳撟C型”外協(xié)。踐行成本管控“二八原則”，即花20%精力控制住成本需求的合理性，就可取得80%的成本管控成效。為嚴格把好外協(xié)“第一關”，除經費、項目、采購、財務等部門參與外，直升機所還建立了總師系統(tǒng)論證評審機制。要求總師系統(tǒng)結合年度科研任務，以及所內技術現(xiàn)狀，從技術必要性、交付標的、完成時間及經費需求等全方面進行綜合分析，充分論證外協(xié)的合理性、必要性及對供應商做出初步審核與選擇。只有通過總師系統(tǒng)論證后方能提請決策機構進行決策。

3.科學決策，把好“第二關”。由科研預算主管部門將總師系統(tǒng)論證后的年度外協(xié)支出安排上報至科研管理工作領導小組和所務會進行決策，會上將重點對所有年度外協(xié)支出事項進行充分質詢和討論，最終作出決策。只有通過決策后方能納入年度預算，編制合同預算明細表，安排外協(xié)支出。

4.強化執(zhí)行，把好“第三關”。直升機所專門成立了價格管理辦公室，歸口管理外協(xié)合同，出臺科研外協(xié)業(yè)務相關管理制度，對外協(xié)合同的啟動、詢/審價、談判、評審、審批、付款、驗收等各環(huán)節(jié)均作出了詳細規(guī)定，不斷健全外協(xié)費內控架構，以確保每項合同為任務所需，與研制進度相匹配，并以最為經濟的方式簽訂和執(zhí)行，卡住項目經費“咽喉”，確保整個項目成本控制在預算額度之內。

5.閉環(huán)管理，抓好準入與評估。在供應商管理方面，直升機所將供應商管理納入質量體系，由質量安全部牽頭組織定期評定。直升機所完善供應商準入、評價、考核管理制度，制定供應商管理相關制度，為供應商管理奠定制度基礎;收集各項目及物資價格信息建立價格和供應商數據庫，通過信息系統(tǒng)定期更新，為供應商管理奠定數據基礎;創(chuàng)新供應商定點評審機制，從任務完成質量、進度和服務水平三個方面進行量化考核，建立供應商誠信檔案，建立供應商“后評估”機制，對合格供應商頒發(fā)直升機所供應商資質證書，對不合格供應商納入“黑名單”管理，增強對供應商的議價能力和管控能力。

（四）創(chuàng)新績效考評促管理，完善精準置化考核，分好“粥”

直升機所創(chuàng)新采用以工作量為基礎的精準量化考核及分配模式。以項目任務為依據，以WBS（工作分解結構）為基礎，以“標準計劃庫”工作量為主要因素，輔以項目難易程度、項目經費情況和項目重要度等維度，在多年積累的基礎上，參照工廠加工定額工時思路，制定單項科研任務的定額工時。形成科研任務當量工時標準庫，將科研任務量化，精準體現(xiàn)各研究室以及個人從事科研工作的工作量，激勵更好完成科研任務，不斷完善對科研人員任務完成的精準量化考核模式，并精確計算“按勞取酬”，每季度績效薪酬與工作量掛鉤。業(yè)績導向的績效文化，促使勞動生產率不斷提升，有助于任務目標的全過程跟蹤和評估，全面支撐研究所科研任務目標的高效完成。

（五）積極配合宣驗審工作，盡置降低審減風險，收好“尾”

面對項目檢查、驗收及審計工作，直升機所固化形成了“事前全面自查、事中全力配合、事后閉環(huán)管理”的工作模式。審前，業(yè)財聯(lián)合團隊開展全面自查，以研制合同或任務為依據，重點關注經費使用的相關性、合規(guī)性、合理性、規(guī)范性，做到“有的放矢”?，F(xiàn)場審計時，耐心解答檢查人員疑問，雙方觀點出現(xiàn)分歧時，客觀陳情全力溝通，力求理解和達成共識。審后，按照“三不放過”原則，及時落實整改，并組織開展審計小結，以審計問題和風險事項為指引，剖析管理短板，不斷規(guī)范科研經費管理。

四、科研經費精益管控成效

（一）打破部門分工壁壘，建立多維度聯(lián)動管理模式

建立了決策層與管理層、管理層與業(yè)務層、業(yè)務層與實施層的多維度聯(lián)動管理模式，為多部門的溝通交流和參與項目管理建立了渠道，將科研管理部門、財務管理部門、項目實施和技術部門擰成“一股繩”，解決“不好花”、“不夠花”問題，杜絕科研經費使用的無序性和隨意性。同時，規(guī)范了各部門的職責分工，提高了項目管理精細化程度，有利于根據科研任務及時、合理整合資源，提升了項目及經費管理的效率和效果。

（二）合理合規(guī)管控風險，有效控制科研超墊支規(guī)模

多年來直升機所科研超墊支規(guī)模一直處于可接受的合理水平，小于科研經費總額的3%。尤其是zxx項目沒有出現(xiàn)“拖降漲”情況，得到了集團公司的高度認可，科研超墊支管控成效得到初步體現(xiàn)。

（三）保障科研任務完成，助力經濟高質置平穩(wěn)運行

隨著承擔科研項目任務的增加及各項目任務的持續(xù)開展，直升機所通過科研到款的風險管理，最大限度爭取科研到款，保障充裕的現(xiàn)金流入.通過不斷壓降，“兩金”占營業(yè)收入比一直維持在13%左右，有效控制了存量;通過嚴控超墊支，有效防范了潛虧風險。充足的資源保障與靈活配置，為武器裝備科研任務的全面完成奠定了良好基礎，不斷促進直升機所經濟穩(wěn)中有升、高質量平穩(wěn)運行。

五、結論與啟示

軍民融合戰(zhàn)略的深入推進，軍隊體制改革的不斷深入及軍品研制領域競爭擇優(yōu)機制的推行，為直升機產業(yè)迎來新發(fā)展機遇的同時，也對科研經費管控提出了更高要求。直升機所緊密結合科研項目及經費管理工作實際，深度剖析現(xiàn)有管理機制體制中存在的難點與痛點，以“解決問題、防控風險、支持決策、價值創(chuàng)造”為導向，以項目全研制周期為主線，以業(yè)財融合為手段，以關鍵環(huán)節(jié)管控為抓手，建立起了動態(tài)的、良好的、協(xié)同的科研經費精益化管控體系。該體系有利于在項目問靈活調配資源，以最經濟、最低風險的方式，按時、保質、保量完成多項目的研制任務，有效管控科研超墊支，實現(xiàn)客戶和研究所價值雙贏，對其他大型科研院所科研經費管控有一定的借鑒與參考價值。

（審稿：劉振編輯：閆明杰）