吳文青

摘 要：企業(yè)發(fā)展有其特殊的成長生命曲線，企業(yè)生命周期是企業(yè)成長中的必然規(guī)律。不同生命周期的企業(yè)，財務特征、運營風險存在顯著差異。不同生命周期企業(yè)應結合對應階段財務特征與風險，實施相應的財務戰(zhàn)略管理。初創(chuàng)期的企業(yè)主求生存，應選擇穩(wěn)健性財務戰(zhàn)略;成長期的企業(yè)發(fā)展初具規(guī)模，通常選擇擴張性財務戰(zhàn)略;成熟期企業(yè)盈利水平高，應實施多元化財務戰(zhàn)略;衰退期企業(yè)應選擇防御性財務戰(zhàn)略;通過科學的財務管理實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

關鍵詞：生命周期;企業(yè);財務管理;對比分析

財務管理是通過財務路徑的資源科學配置、有效使用，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的管理目標，在企業(yè)管理中，財務管理處于中心環(huán)節(jié)。當前，隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，企業(yè)面對的競爭環(huán)境更加復雜多變，準確判定企業(yè)內外部形勢，合理統(tǒng)籌內外部發(fā)展環(huán)境，科學管理企業(yè)資金，已成企業(yè)管理的首要問題。

企業(yè)成長并非一帆風順，必然面臨興衰滅亡，企業(yè)發(fā)展中必須正視其成長生命曲線。企業(yè)發(fā)展中，不同生命周期階段企業(yè)財務特征[1]、經(jīng)營風險、內外環(huán)境具有顯著差異，對此，不同生命周期企業(yè)財務管理必須結合所處階段，實施行之有效的財務管理手段，全面解決企業(yè)面臨的管理困境，使企業(yè)走上良性發(fā)展軌道[2]。

一、企業(yè)生命周期之界定

（一）企業(yè)生命周期的內涵

企業(yè)生命周期理論的核心概念是將企業(yè)比作有機體，賦予企業(yè)以生命周期。所謂企業(yè)生命周期，即從企業(yè)誕生到破產(chǎn)死亡的時間周期，中間往往經(jīng)過誕生、成長、壯大、衰退、死亡等環(huán)節(jié)。從財務管理角度，不同生命周期的企業(yè)其財務所處的階段不同，面對與處理的財務問題同樣不同。從這個意義上說，企業(yè)生命周期財務管理正是通過分析企業(yè)不同生命周期財務現(xiàn)狀與問題，從而針對性制定解決對策的管理過程。

（二）企業(yè)生命周期的劃分

與生物有機體不同，企業(yè)生命周期并非絕對性地走向死亡，即企業(yè)生命周期具有可逆轉性，通過實施正確的財務策略、管理診斷等手段拯救企業(yè)于瀕臨死亡的困境，本質上，這是企業(yè)生命周期財務管理的出發(fā)點與落腳點。企業(yè)生命周期財務管理的出發(fā)點在于企業(yè)存在死亡的可能，其目的在于通過財務管理挽救企業(yè)。通過財務分析、財務管理，整理歸納企業(yè)生命周期中的經(jīng)營風險與財務問題，根據(jù)環(huán)境的變化做出相應調整，正確認識和分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境和所具有的內部條件[3]，規(guī)避風險，引導企業(yè)步入正軌是其落腳點。根據(jù)企業(yè)生存與發(fā)展的規(guī)律性，企業(yè)生命周期主要劃分為四類：其一，初創(chuàng)期，以追逐利潤為首要原則，人力與資金實力薄弱，經(jīng)營壓力與風險較大。其二，成長期，即處于初創(chuàng)與完全穩(wěn)定之間的企業(yè)，產(chǎn)品已占據(jù)市場并形成一定規(guī)模，業(yè)務增長較快，業(yè)務增長與產(chǎn)品研發(fā)對資金需求增大，產(chǎn)品開發(fā)與經(jīng)營性支出占主要比重，快速發(fā)展的市場規(guī)模亟需拓寬融資渠道。其三，成熟期，企業(yè)經(jīng)營已穩(wěn)定，行業(yè)優(yōu)勢地位凸顯，盈余與可支配現(xiàn)金充足，擁有對外相對領先對內已達極限的核心競爭力，市場占有率放緩，經(jīng)營風險較小。其四，衰退期，企業(yè)市場占有率驟減，現(xiàn)有業(yè)務短期盈利能力下降，企業(yè)缺乏長遠發(fā)展能力，需規(guī)劃新的業(yè)務增長點避免破產(chǎn)。

