耿悅　黃楠　徐銘邦

摘要：2017年是混合所有制改革的落地之年，國(guó)企改革全面提速并逐步進(jìn)入深水區(qū)。本輪混改的特點(diǎn)與重點(diǎn)均在于強(qiáng)調(diào)國(guó)有企業(yè)要通過(guò)引入非國(guó)有資本補(bǔ)齊短板、激活體制、激發(fā)活力，切實(shí)提高國(guó)企的創(chuàng)新能力與競(jìng)爭(zhēng)能力。隨著混改在深度、廣度層面的進(jìn)一步推進(jìn)，其對(duì)國(guó)有企業(yè)創(chuàng)新能力特別是商業(yè)模式創(chuàng)新的影響在愈發(fā)突顯。本文聚焦于混改中股權(quán)多元化對(duì)國(guó)有企業(yè)創(chuàng)新能力的推動(dòng)作用，研究論證股權(quán)多元化能為國(guó)企在客戶、關(guān)鍵能力與關(guān)鍵資源等方面提供商業(yè)模式創(chuàng)新的必要條件，旨在為國(guó)有企業(yè)混合所有制改革的推進(jìn)提供借鑒指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：股權(quán)多元化 商業(yè)模式創(chuàng)新 混合所有制改革 東航物流案例研究

中圖分類號(hào)：F275

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：2096-0298（2019）03（a）-052-02

2017年是混合所有制改革的落地之年，國(guó)企改革呈現(xiàn)全面提速狀態(tài)并逐步進(jìn)入深水區(qū)?！秶?guó)務(wù)院關(guān)于國(guó)有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的意見(jiàn)》明確要求國(guó)企在子公司層面要以研發(fā)創(chuàng)新、生產(chǎn)服務(wù)重點(diǎn)，加快技術(shù)、管理、商業(yè)模式創(chuàng)新。2018年政府工作報(bào)告也提出，國(guó)有企業(yè)要通過(guò)改革創(chuàng)新，走在高質(zhì)量發(fā)展的前列，實(shí)現(xiàn)科技、管理、商業(yè)模式三位一體的全面創(chuàng)新。在此大環(huán)境下，混合所有制改革特別是股權(quán)多元是否真正給國(guó)有企業(yè)在三大創(chuàng)新層面帶來(lái)實(shí)質(zhì)性推動(dòng)是當(dāng)下各方的關(guān)注點(diǎn)。隨著混改在深度、廣度層面的進(jìn)一步推進(jìn)，其對(duì)國(guó)有企業(yè)創(chuàng)新能力特別是商業(yè)模式創(chuàng)新的影響在愈發(fā)突顯。本文結(jié)合最新的國(guó)企混改案例——東航物流，探究股權(quán)多元化對(duì)國(guó)企商業(yè)模式創(chuàng)新的影響。

1 案例選擇及背景介紹

1.1 東航集團(tuán)簡(jiǎn)介

中國(guó)東方航空集團(tuán)公司是中國(guó)三大國(guó)有骨干航空企業(yè)集團(tuán)之一，在東航集團(tuán)的發(fā)展歷程中，對(duì)于國(guó)有經(jīng)濟(jì)的混合所有制已經(jīng)有了初步探索：早在1997年，東航集團(tuán)所屬中國(guó)東方航空股份有限公司就成為中國(guó)第一家在香港、紐約和上海上市的公司，成為混合所有制的國(guó)有航空企業(yè);2014年，東航集團(tuán)與民營(yíng)企業(yè)盈德氣體集團(tuán)共同出資在上海自由貿(mào)易區(qū)成立東航國(guó)際融資租賃有限公司，成為上海自貿(mào)區(qū)第一家擁有航空產(chǎn)業(yè)背景的融資租賃公司，也是一種形式的混合所有制企業(yè)。

此外，東航經(jīng)歷多年的發(fā)展困局，也需要混改為其注入新的活力。因此，多元化發(fā)展格局已建立并且有發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)經(jīng)驗(yàn)的東航集團(tuán)當(dāng)仁不讓成為國(guó)家首批混合所有制改革試點(diǎn)之一。經(jīng)過(guò)一年的推進(jìn)，東航集團(tuán)也交出了一份亮麗的混改成績(jī)單。

