袁法見

摘要：本文以房地產(chǎn)項目的成本管理編制為研究對象，分別對目標成本、動態(tài)成本這兩個方面展開說明，詳細論述成本編制中的注意事項，供相關(guān)研究參閱。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn);目標成本;動態(tài)成本

房地產(chǎn)行業(yè)在市場的發(fā)展環(huán)境中，獲得了空前的成長機遇，在不斷推進行業(yè)市場的競爭的同時，其競爭條件也愈發(fā)激烈。在當前的市場條件下，房產(chǎn)項目必須約束建設成本，以此保證自身的發(fā)展狀態(tài)與競爭能力，維持其在市場環(huán)境中的發(fā)展狀態(tài)。

一、目標成本為基礎(chǔ)的成本控制系統(tǒng)

（一）設置具體的層級化科目

房地產(chǎn)開發(fā)項目中，企業(yè)需擁有完整的層級科目體系模型，并在實際項目條件的指導下，對此類模型的內(nèi)容作出適應性調(diào)整，以此保證層級化目標控制的合理性與科學性，為項目的成本管理奠定基礎(chǔ)。例如，在開發(fā)成本的分析中，可設置開發(fā)成本與開發(fā)項目兩個科目，并在開發(fā)成本的科目下，將土地成本、前期工費、安裝費用、設施費用、間接費用等項目作為二級分類。然后，在三級分類的設定與調(diào)整中，可以根據(jù)具體項目的應用內(nèi)容，作出適當調(diào)整，并以以往項目作為參照材料，完成層級科目的合理化設定。

（二）落實體系中各層級目標

目標成本的制定，需要參照多種因素，在平衡與協(xié)調(diào)的處理下，確定最終的目標成本指標。而在土地、啟動、定位、方案、擴初、施工圖的不同項目階段中，房地產(chǎn)項目的目標成本，也存在一定的差異性。在選擇與應用的過程中，企業(yè)可以將擴初設計階段中的目標成本作為具體的執(zhí)行目標，展開后續(xù)的成本控制工作。同時，房地產(chǎn)項目也可以將施工圖紙設計段的目標成本作為指導內(nèi)容，替代擴初設計階段的目標成本，以此保證成本控制的落實效果。

（三）強調(diào)合約體系管控質(zhì)量

合約體系的建設，是說明房地產(chǎn)項目目標成本的重要途徑。為了更加細致的執(zhí)行成本管理工作，需要在合約項目中，結(jié)合企業(yè)的自身狀態(tài)，進行合約分判，引導招標采購及合約簽訂，并將原有的成本科目分判，落實在合約內(nèi)容中，以此保證合約內(nèi)容，起到對后續(xù)房地產(chǎn)項目的管理、控制作用。

二、動態(tài)成本為策略的執(zhí)行控制方案

（一）防止漏項

目標成本控制工作的全面性與可行性，是保證動態(tài)成本控制的基礎(chǔ)內(nèi)容，也是保證成本控制質(zhì)量的關(guān)鍵。在進行設計管理的過程中，務必要通過動態(tài)的監(jiān)督控制預防漏項問題的產(chǎn)生，而為實現(xiàn)這一管理效果，需貫徹以下兩種工作模式。

第一，修正的及時性。在進行動態(tài)成本管理的過程中，無論出現(xiàn)成本漏洞的原因是什么，都應當在第一時間對其進行修正，以此保證成本管理執(zhí)行的可靠性。同時可借助成本管理軟件進行協(xié)同工作。第二，成本管理控制的項目相對較多，房產(chǎn)項目在動態(tài)管理的過程中，很難實現(xiàn)百分百的全面管控[1]。由此可以在開發(fā)成本的層級關(guān)系中，下設“不可預見費”的管理科目，嚴禁科目之間的目標成本騰挪，及時按程序釋放已完成科目的多余成本。以此對影響較小的成本缺項問題進行管理，在結(jié)構(gòu)上控制漏項所占的百分比，在不斷發(fā)展的成本管理中，逐漸縮減甚至消除“不可預見費”。

（二）優(yōu)化成本

房地產(chǎn)項目中，執(zhí)行目標成本控制方案確定后，成本控制工作人員，經(jīng)常會出現(xiàn)主動性不足的問題，并在等待成本動因主動發(fā)生變化的過程中，影響成本管理的質(zhì)量水平。因此，在動態(tài)成本控制的工作中，崗位人員需主動的投身到成本控制工作中，并在積極引導各部門的工作的過程中，定期的對成本控制狀態(tài)進行分析。由此，不僅可以保證開發(fā)、設計、成本合約、工程、財務等多部門的協(xié)同工作，也能更加積極的找到影響成本管理的核心問題，并在積極工作態(tài)度的影響下，保證房地產(chǎn)項目的動態(tài)成本控制水平。注意，如果在優(yōu)化成本的動態(tài)工作中，發(fā)現(xiàn)了對成本產(chǎn)生大額度影響的內(nèi)容，需要及時的對目標成本進行調(diào)整，以此保證動態(tài)成本控制工作的實時性。