二、不同生命周期企業(yè)財務特征與風險

財務管理對于企業(yè)資金流轉施以動態(tài)管控，一方面為企業(yè)運轉提供財務支持，另一方面為規(guī)避財務危機提供翔實的財務分析數(shù)據(jù)。不同生命周期的企業(yè)，財務管理的目的、重點與難點都有很大差異。

（一）初創(chuàng)期：主求生存，資金壓力大

初創(chuàng)期企業(yè)通常以中小型企業(yè)為主，主要解決立足與生存問題，初創(chuàng)期經(jīng)營好壞直接影響到企業(yè)未來的發(fā)展[4]，面對產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售、技術開發(fā)與設備投入、人員引進與薪資支出、管理磨合與革新等關鍵問題。初創(chuàng)期企業(yè)必須解決資金、人力、技術、管理四個關鍵環(huán)節(jié)。從財務管理角度，通過財務管理實現(xiàn)資源最優(yōu)配置是其核心工作，立足有限的資金達成產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)并投入市場，實現(xiàn)銷售與盈利的目的。由于復雜的外部競爭環(huán)境與自身經(jīng)營能力，初創(chuàng)期企業(yè)財務管理中存在諸多問題亟需處理。

1. 初創(chuàng)期企業(yè)財務特征

如何讓資金快速產(chǎn)生效益、實現(xiàn)利潤，是初創(chuàng)期企業(yè)財務管理中的首要問題。初創(chuàng)期企業(yè)以單一產(chǎn)品業(yè)務單元為主，業(yè)務高度集中背景下如欲通過快速的市場銷售獲得資本原始積累，必然面對一系列問題。一方面，因創(chuàng)業(yè)階段利潤不足、市場信譽度不高以及利潤增速較慢等因素，募集資金相對困難，資金壓力大，資金成本高。另一方面，收益低且不穩(wěn)定。由此，企業(yè)財務狀態(tài)主要為：其一，現(xiàn)金需求大，權益比重大。其二，因為產(chǎn)品競爭優(yōu)勢尚未凸顯，單位成本較高，產(chǎn)品缺乏規(guī)模效益，盈利能力低。其三，資金周轉緩慢，流動資金周轉周期長。其四，盈利和收入增長相對緩慢與經(jīng)營管理對資本需求量大，促使企業(yè)必須舉債經(jīng)營，因企業(yè)優(yōu)勢尚未建立，外界對于企業(yè)財務信用認可度低，可籌措資金渠道有限，導致負債籌資成本高。如何吸引資本投資，擴大銷售成為財務管理難題。

2. 初創(chuàng)期企業(yè)經(jīng)營風險

因處于初創(chuàng)階段，技術不成熟、銷售渠道不完善、產(chǎn)品市場認可度低，企業(yè)經(jīng)營風險較大。同時，因產(chǎn)品在市場中規(guī)模地位無優(yōu)勢，使得企業(yè)資金回報率也較低。總之，初創(chuàng)期企業(yè)因管理能力不足，對于外部環(huán)境的適應和調整能力較差，抵御外界不可確定性風險的能力較弱。