1.2 東航物流混改情況

綜合考慮企業(yè)規(guī)模、所處行業(yè)充分競(jìng)爭(zhēng)程度與市場(chǎng)化程度，東航集團(tuán)選擇了東航股份下屬的三級(jí)企業(yè)東航物流作為混合所有制改革試點(diǎn)。按照國(guó)家“完善治理、強(qiáng)化激勵(lì)、突出主業(yè)、提高效率”的混改總方針，東航物流制定了“三步走”的混改策略：第一步——股權(quán)轉(zhuǎn)讓。2016年11月29日，東航股份將所持有的東航物流100%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給東航集團(tuán)下屬公司東方航空產(chǎn)業(yè)投資有限公司，從上市公司主體剝離物流公司，在為東航物流下一步混改試點(diǎn)破除體制障礙。第二步——增資擴(kuò)股，進(jìn)行股權(quán)多元化改革。2017年6月19日，東航物流宣布引進(jìn)聯(lián)想控股、普洛斯投資、德邦物流、綠地集團(tuán)四家外部投資者，共計(jì)持有東航物流45%股份，此外員工持股10%，東航集團(tuán)則是放棄絕對(duì)控股地位持有45%的股份。第三步——改制上市，目前東航物流已走完前兩步，未來(lái)有望進(jìn)一步減持國(guó)有股比例，從45%下降到l/3，實(shí)現(xiàn)混改上市?；旄闹?，東航物流2017年總營(yíng)收及利潤(rùn)分別為77 51億元、9.23億元，分別增長(zhǎng)31.7%、72.8%，盈利水平顯著提高;此外其財(cái)務(wù)杠桿也顯著降低，資產(chǎn)負(fù)債率從2016年的87.86%降至混改后的63%，已低于世界一流航空物流企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率75%的平均水平，有利于東航物流輕裝上陣。

2 股權(quán)多元化對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新產(chǎn)生的重大影響

東航物流引入外部投資者進(jìn)行股權(quán)多元化改革，所占股權(quán)高達(dá)45%，核心員工持股10%也突破以往國(guó)企常態(tài)設(shè)置。其股權(quán)多元化程度在混改國(guó)企中是首屈一指的，以此帶來(lái)的市場(chǎng)化機(jī)制運(yùn)作也更顯成效，對(duì)東航物流打造“大數(shù)據(jù)+現(xiàn)代倉(cāng)儲(chǔ)+落地倉(cāng)配”的高端物流商業(yè)模式以及在集團(tuán)層面形成航空物流與航空客運(yùn)“雙輪”驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新商業(yè)模式產(chǎn)生了重大作用。從創(chuàng)新的來(lái)源上看，企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新通常有四種類型：基于客戶、基于產(chǎn)品、基于關(guān)鍵資源、基于關(guān)鍵能。東航物流的股權(quán)多元化也為其在客戶、關(guān)鍵能力、關(guān)鍵資源上提供了商業(yè)模式創(chuàng)新的源泉?jiǎng)恿Α?/p>

2.1 客戶資源——豐富客戶資源拒絕被定價(jià)

東航物流誕生于航空公司，屬于“先有飛機(jī)，再找客戶”的物流公司。而世界一流的國(guó)際物流企業(yè)，如DHL、UPS等，均是起始于物流公司再發(fā)展航空業(yè)務(wù)，屬于“先有客戶，再有飛機(jī)”。這種“供過(guò)于求”的先天商業(yè)模式缺陷讓東航物流一直處于被定價(jià)的狀態(tài)，為了填滿腹艙，航空貨運(yùn)的價(jià)格就一直被迫下壓。這種航空貨運(yùn)價(jià)格持續(xù)走低的情況普遍存在與三大航中，數(shù)據(jù)顯示在2010- 2015年，中國(guó)民航貨運(yùn)量增長(zhǎng)了l2%，但運(yùn)價(jià)卻下降了27%。2015年，三大航的貨運(yùn)平均價(jià)格僅為1.27元/噸公里，幾乎沒(méi)有利潤(rùn)空間可言。