（三）及時歸集

動態(tài)成本控制項目中，無論房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的規(guī)模大小，都會在管理過程中出現(xiàn)成本游離問題。在多種因素的影響下，使得已發(fā)生的成本項目無法歸類到具體的成本管理項目中，影響了項目成本控制的有效性。對此，必須在動態(tài)成本管理過程中，形成及時的歸集管理系統(tǒng)，使動態(tài)成本條件，可以更加真實的反應項目成本數(shù)據(jù)。尤其在ERP系統(tǒng)的應用中，項目企業(yè)可以結(jié)合自身的管理系統(tǒng)，形成更加科學的管理體系，并在科目管理、合約系統(tǒng)、動作歷程等內(nèi)容體系中，形成完整的組織結(jié)構(gòu)，由此保證動態(tài)審批過程中的成本控制效果。在完成階段性的項目建設之后，對其中產(chǎn)生的成本問題進行歸集管理。而為了保證此類歸集的時效性，還需在固定時間周期條件下，通過表格、文字等輔助形式實現(xiàn)成本資料管理，保證工作的效率并進一步形成成本數(shù)據(jù)庫。

（四）變更管理

房地產(chǎn)項目中，變更是較為常見的風險條件，也是容易引發(fā)成本波動的關(guān)鍵因素，需得到成本管理工作人員的高度重視。如果變更文件沒有得到及時的審批，就會出現(xiàn)動態(tài)成本失準的問題。為了限制這一事件的發(fā)生，需利用ERP模式進行調(diào)整，并在提高工程成本管理人員執(zhí)行能力的過程中，優(yōu)化變更項目的管理效果。

例如，在實際工程項目中，針對設計變更與現(xiàn)場簽證，可以采用“一單一算”、“一月一清”的工作模式。將5-10個工作日，作為循環(huán)標準，保證項目管理過程中的控制水平，并在經(jīng)濟性文件的管理中，形成“先洽談，后施工”的工作流程，以此保證的審批文件的受理狀態(tài)[2]。注意，由于這種工作模式增加了管理過程中的復雜度，所以會在執(zhí)行過程中受到工作人員的抵觸。對此，必須強調(diào)項目管理過程中的執(zhí)行力水平，保證設計變更與簽證管理的有效性，為動態(tài)成本管理提供必要的動力條件。

（五）風險預警

風險預警機制的建立，是動態(tài)成本控制的重要組成條件，可提高成本控制的風險抵御能力，并在實時性的策略條件引導下，優(yōu)化項目的發(fā)展狀態(tài)與成長水平，保證項目建設與開發(fā)過程中的成本收益條件。

通常情況下，動態(tài)成本控制工作中的風險管理，需將動態(tài)成本限制下目標成本的5%以內(nèi)，如果超出了這一參數(shù)，動態(tài)成本的管理也就失去了應用的意義。在動態(tài)管理的過程中，需要成本管理部門定期對當月的成本變化條件進行分析，并在多部門的聯(lián)合會議中，總結(jié)工作中的成本控制內(nèi)容。同時，還要對未來階段性的風險問題作出分析，以此形成針對性的風險控制策略。由此不僅可以及時找到可能出現(xiàn)的超支風險，也能將所有的風險性問題限制在最低的管理條件下，以此保證項目成本管理效果。

三、結(jié)語：

綜上，房地產(chǎn)項目的管理中，為了優(yōu)化成本管理的效果，必須在目標成本與動態(tài)成本這兩類策略條件的引導下，保證自身的成本管理處于受控狀態(tài)，優(yōu)化經(jīng)濟收益的同時完成成本控制。由此，必須對這兩類成本控制方案中的執(zhí)行策略進行分析，以此維護成本管理的質(zhì)量，為優(yōu)化項目經(jīng)濟屬性奠定堅實基礎(chǔ)。

參考文獻：

[1]王瑜.新時期房地產(chǎn)項目成本預算管理流程及其優(yōu)化控制策略分析[J].四川水泥，2018（09）：315.

[2]蔡連勇.建筑工程成本編制及編制過程中重點與難點探討[J].住宅與房地產(chǎn)，2017（23）：51.