王曉霞

摘要：面對(duì)國際和國內(nèi)復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及市場(chǎng)上日趨激烈的競(jìng)爭，企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)、健康、可持續(xù)發(fā)展，在激烈的競(jìng)爭中發(fā)展壯大并穩(wěn)步擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額，必須要重視財(cái)務(wù)管理工作，而資金管理又是財(cái)務(wù)管理工作的重中之重。本文列舉了現(xiàn)如今一些企業(yè)在資金管理上存在的問題，進(jìn)而針對(duì)性地提出了一些解決對(duì)策，以期為有關(guān)管理人員提供可以借鑒的參考。

企業(yè)用現(xiàn)金購買資產(chǎn)，如存貨，再將資產(chǎn)進(jìn)行銷售，在銷售的過程中再取得現(xiàn)金。這樣周而復(fù)始的過程讓資產(chǎn)進(jìn)行不斷的增值。而這個(gè)不斷增值的循環(huán)過程就稱為資金鏈。簡單地說，資金鏈就是企業(yè)能進(jìn)行正常運(yùn)營所需要的現(xiàn)金流。因此必須保證這個(gè)循環(huán)進(jìn)行良好的運(yùn)作，而這離不開良好的資金管理。

1 企業(yè)資金管理存在的問題

1.1 企業(yè)只重視利潤表，不重視現(xiàn)金流量表

長期以來，在我國很多企業(yè)都是以利潤作為衡量企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值能力的核心指標(biāo)，很多戰(zhàn)略目標(biāo)都是以利潤最大化為導(dǎo)向。企業(yè)管理者、投資者一般也只關(guān)注公司的利潤表和資產(chǎn)負(fù)債表，對(duì)現(xiàn)金流量表疏于管理。有的公司甚至一年才編寫一次現(xiàn)金流量表，平時(shí)更不會(huì)去編制現(xiàn)金預(yù)算表進(jìn)行現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)。大多管理者都認(rèn)為只要公司每個(gè)月利潤表是盈利的，就會(huì)有充足的流動(dòng)資金。孰不知很多企業(yè)為了盲目追求利潤，進(jìn)行大規(guī)模賒銷，而這部分賒銷款項(xiàng)又沒有及時(shí)催收，一旦發(fā)生壞賬時(shí)，就會(huì)影響到企業(yè)的資金流。更嚴(yán)重的就是導(dǎo)致資金鏈斷裂。

1.2 企業(yè)資金分散，缺乏集中管理，資金使用率不高，籌資渠道比較單一

現(xiàn)在企業(yè)，特別是集團(tuán)企業(yè)，子公司遍布世界各國，每個(gè)子公司在當(dāng)?shù)囟几髯栽O(shè)立多個(gè)銀行賬戶，資金非常分散。而集團(tuán)的資金管理手段又比較落后，很難做到對(duì)資金進(jìn)行集中管理。對(duì)集團(tuán)的閑散資金不能充分利用起來，造成資金浪費(fèi)。子公司在進(jìn)行現(xiàn)金流轉(zhuǎn)前也沒有詳細(xì)的使用計(jì)劃，對(duì)現(xiàn)金的管理只是疏于表面，當(dāng)企業(yè)需要資金支持時(shí)，又往往單一的只想到銀行貸款，導(dǎo)致融資成本過高，財(cái)務(wù)費(fèi)用過大，還浪費(fèi)了集團(tuán)企業(yè)的原始資金。在很多集團(tuán)企業(yè)的合并報(bào)表中可以看到它們都有存、貸兩高的情況，既在資產(chǎn)一方可以看到有大量的存量現(xiàn)金，而在負(fù)債一方又看到大量的貸款。當(dāng)然，在利潤表中，肯定也會(huì)看到大金額的財(cái)務(wù)費(fèi)用。這就是典型的集團(tuán)企業(yè)對(duì)其子公司資金監(jiān)測(cè)不力，沒有做到集中管理導(dǎo)致的后果。

1.3 現(xiàn)金流量表編制不準(zhǔn)確，資金預(yù)測(cè)隨意

由于很多企業(yè)對(duì)資金管理內(nèi)控制度不重視，財(cái)務(wù)部門進(jìn)行現(xiàn)金預(yù)算編制時(shí)，與各部門缺乏有效溝通，各部門也是應(yīng)付心態(tài)的提供數(shù)據(jù)，導(dǎo)致現(xiàn)金預(yù)算缺乏有效依據(jù)，對(duì)資金未來的現(xiàn)金流入及流出估算不準(zhǔn)確。這樣的現(xiàn)金預(yù)測(cè)表準(zhǔn)確性低，不具備參考價(jià)值。企業(yè)不清楚未來會(huì)有多少錢流入，有多少錢流出，是否會(huì)有閑置資金可供投資，未來哪個(gè)時(shí)間段可能需要融資才能維持公司正常運(yùn)營？錯(cuò)誤的現(xiàn)金預(yù)測(cè)會(huì)導(dǎo)致你錯(cuò)誤的決策，在你資金其實(shí)不充裕的情況下選擇去投資，或者在資金充裕的情況下盲目去融資，增加財(cái)務(wù)成本。這些都可能導(dǎo)致企業(yè)資金鏈的斷裂，最后走向破產(chǎn)清算。

