劉謝軍

摘 要：經濟改革的進一步深化，促進了我國企業(yè)管理模式的轉型，給企業(yè)集團的發(fā)展帶來了新的機遇和方向，但與此同時，新舊管理模式、思想等的巨大差異也使得企業(yè)發(fā)展面臨較大的挑戰(zhàn)，尤其是對于集團企業(yè)來說，業(yè)務的多元化和管理層級的復雜化更是滋生了諸多風險增加因素，增加了企業(yè)財務風險。在此背景下，內部控制作為企業(yè)控制風險、提高管理水平的重要手段，得到了企業(yè)集團的重視。但就實際來看，管理思想、模式、企業(yè)規(guī)模等多方面的差異也使得企業(yè)集團內部控制體系建設進程參差不齊，多數(shù)集團企業(yè)還未建立適宜的內控體系。基于此，本文首先闡述了內部控制概念及其作用，再對集團企業(yè)內部控制體系建設現(xiàn)狀及存在問題進行分析，最后針對問題提出優(yōu)化內部控制的策略。

關鍵詞：集團 內部控制 體系構建

一、內部控制及其作用

（一）內部控制

內部控制是企業(yè)為了實現(xiàn)經營目標，而采取的一系列手段、方法的總稱。主要目的是為了保障企業(yè)經營過程中各活動的運行可以按照預期設定的走向進行，同時規(guī)范員工的行為，規(guī)避人工誤差導致企業(yè)經營遭受損失的可能性。在財務管理不斷的改革進程中，內部控制也從以往的錢財管理、復核管理等財務數(shù)據(jù)安全控制逐漸拓展到對企業(yè)經營全過程的控制，逐步形成系統(tǒng)性的內部控制體系。

（二）作用

從內部控制的定義來看，內部控制在企業(yè)經營管理中的主要作用可以概括為以下幾點：第一，提高會計信息資料的準確性和真實性，確保管理者決策可以得到有效的信息支持。第二，為企業(yè)各項經營活動的順利開展提供保障。內部控制通過控制職能可以規(guī)范各項活動的開展，確保各項活動按照計劃執(zhí)行，有利于企業(yè)經營目標的實現(xiàn)。第三，保護企業(yè)財產的安全性和完整性。第四，確保企業(yè)所制定的各項制度可以貫徹落實。第五，為審計工作的開展提供良好的基礎。由此可見，加強內部控制體系的完善是企業(yè)實現(xiàn)長期經營的必然選擇。

二、集團企業(yè)內部控制體系建設現(xiàn)狀以及存在的問題

現(xiàn)階段，經濟發(fā)展形勢的變化莫測加快了各企業(yè)管理轉型進程，多數(shù)企業(yè)集團已經認識到了內部控制體系建設的重要性，并在《企業(yè)內部控制指引》、《企業(yè)內部控制評價指引》等政策制度的引導下，加快了優(yōu)化自身內部控制體系的進程，但就實際來看，企業(yè)集團雖然加強了對內部控制的重視，但自身發(fā)展主力依舊在業(yè)務發(fā)展上，在內部建設的投入較少，相應的企業(yè)內部控制建設效率并不顯著，集團企業(yè)在內部控制體系的建設上存在的問題主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（一）對內部控制認識不全面

一方面，集團企業(yè)在經營發(fā)展過程中所需周轉資金較為龐大，當前的經濟形勢增加了集團資金周轉失靈風險，使得集團發(fā)展重心依舊在業(yè)務拓展、創(chuàng)新等短期可以獲得資金的項目，在內部控制等投資回報期較長的內部建設項目上相對較為保守，管理者對內部控制的認識也因而受到局限，由此導致集團企業(yè)從管理層到基層職員都未對內部控制形成系統(tǒng)性的認知，缺乏明確的內部控制目標，未能準確把握內部控制作用及其建設內容。

（二）組織架構不健全，權責劃分存在混亂

集團企業(yè)下轄多個分公司或子公司，企業(yè)管理層級眾多，而且不同下屬公司的內部控制制度受規(guī)模、業(yè)務等的影響而存在差異，企業(yè)管理難度較大，難以制定統(tǒng)一的崗位權責劃分標準，導致集團企業(yè)崗位權責的劃分并不明確。而且大部分集團企業(yè)內部崗位多處于一人多職狀態(tài)，人員工作量較大，缺乏足夠的時間精力去學習新的知識，綜合能力提升緩慢，人員管理思想并未隨崗位職責的轉變而快速轉換，人員權責不清晰，甚至出現(xiàn)不相容崗位未分離的現(xiàn)象，內部控制應用效果較差[1]。

（三）內部控制制度不完善

大部分集團企業(yè)的管理權集中在上層領導者手中，集團各項決策受管理者主觀思想影響嚴重。而通過研究可以發(fā)現(xiàn)，集團企業(yè)當前所建設的內部控制制度多是為了彰顯自身內部管理的完善性，制度的構建主要以滿足相關法律規(guī)章的要求為基礎，制度華而不實，企業(yè)并未深入了解自身現(xiàn)行內部控制的現(xiàn)狀，以及持續(xù)發(fā)展的需求，所建設的內部控制制度和實際需求之間存在偏差，導致集團企業(yè)存在重建設輕應用的問題，各項活動的開展缺乏準確合理的指引，內部控制效果不明顯。同時企業(yè)對內部控制的建設多停留根據(jù)問題找方法上，并未重視監(jiān)管機制的建設，還未從靜態(tài)監(jiān)管過渡到動態(tài)監(jiān)管，所建立的內控指標評價體系不夠完善，這也使得集團企業(yè)難以準確掌握現(xiàn)行內部控制制度的效用，影響內部控制制度的優(yōu)化和更新進程。