（二）成長期：規(guī)模初具，風險控制壓力增大，利潤水平低

1. 成長期企業(yè)財務特征

相比于初創(chuàng)期，成長期企業(yè)整體更加安全，市場初具規(guī)模，資金周轉尤其是自有資金周轉具有一定能力，行業(yè)中競爭優(yōu)勢開始展現(xiàn)，籌集資金推動企業(yè)經(jīng)營更上臺階成為該階段主要任務，同時也是企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展最為關鍵的階段[5]，從財務角度看，企業(yè)擴張經(jīng)營中如何控制成本是財務管理的主題。由于初具規(guī)模，企業(yè)擴大經(jīng)營與投資傾向增強，市場擴張亟需大量資金，給財務風險控制帶來很大壓力;同時，規(guī)模擴張使各類經(jīng)營成本被拉大，整體利潤水平不高。具體財務主要表現(xiàn)為：其一，資金實力增強，自有資金具有一定規(guī)模，籌資能力可以維系企業(yè)自身發(fā)展。其二，負債是融資的主要途徑。其三，隨著快速擴張，資產(chǎn)收益率較低。其四，財務重點以擴大利潤為目標，實行積極的財務籌資策略，降低資金成本控制風險壓力大。此外，成長期企業(yè)的管理制度不夠健全，成本稅費控制的科學化水平不夠，需加強預算控制。

2. 成長期企業(yè)經(jīng)營風險

渡過創(chuàng)業(yè)階段后，市場擴張是成長期企業(yè)的階段主題，因擴張本身存在諸多不確定因素，尤其是盲目擴張必然給企業(yè)帶來諸多風險。一方面，市場擴張需要投入資本、人力在新業(yè)務領域，必然影響原有的主營業(yè)務。同時，市場充滿著不確定性，如判斷失誤則給企業(yè)帶來災難。另一方面，多元化擴張中，企業(yè)注重項目的可行性和盈利能力，風險往往被忽略，更重要的是在擴張中，投入快速增加，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)線拉長，管理和資金壓力巨大。

（三）成熟期：現(xiàn)金流趨正，成本最低，利潤居最高水平

1. 成熟期企業(yè)財務特征

企業(yè)經(jīng)營規(guī)模相對穩(wěn)定，資源配置與管理趨向合理，市場地位趨于穩(wěn)定，開始邁入產(chǎn)品回報期。究其原因，一方面產(chǎn)品工藝、技術、管理日趨成熟，產(chǎn)品質量穩(wěn)定，最優(yōu)配置之下生產(chǎn)效率很高，成本處于最低水平，使得利潤處最高位，給企業(yè)帶來巨大的現(xiàn)金流量。另一方面，融資能力強，渠道多元，為規(guī)避單一性投資風險，會嘗試多元化經(jīng)營，預付性資本投入增多，導致企業(yè)利潤率開始走低。從財務角度，成熟期企業(yè)具有的特征有：其一，銷售額穩(wěn)定，但增長率下降。其二，財務指標穩(wěn)定，成本、利潤在一定時期波動小。其三，現(xiàn)金流增速趨快，資產(chǎn)獲益能力高，企業(yè)盈利能力和抗風險能力增強。其四，融資渠道多元，資本規(guī)模達到相當水平，除了借貸資金，股票、債券應成為重要的融資方式。對于成熟期企業(yè)而言，確保企業(yè)可持續(xù)性盈利能力是財務首要工作。

2. 成熟期企業(yè)經(jīng)營風險

從財務角度，企業(yè)在成熟期可支配資金充足，現(xiàn)有業(yè)務投入相對較少，各項財務指標較好，因此，避免盲目樂觀，增強企業(yè)持續(xù)盈利能力十分重要。相比于成長期，成熟期企業(yè)經(jīng)營風險會相對降低，盡管如此，成熟期的時間長短與企業(yè)可持續(xù)性盈利增長能力是該階段企業(yè)必須面對的問題，在企業(yè)整體形勢大好的背景下，保住現(xiàn)有市場份額，提高利潤率，成為成熟期企業(yè)最主要的經(jīng)營風險所在。

（四）衰退期：入不敷出，壞賬風險增大

1. 衰退期企業(yè)財務特征

因市場趨于飽和，大量類似新產(chǎn)品和替代品涌現(xiàn)，對于企業(yè)而言，既有產(chǎn)品市場供應大于市場需求，市場規(guī)模銳減，從而邁入衰退期。銷售額與利潤額出現(xiàn)明顯下滑，盈利能力下降，財務狀況開始惡化。一方面，銷售業(yè)績不濟，銷售增長率可能出現(xiàn)負增長。另一方面，應收賬款增多，壞賬風險高，企業(yè)現(xiàn)金流量持續(xù)減少，資金流轉不暢的現(xiàn)象開始出現(xiàn)。