2 企業(yè)資金管理應(yīng)對(duì)方法

2.1 在追求利潤的同時(shí)，同時(shí)關(guān)注現(xiàn)金流

建立客戶信用系統(tǒng)，根據(jù)客戶信用設(shè)立不同賒銷額度，一旦接近或者達(dá)到賒銷額度前，必須將錢款收回后才能允許再次賒銷。對(duì)于市場(chǎng)上比較緊俏的商品或者信用級(jí)別低的客戶，企業(yè)可以采用預(yù)收方法，即收到客戶款項(xiàng)后再進(jìn)行發(fā)貨。這樣能有效地降低壞賬的發(fā)生率。而在尋找供應(yīng)商的時(shí)候，企業(yè)需要去爭取到對(duì)自己有利的付款條件，盡可能地拉長付款期限，延緩資金流出速度。定期跟蹤應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款的收付款情況，對(duì)于到期應(yīng)收要進(jìn)行及時(shí)有效催收。對(duì)于到期的應(yīng)付款項(xiàng)也要及時(shí)的支付，以免影響自己的信用等級(jí)。

2.2 盡量集中管理資金，多樣化融資渠道

要集中管理資金，首先需要進(jìn)行賬戶的集中，關(guān)掉子公司多余銀行賬戶。集團(tuán)企業(yè)可以找一個(gè)世界各地都有分支機(jī)構(gòu)的銀行，讓齊下子公司在該銀行開戶，并逐步將各子公司資金余額往這些賬戶轉(zhuǎn)移。并在該銀行設(shè)立集團(tuán)內(nèi)現(xiàn)金池，采用各子公司零余額計(jì)劃，將資金進(jìn)行統(tǒng)一分配管理。同時(shí)對(duì)子公司設(shè)置可以支付的最高金額權(quán)限，超過該金額的付款加一道集團(tuán)審批。對(duì)于閑散資金，集團(tuán)企業(yè)可以進(jìn)行統(tǒng)一財(cái)務(wù)規(guī)劃，比如跟建立資金池的銀行談一個(gè)比較好的利率進(jìn)行銀行理財(cái)，按天進(jìn)行利息結(jié)算，這樣既能進(jìn)行財(cái)務(wù)增資，當(dāng)集團(tuán)企業(yè)需要資金時(shí)又可以馬上從理財(cái)中調(diào)度過來。如果企業(yè)資金非常充裕，也可以考慮進(jìn)行一些對(duì)外中、長期的投資。當(dāng)子公司需要資金支持時(shí)，在進(jìn)行銀行貸款前，可以考慮集團(tuán)內(nèi)關(guān)聯(lián)公司之間的信貸，由于是集團(tuán)內(nèi)的內(nèi)部融資，不會(huì)發(fā)生融資費(fèi)用，不需要對(duì)外支付利息，大大降低融資成本。最主要的，它不會(huì)減少集團(tuán)的現(xiàn)金流量。也可以讓子公司與其客戶、供應(yīng)商之間進(jìn)行上下游信貸。比如和客戶商量讓其提早付款，特別當(dāng)你的很多應(yīng)收賬款是關(guān)聯(lián)方客戶的時(shí)候，可以立刻聯(lián)系對(duì)方，說明情況，要求盡快付款。由于隸屬于一個(gè)集團(tuán)，很多關(guān)聯(lián)公司都會(huì)積極配合。而像付款，可以找長期合作、體量比較大的供應(yīng)商，與其商量增加賬期，或者進(jìn)行分期付款，以達(dá)到短期內(nèi)減少資金流出。像中海集團(tuán)，就是對(duì)資金集中管理一個(gè)很成功的案例，該集團(tuán)緊緊抓住資金管理這個(gè)中心，各部門通力合作，對(duì)資金管理實(shí)行“集中管理、統(tǒng)一運(yùn)作、控制風(fēng)險(xiǎn)”，對(duì)內(nèi)進(jìn)行資金統(tǒng)一管理，合理分配，對(duì)外進(jìn)行統(tǒng)一融資、投資，為集團(tuán)資源整合優(yōu)化配置奠定了基礎(chǔ)。該集團(tuán)凈資產(chǎn)比初建期增加了l46%，營業(yè)收入增加476%，利潤由虧損到盈利近百億，凈資產(chǎn)收益率是央企平均水平的4倍。

2.3 認(rèn)真對(duì)待現(xiàn)金流量表的編制，學(xué)會(huì)現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警方法

2.3.1在編制現(xiàn)金預(yù)算表時(shí)，需要站在企業(yè)全局的角度，構(gòu)建科學(xué)的預(yù)測(cè)體系，進(jìn)行科學(xué)預(yù)算