三、集團企業(yè)建設內部控制體系的策略

（一）構建理想的內部控制環(huán)境

內部控制環(huán)境是影響集團企業(yè)內部控制建設的基礎條件，主要體現(xiàn)在管理思想、人員認知兩方面，因而，集團企業(yè)在建設內部控制體系時應先從以下步驟開始：首先，通過專題研討、專人培訓等方式來拓展全體人員知識范疇，學習新時期內部控制職能和內容。其中，集團應尤為重視高級管理者思想認識的提升，確保其全面認識到內部控制建設的重要性，以及新時期建設重點，并將內部控制體系的建設提升到戰(zhàn)略高度。其次，加強人員培訓，確保管理人員可以準確把握政策方向、掌握集團實際情況，準確的從各項政策、規(guī)章制度中抓取和自身集團企業(yè)發(fā)展相關的內容，為管理者決策提供支持。綜合這兩方面內容，集團企業(yè)可以初步構建出一個良好的內控環(huán)境。

（二）完善內部控制組織架構，明確劃分權責

合理的權責利劃分是保證控制活動全面展開的前提，集團企業(yè)應合理優(yōu)化組織結構，并為各部門配備合理的權限和職責。根據(jù)一般性集團發(fā)展現(xiàn)狀來看，在內部控制組織結構主體的設計上，主要分為以下幾點：首先，設立領導部門，由高級管理者、總經理組成，屬于企業(yè)決策人員，主要負責企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)年度預決算的審批等。其次，設立財務監(jiān)督部門，由審計人員、財務人員、監(jiān)管人員等組成，直接對企業(yè)財務內部控制制度的執(zhí)行、經營活動的開展進行實時的監(jiān)督。再者，成立預算部門，主要領導企業(yè)預算工作的開展[2]。最后，按照分層逐級管理的原則，建立財務主管向財務總監(jiān)負責，財務總監(jiān)向總經理負責的管理制度。在權責配置過程中，尤其是對于身兼多職的人員，必須明確所擔負的職責，從而確保各責任人管理區(qū)域相互關聯(lián)卻又沒有重疊，進一步提高管理效率。

（三）完善相關管理制度

1.完善內部控制管理制度。在內部控制制度的完善上，集團企業(yè)可以借鑒國內外同行業(yè)的成功經驗，初步構建出內部控制制度架構。在此基礎上，結合集團企業(yè)所處國情、經營環(huán)境、戰(zhàn)略目標以及管理現(xiàn)狀等情況來對內控制度進行調整和優(yōu)化，制定出符合集團企業(yè)發(fā)展的細則，從而編制出適合自身的內控制度。再結合內控評價報告來對內部控制管理制度的運行實施動態(tài)監(jiān)管，及時解決發(fā)現(xiàn)的問題，確保內部控制效率。

2.完善內部控制評價管理制度。2014年《企業(yè)內部控制評價指引》政策的發(fā)布促進了集團企業(yè)內部控制評價體系的建設，內部控制評價體系主要是對企業(yè)內部控制的有效性進行分析和評估，即對內部控制制定效果和執(zhí)行效果進行評估，即主要是考量國有企業(yè)所制定的內部控制制度、程序等和實際需求之間的符合度，所以集團企業(yè)也必須要重視內部控制評價體系的建設，積極完善內部控制評價管理制度。首先，根據(jù)內部控制評價職能，集團企業(yè)在具體建設中可以借助風險評估機制來完善，利用風險識別和風險評估來加強監(jiān)督效果和評價效果，通過對風險威脅性和數(shù)量的考量來分析企業(yè)所執(zhí)行的內部控制制度的有效性[3]。其次，在遵循相關政策要求的基礎上，內控評價管理制度的完善也要結合集團的運營模式、業(yè)務需求以及管控體系等實際情況進行構建，將集團現(xiàn)有制度與內控評價體系有效融合，同時提高內控評價體系在企業(yè)內部管理制度中的權威性和獨立性，將內控合規(guī)性列入公司的季度和年度考核指標。

四、結束語

綜上所述，雖然新時期集團企業(yè)也注意到了內部控制體系的重要性，但從整體來看，集團企業(yè)自身內部控制建設中還存在不少問題，集團企業(yè)還需要加強內部控制環(huán)境的構建，并及時完善內部控制組織架構及相關管理制度，從而推動內部控制體系的完善，促進集團企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展。

參考文獻：

[1]劉樹光.淺析企業(yè)集團內部控制體系建設[J].財會學習，2018，209（35）：250+252.

[2]龔志嵐.淺析集團公司內部控制存在的問題及對策[J].經貿實踐，2017（13）.

[3]王世瑾.集團企業(yè)如何做好內控體系建設[J].企業(yè)改革與管理，2019，347（06）：41-42.