在這種窘迫的背景下，東航物流率先打破僵局，通過(guò)股權(quán)多元化引入了外部戰(zhàn)略投資者。其中的聯(lián)想控股是一家資本投資遍布全球優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)，其在物流領(lǐng)域的眾多成功投資項(xiàng)目，如跨境電商、大數(shù)據(jù)分析等與東航物流現(xiàn)有的航空物流有著非常好的匹配契合度。其中，大數(shù)據(jù)分析為東航打造高端物流商業(yè)模式提供了借鑒與支持，豐富的客戶資源能很好的滿足東航物流的運(yùn)力需求。例如，東航物流混改后與聯(lián)想投資的國(guó)際化知名水果企業(yè)——佳沃鑫榮懋合作，深入探索開(kāi)展航空物流生鮮領(lǐng)域的業(yè)務(wù)。除了生鮮冷鏈領(lǐng)域的客戶合作，聯(lián)想控股還為東航全方位對(duì)接了跨境物流、物流金融等行業(yè)的企業(yè)，雙方的合作以“資本+業(yè)務(wù)”的雙重紐帶保障互利共贏。

如今，東航物流通過(guò)股權(quán)多元化已經(jīng)成長(zhǎng)為客戶充足并且擁有自身優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)的成熟物流公司，航空物流的成長(zhǎng)也為東航集團(tuán)打造“雙輪”驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新商業(yè)模式創(chuàng)造了必要條件。

2.2 關(guān)鍵資源——高效利用腹艙資源與機(jī)場(chǎng)資源

東航600多架客機(jī)的機(jī)隊(duì)規(guī)模已經(jīng)位居全球第六，每年增速近g%，其龐大的航線網(wǎng)絡(luò)以及充足的客機(jī)腹艙資源本就應(yīng)該是東航物流在航空運(yùn)輸行業(yè)發(fā)展的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。此外，東航物流現(xiàn)同時(shí)擁有全球第三的貨運(yùn)機(jī)場(chǎng)浦東機(jī)場(chǎng)的貨站，其機(jī)場(chǎng)資源在中國(guó)物流企業(yè)中非常具有競(jìng)爭(zhēng)力。在解決了“先天缺陷”之后，東航物流全力聚焦于利用關(guān)鍵資源擴(kuò)大行業(yè)優(yōu)勢(shì)。

一方面，東航物流竭力整合產(chǎn)業(yè)資源，把全貨運(yùn)經(jīng)營(yíng)和客機(jī)腹艙經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)，更好的利用現(xiàn)有物流網(wǎng)絡(luò)來(lái)實(shí)現(xiàn)與集團(tuán)公司的“雙贏”。近年來(lái)航空貨運(yùn)需求一直旺盛增長(zhǎng)，與此同時(shí)，民航的發(fā)展也十分迅速，東航的腹艙運(yùn)力規(guī)模增長(zhǎng)十分可觀。東航物流抓住兩者的增長(zhǎng)，大膽地打起“瘦身戰(zhàn)”，將機(jī)隊(duì)規(guī)模從19架精簡(jiǎn)至9架，員工也從8000多降至6100余人。表面上看，東航物流飛機(jī)數(shù)量減少，但實(shí)際上一架波音777系列的飛機(jī)腹艙就能裝20-25噸的貨，相當(dāng)于一架757全貨機(jī)的運(yùn)輸量。東航物流憑借著東方航空572架客機(jī)腹艙代理權(quán)，占據(jù)航空貨運(yùn)關(guān)鍵資源——運(yùn)力的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，并且通過(guò)混改擁有了更加精簡(jiǎn)的體制規(guī)模，更加靈活的參與市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)。

另一方面，東航物流與股權(quán)多元化引進(jìn)的戰(zhàn)略投資者合作互補(bǔ)，高效利用其優(yōu)勢(shì)資源。在三大戰(zhàn)略投資者中，德邦與普洛斯絕對(duì)是與東航物流匹配度最高的合作伙伴。德邦物流是中國(guó)“卡班運(yùn)輸”創(chuàng)始者和領(lǐng)軍者，擁有超過(guò)12萬(wàn)的員工，自營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)10000余家，覆蓋全國(guó)大部分一、二線城市。強(qiáng)大的空中運(yùn)力搭配充足的地面運(yùn)輸資源，正好補(bǔ)齊東航物流“最后一公里”的短板，兩者的戰(zhàn)略合作無(wú)疑能更加高效的利用東航物流的腹艙資源，為東航物流商業(yè)模式創(chuàng)新增強(qiáng)了“落地倉(cāng)配”一環(huán)。普洛斯的戰(zhàn)略加盟又正好為東航物流在“現(xiàn)代倉(cāng)儲(chǔ)”環(huán)節(jié)提供了強(qiáng)大支持。普洛斯是全球一流的物流地產(chǎn)和物流金融集成服務(wù)商，其“倉(cāng)儲(chǔ)、金融、數(shù)據(jù)和投資”的商業(yè)模式是現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)和基石。普洛斯先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驇椭鷸|航物流建立全新的可復(fù)制的貨站管理和倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)營(yíng)模式，降低運(yùn)營(yíng)成本，提高運(yùn)營(yíng)效率。