與各部門進(jìn)行有效溝通，得到一些必要的數(shù)據(jù)：比如與銷售部門溝通取得未來銷售預(yù)測(cè)表，與供應(yīng)鏈部門同事溝通取得供應(yīng)鏈采購計(jì)劃表，與HR部門溝通，取得未來一年人力成本支出等，再結(jié)合應(yīng)收賬款賬齡表，應(yīng)付賬款賬齡表，固定日常開銷費(fèi)用，年度特殊事項(xiàng)的開銷如年會(huì)、是否需新增資產(chǎn)等。歸集好所有有效信息之后，將它們?nèi)哭D(zhuǎn)化為未來每個(gè)月的現(xiàn)金流入或者流出數(shù)據(jù)，以及獲得資金的各種信息。

2.3.2需不時(shí)監(jiān)測(cè)，審核現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)，并針對(duì)不同成因的現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)，采用不用預(yù)警方式

（1）營運(yùn)資金風(fēng)險(xiǎn)。營運(yùn)資金也叫營運(yùn)資本。當(dāng)我們想知道一家公司大概的營運(yùn)資金時(shí)，可以用資產(chǎn)負(fù)債表中的流動(dòng)資產(chǎn)減去流動(dòng)負(fù)債計(jì)算得出。如果這個(gè)差額越大，意味著這家公司的營運(yùn)資金越多，說明它的短期償債能力強(qiáng)，它的償債風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)相對(duì)較低。現(xiàn)金循環(huán)周期的延長以及銷售額的增長都會(huì)引發(fā)企業(yè)的營運(yùn)資金風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金周期速度減慢，需要看下是否存貨有滯銷。應(yīng)收賬款有沒有按照約定期限及時(shí)收回。再追求銷售增長的時(shí)候需要注意在財(cái)務(wù)資源允許的業(yè)務(wù)量內(nèi)進(jìn)行，否則盲目追求銷售額的增長會(huì)導(dǎo)致過度交易，使企業(yè)營運(yùn)資金不足。（2）信用風(fēng)險(xiǎn)，也叫違約風(fēng)險(xiǎn)。在這里指的是應(yīng)收賬款壞賬風(fēng)險(xiǎn)。比如你和一家企業(yè)簽訂合同，雙方約定你什么時(shí)候交貨，對(duì)方什么時(shí)候付款。可事實(shí)當(dāng)你交完貨之后，對(duì)方卻沒有按照合同約定及時(shí)付款。應(yīng)收賬款拖欠時(shí)間越長，款項(xiàng)不能收回可能性越大。而如果你的資金流本來就不充裕，再加上款項(xiàng)長期收不回，那么你的資金鏈很可能會(huì)斷掉。所以信用風(fēng)險(xiǎn)的控制非常重要。那么需要如何做呢？首先，如果你的企業(yè)人員充沛，可以專設(shè)一個(gè)進(jìn)行信用管理的崗位。這個(gè)崗位人員需要給每個(gè)客戶建立信用檔案，根據(jù)客戶資質(zhì)建立對(duì)應(yīng)的信用期，并進(jìn)行跟蹤。一旦發(fā)現(xiàn)有客戶拖欠款項(xiàng)，需要及時(shí)催收，并將該客戶列為重點(diǎn)關(guān)注對(duì)象。如果多次催收未果，也可以考慮將該客戶拉入黑名單，甚至終止和對(duì)方的合作。與此同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該采取法律措施，對(duì)拖欠的款項(xiàng)進(jìn)行追討;其次，也可以設(shè)立信用折扣，對(duì)在信用期前就支付貨款的客戶給予一定的支付折扣，錢款支付越早，折扣越大，以此鼓勵(lì)客戶讓他們及時(shí)在賬期內(nèi)進(jìn)行付款。（3）流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。我們常說的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)一般指資產(chǎn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)和負(fù)債流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)?？梢酝ㄟ^流動(dòng)比率，速動(dòng)比率進(jìn)行測(cè)試。一般流動(dòng)比率在2左右，速動(dòng)比率在1左右，認(rèn)為該企業(yè)的流動(dòng)性是比較好的，如果太低說明這家企業(yè)的流動(dòng)負(fù)債比較多，而能流動(dòng)的資產(chǎn)卻相對(duì)較小，短期償債能力可能會(huì)有問題。當(dāng)然也不能過高，過高意味著我們的流動(dòng)資產(chǎn)非常多，而流動(dòng)資產(chǎn)中如果是存貨或者應(yīng)收賬款比重比較大的話說明我們的資金占用情況也比較嚴(yán)重。

3 結(jié)語

綜上所述，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭的日趨激烈，一家企業(yè)想要獲得可持續(xù)發(fā)展，必須對(duì)資金的管理重視起來，建立資金管理制度，提高資金使用的安全性、可靠性和有效性，從而使得資源達(dá)到最優(yōu)配置。