2. 衰退期企業(yè)經(jīng)營風險

理論上，走向滅亡是衰退期企業(yè)面臨的主要風險，但如果調整得當，衰退期企業(yè)可以通過開發(fā)新產(chǎn)品，或尋找新的業(yè)務增長點等，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉移。因此，如何規(guī)避滅亡厄運是衰退期企業(yè)必須解決的核心問題，通過實施正確的財務策略進行資產(chǎn)重組，集中資源投資于預期前景較好的行業(yè)或業(yè)務，實現(xiàn)良性變革，以規(guī)避衰退風險，使得企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，推動企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展[6]。經(jīng)營中，在產(chǎn)品剩余生命周期空檔內，對于現(xiàn)有的市場份額，企業(yè)在竭力維系之時，尋找和開辟新的業(yè)務是關鍵。

三、不同生命周期企業(yè)財務管理的側重

不同生命周期企業(yè)具有不同財務特征和經(jīng)營風險，財務戰(zhàn)略與策略上必然各有側重。

（一）遵循企業(yè)生命周期財務管理一般原則

對于企業(yè)而言，企業(yè)生命周期貫穿于企業(yè)發(fā)展的始終。企業(yè)應根據(jù)對應時期面臨的內外環(huán)境，遵循企業(yè)生命周期管理的基本原則，實施科學的財務管理。首先，科學性原則，應從行業(yè)整體狀況與企業(yè)經(jīng)營狀況，科學界定企業(yè)所處的生命周期階段，收入增長率、市場占有率、成本降低率、創(chuàng)新能力等是影響與判定企業(yè)生命周期階段的主要因素。其次，審視性原則，企業(yè)必須密切關注審視企業(yè)外部環(huán)境如經(jīng)濟環(huán)境、政策法規(guī)等宏觀層面的影響，必須處理原料采購與市場供求等諸多關系，以及時應對財務各類風險。其三，優(yōu)化性原則，要從財務角度對企業(yè)資源配置進行優(yōu)化，實現(xiàn)系統(tǒng)最優(yōu)，實現(xiàn)資本與資產(chǎn)的平衡，構建科學合理的資本結構，重視現(xiàn)金流量管理，建立良性財務結構，從財務管理與風險規(guī)避的視角做好企業(yè)投資決策的優(yōu)化。

（二）財務戰(zhàn)略：把握階段性要點，實施差異化戰(zhàn)略選擇

1. 不同生命周期企業(yè)的財務戰(zhàn)略

不同生命周期企業(yè)，發(fā)展壯大是共同方向，但因所處生命周期不同，應對處理的問題亦有很大差異，財務戰(zhàn)略選擇與制定必須結合特定階段來實施。在初創(chuàng)期，重點在于如何開拓市場，贏得生存空間。市場認可度低，成本高、風險大、財務實力較弱，是初創(chuàng)期企業(yè)需應對的主要矛盾。財務管理的重點是求生存，穩(wěn)健性財務戰(zhàn)略是首選。穩(wěn)健性財務戰(zhàn)略的核心是關注經(jīng)營風險，預防財務危機，最大化地降低財務風險，在籌資渠道、投資方式上相對保守，以自有資金為主，業(yè)務重點在主營業(yè)務的核心產(chǎn)品。而成長期企業(yè)，其市場規(guī)模初具，資本結構相對穩(wěn)定，發(fā)展速度迅猛，追求利潤最大化是其首要目標，通常選擇擴張性財務戰(zhàn)略。擴張性財務戰(zhàn)略以資本逐利為第一目標，以銷售為導向，注重企業(yè)規(guī)模效應，強調現(xiàn)有資金的再投資盈利，追求資本擴張但非盲目性擴張，投資決策應建立在對未來市場正確預期基礎之上，為了避免擴張風險一般立足現(xiàn)有業(yè)務，在價值鏈上開展橫向經(jīng)營。相比于初創(chuàng)期與成長期的小心翼翼，成熟期企業(yè)則顯得更加大膽，原因在于除已具有雄厚的資本實力與風險抵御能力外，已有業(yè)務市場規(guī)模相對穩(wěn)定，但增速放緩，為此，必須實施多元化財務投資戰(zhàn)略。多元化財務戰(zhàn)略既可以立足現(xiàn)有業(yè)務，實施橫向一體化、縱向一體化產(chǎn)品經(jīng)營路線，維持或增強核心競爭力，又可以放眼新的行業(yè)領域，形成比單一經(jīng)營更強的競爭能力。由于經(jīng)營領域擴大，業(yè)務線拉長，對新行業(yè)正確的預期和財務風險管理顯得尤為重要。相比之下，衰退期企業(yè)因瀕臨滅亡險境，財務戰(zhàn)略選擇更加顯得保守與小心，為了延長企業(yè)生存時間為轉型轉變贏得時間，通常選擇防御性財務戰(zhàn)略，防御不是退縮，而是在內部積蓄力量，尋找新的發(fā)展機遇。其主要特點是投資比較謹慎，強調資金流動與成本降低，精簡機構，開源節(jié)流。