2.3 關(guān)鍵能力——員工“完全市場(chǎng)化”激發(fā)持續(xù)動(dòng)力

東航物流此次混改的一大亮點(diǎn)就是實(shí)現(xiàn)央企首次核心員工持股，持股比例上也突破了以往國(guó)企制定的5%、6%的激勵(lì)機(jī)制，在多元化的股權(quán)設(shè)置上竭力做到機(jī)制破局，以真正市場(chǎng)化的機(jī)制激發(fā)公司活力與員工動(dòng)力。

首先，東航物流所有員工都需轉(zhuǎn)換國(guó)有企業(yè)人員身份，先與東航解除勞動(dòng)合同，再與東航物流簽訂市場(chǎng)化新合同，重新以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)人員入場(chǎng)，這種體制機(jī)制的雙突破是混改成敗的關(guān)鍵所在。其次，東航物流還在中高層管理人員中推行職業(yè)經(jīng)理人制度，按照“一人一薪、易崗易薪”的目標(biāo)，對(duì)選聘的職業(yè)經(jīng)理人和全體員工實(shí)行完全市場(chǎng)化薪酬分配與考核機(jī)制，以價(jià)值創(chuàng)造為綱，為能力付薪，為業(yè)績(jī)付薪，并在薪酬幅寬、薪酬結(jié)構(gòu)等方面作了相應(yīng)的配套改革。此外，東航物流要求管理層必須持有一定比例的股份，所有持股人作為專門(mén)設(shè)計(jì)的有限合伙企業(yè)的合伙人，間接持有東航物流的股份。通過(guò)核心員工持股，東航物流有效建立了中長(zhǎng)期員工激勵(lì)與風(fēng)險(xiǎn)綁定制度，以所有員工持股所付出的4.1億元真金白銀將其自身利益與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來(lái)。

東航物流在混改過(guò)程中非常重要的員工層面，通過(guò)全員工“脫馬甲”、市場(chǎng)化人員管理機(jī)制與核心員工持股等措施，在員工中逐層破除原國(guó)企機(jī)制的束縛，最終實(shí)現(xiàn)完全市場(chǎng)化。“一人一薪、易崗易薪”、中長(zhǎng)期員工激勵(lì)與風(fēng)險(xiǎn)綁定等制度也切實(shí)長(zhǎng)效地釋放了員工的工作活力，為東航物流打造高端物流商業(yè)模式與未來(lái)改制上市注入人力資源的強(qiáng)心劑。

3 結(jié)語(yǔ)

改革后的東航物流是多元股權(quán)的市場(chǎng)化企業(yè)，其依靠自身航空貨運(yùn)網(wǎng)絡(luò)和運(yùn)力優(yōu)勢(shì)，通過(guò)股權(quán)多元化融合優(yōu)質(zhì)民營(yíng)企業(yè)在大數(shù)據(jù)應(yīng)用、落地配送網(wǎng)絡(luò)和物流倉(cāng)儲(chǔ)等多個(gè)航空物流產(chǎn)業(yè)鏈的上下游資源，并且通過(guò)一系列員工市場(chǎng)化管理持續(xù)激勵(lì)員工活力，真正轉(zhuǎn)型發(fā)展成為具有物流產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)新商業(yè)模式的現(xiàn)代航空物流服務(wù)集成商。股權(quán)多元化帶來(lái)的戰(zhàn)略資源和員工激勵(lì)為東航物流在商業(yè)模式創(chuàng)新的根源帶來(lái)了客戶、關(guān)鍵能力、關(guān)鍵資源的創(chuàng)新支持，對(duì)其打造“大數(shù)據(jù)+現(xiàn)代倉(cāng)儲(chǔ)+落地倉(cāng)配”的高端物流商業(yè)模式以及在東航集團(tuán)層面形成航空物流與航空客運(yùn)“雙輪”驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新商業(yè)模式產(chǎn)生了重大推動(dòng)作用。

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