2. 成長期和成熟期的專業(yè)化、多元化和歸核化戰(zhàn)略

企業(yè)生命周期研究學者將處于不同生命周期的企業(yè)發(fā)展歷程歸結為“專業(yè)化”、“多元化”、“歸核化”?！皻w核化”就是集中人財物資源優(yōu)先用于本企業(yè)最具有競爭力的業(yè)務，將日常經(jīng)營重點定位于業(yè)務價值鏈中本公司最具優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，培育核心競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力;強調在多元化的過程中，應有專業(yè)化的核心業(yè)務。企業(yè)在成長期和成熟期應避免激進的擴張政策和盲目的多元化。如江蘇雨潤食品集團有限公司，成立于1991年，在成長期國企改革和國退民進的歷史背景下，通過收購、兼并南京罐頭廠、哈爾濱肉聯(lián)廠等企業(yè)的方式不斷擴張，其核心企業(yè)“中國雨潤”2005年在香港上市，奠定了雨潤食品集團肉制品行業(yè)龍頭企業(yè)地位，其在成長期，專注于食品業(yè)的橫向一體化、快速擴張型戰(zhàn)略取得成功，迅速進入成熟期。其后，雨潤食品集團布局多元化經(jīng)營，進入地產(chǎn)、建筑、金融、商業(yè)、物流、旅游等行業(yè)。雨潤集團實行多元化后，沒有集中精力做好食品業(yè)務，反而因擴張過快產(chǎn)生資金鏈問題使食品業(yè)業(yè)績下滑、市場份額下降。近幾年產(chǎn)能利用率最低僅為14.55%，收入、利潤均呈下降趨勢，尋求處理非核心業(yè)務相關資產(chǎn)、出讓股權等方式斷臂求生。雨潤食品集團因發(fā)展戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略失誤，出現(xiàn)了陷于衰落的風險，給我們的啟示是：其一，專注主業(yè)。企業(yè)在擴張和多元化的過程中，應集中資源“做大”主業(yè)，突出主營業(yè)務，保持專業(yè)化，提高核心競爭力，不能分散資源“做多”。其次，成熟期多元化決策應謹慎。雨潤集團在處于成熟期，忽視了主業(yè)，在沒有充足資金的情況下，進入地產(chǎn)、建筑、旅游等與食品行業(yè)同屬資金密集型且與食品業(yè)關聯(lián)度不強的產(chǎn)業(yè)。因擴張過快，多元化定位不準，融資渠道不暢，使其陷入債務違約危機。其三，多元化應支持主業(yè)，采取橫向一體化和縱向一體化實現(xiàn)多元化和規(guī)模擴張。橫向一體化指通過并購同行業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模擴張，提高市場份額和地位、增強競爭能力的發(fā)展戰(zhàn)略。如2013年蒙牛乳業(yè)收購雅士利，蒙牛的優(yōu)勢是液態(tài)奶，奶粉業(yè)務是其薄弱環(huán)節(jié)，雅士利的優(yōu)勢為奶粉業(yè)務，蒙牛通過收購雅士利，整合兩者的資源優(yōu)勢，快速實現(xiàn)規(guī)模擴張，增加了市場份額，取得一定的競爭優(yōu)勢?？v向一體化指沿產(chǎn)業(yè)鏈將產(chǎn)品生產(chǎn)與原材料供應，或產(chǎn)品銷售聯(lián)合在一起，形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈，將生產(chǎn)經(jīng)營向深度發(fā)展的戰(zhàn)略，有助于形成核心競爭力。如雙匯食品采用縱向一體化，既從事屠宰、肉類加工業(yè)務，也兼有養(yǎng)殖、飼料、物流、商業(yè)網(wǎng)點業(yè)務，多元化經(jīng)營與縱向一體化相結合，做到專業(yè)化、多元化、歸核化，使企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略上沿產(chǎn)業(yè)鏈不斷向縱深滲透，取得較好的業(yè)績。

（三）財務策略：實施不同的籌資、投資、收益分配策略

財務策略是財務戰(zhàn)略的微觀反映，具有戰(zhàn)術特征，財務戰(zhàn)略從根本上影響財務策略的制定與實施，不同生命周期企業(yè)財務策略也有較大差異。在初創(chuàng)期，企業(yè)重點是籌集資本，籌資策略宜采用權益性籌資，通過資本籌集和利潤留存，爭取風險投資為企業(yè)生存提供支撐，收益分配宜采用不分配股利的策略;同時采用集中性投資策略，重點投資于核心業(yè)務，盡快占取市場。初創(chuàng)期組織機構及財務制度不完善，可采用集權式管理，實施嚴格的預算和成本控制，定價、商業(yè)信用靈活而有彈性。成長期企業(yè)應采用積極穩(wěn)健的財務策略，可利用良性發(fā)展趨勢吸引新投資，采用股權和債權籌資相結合的方式，適當使用信貸資金和商業(yè)信用，為實施擴張性財務戰(zhàn)略籌集資金，但應控制資產(chǎn)負債率，以控制風險。投資策略以對內投資為主，致力于開發(fā)新產(chǎn)品，拓展業(yè)務，財務決策主要采用投資報酬率篩選投資項目，以企業(yè)價值最大化為導向，選擇適當?shù)脑鲩L方式;隨規(guī)模擴大，管理層次增加，財務管理方式向適度分權轉變，財務管理體制逐步完善，預算和成本管理趨于規(guī)范，財務策略重點是銷售預算，通過快速發(fā)展實現(xiàn)企業(yè)價值最大化財務目標;利潤分配可采用低股利策略。成熟期企業(yè)實施多元化需要大量資金，財務策略為加強融資、投資管理，保證充足的現(xiàn)金流;通過并購、重組、出售等方式優(yōu)化資產(chǎn)結構，保證資產(chǎn)收益率。日常財務工作重點在于成本管理，通過成本的精細控制與風險管理，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)盈利的財務目標;成熟期應向股東分配較高的股利，既是對股東投資的回報，也能吸引股東加大對企業(yè)的投資。在衰退期，企業(yè)財務管理目的在于挽救企業(yè)，為轉型轉變贏得時間，因此財務管理的重點是資本預算與戰(zhàn)略轉移，應通過財務評價，對損害公司價值的非核心業(yè)務通過出售、重組、互換等形式剝離出去，維持企業(yè)的核心競爭力，形成新的業(yè)務增長點;財務管理的主要任務是壓縮開支，增加現(xiàn)金凈流入;利潤分配采用適當分配股利與內部積累并重，為企業(yè)轉型積累資金。

四、結語

企業(yè)生命周期是企業(yè)發(fā)展過程存在的客觀規(guī)律，財務戰(zhàn)略管理必須嚴格遵循企業(yè)生命周期規(guī)律。企業(yè)財務管理中，應科學判定對應所處的生命周期階段，結合實際情況采取對應的財務戰(zhàn)略與財務手段，延長企業(yè)的生命周期。

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