谷成

摘 要：內(nèi)部控制制度是單位內(nèi)部建立的使各項業(yè)務(wù)活動互相聯(lián)系、互相制約的措施、方法和規(guī)程。現(xiàn)代化企業(yè)管理的產(chǎn)物。企業(yè)在競爭日益激烈的外部環(huán)境中，為了增強自身的競爭能力，需不斷改善內(nèi)部管理，提高工作效率、提高產(chǎn)品質(zhì)量。企業(yè)內(nèi)部控制主要有以下幾方面的作用。保證會計信息的真實性和準確性;有效地防范企業(yè)經(jīng)營風險;維護財產(chǎn)和資源的安全完整;促進企業(yè)的有效經(jīng)營。通過內(nèi)部控制的開展的確保單企業(yè)經(jīng)營活動的效率性和效果性、資產(chǎn)的安全性、經(jīng)營信息和財務(wù)報告的可靠性。以及通過嚴密的監(jiān)督與考核，能真實地反映工作實績，再配合合理的獎懲制度，便能激發(fā)員工的工作熱情及潛能，從而促進整個企業(yè)經(jīng)營效率的提

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制;企業(yè)管理;監(jiān)督檢查

一、強化流程管理，推動“合規(guī)內(nèi)控”向“管理內(nèi)控”轉(zhuǎn)變

流程管理的核心是流程設(shè)計，流程設(shè)計有效是體系運行有效的前提和基礎(chǔ)保障。因此，我們按照“簡捷、效率、可控”目標，持續(xù)開展流程梳理與優(yōu)化，構(gòu)建了一整套覆蓋全部經(jīng)營管理領(lǐng)域的業(yè)務(wù)管理程序和標準，實現(xiàn)了流程管理由現(xiàn)狀描述向適用、實用、管用轉(zhuǎn)變，提高了流程頂層設(shè)計能力和水平，促進了企業(yè)總體管控水平的提升。針對測試發(fā)現(xiàn)、制度制修訂和業(yè)務(wù)變化等，及時梳理新建或修訂相關(guān)業(yè)務(wù)流程，保證流程對業(yè)務(wù)的全覆蓋和設(shè)計的有效性。在此基礎(chǔ)上，對管理鏈條長的業(yè)務(wù)，編制“端到端”的全景路線圖，提高業(yè)務(wù)運行效率。

首先，結(jié)合風險事件和測試發(fā)現(xiàn)的盲區(qū)進行流程建設(shè)。經(jīng)過多年的流程建設(shè)，已經(jīng)形成一套較為完整的業(yè)務(wù)架構(gòu)。按照 “全部業(yè)務(wù)流程、全過程控制、全面風險管理”的建設(shè)要求，自主梳理建設(shè)了對外承攬項目管理、經(jīng)濟評價等領(lǐng)域業(yè)務(wù)流程，填補了流程管理空白。其次，根據(jù)制度制修訂及業(yè)務(wù)變化完善業(yè)務(wù)流程。結(jié)合制度制修訂、機構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)變化，及時梳理相關(guān)業(yè)務(wù)流程，查缺補漏，保持業(yè)務(wù)流程與制度匹配，與實際操作一致，確保業(yè)務(wù)流程的有效性。

再次，開展流程延伸建設(shè)拓展流程覆蓋范圍。經(jīng)過這些年的體系運行，多家單位領(lǐng)導主動要求指導開展本單位管理流程建設(shè)，梳理細化二級單位操作步驟，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程的延伸，拓展了業(yè)務(wù)流程覆蓋范圍。最后，編制業(yè)務(wù)管理“全景路線圖”提高流程運行效率。針對環(huán)節(jié)多、鏈條長的大金額基建工程項目管理，從立項可研、合同簽訂、施工組織到驗收結(jié)算全業(yè)務(wù)鏈條23個環(huán)節(jié)進行梳理，串聯(lián)48個業(yè)務(wù)流程，編完整反映業(yè)務(wù)“端到端”的流轉(zhuǎn)過程，打破條塊分割，提高業(yè)務(wù)流程運行效率。

二、加大監(jiān)督檢查，以測試促進流程的落實執(zhí)行

實踐證明，監(jiān)督檢查出執(zhí)行力。在內(nèi)控體系運行中，持續(xù)監(jiān)督與改進，是促進業(yè)務(wù)流程執(zhí)行“落地” 的重要手段。經(jīng)過多年的積極探索和實踐，不斷完善內(nèi)控體系監(jiān)督考核評價機制，形成內(nèi)控測試、評價、考核、改進的閉環(huán)管理，堅持把改進問題、改善管理、防控風險作為測試的真正“落腳點”，不斷提高測試能力和水平，促進企業(yè)管理水平“螺旋式”上升。

（一）在監(jiān)督檢查方面。多年來，形成了公司年度評價測試、專項測試和季度自我測試相結(jié)合的立體化、常態(tài)化的測試監(jiān)督機制，實現(xiàn)了對公司各類業(yè)務(wù)全環(huán)節(jié)、全過程的風險管控。以流程建設(shè)部門和所屬單位為主體，每季度開展一次季度測試。每年組織開展一次年終測試，覆蓋全部流程建設(shè)部門和所屬單位，從重要業(yè)務(wù)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，對業(yè)務(wù)進行全環(huán)節(jié)、全過程的穿行測試，全面揭示企業(yè)經(jīng)營管理中存在的風險和癥結(jié)，及時糾正體系建設(shè)和執(zhí)行偏差。

（二）在考核評價方面。公司建立了問題對接、缺陷評估、風險揭示、系統(tǒng)評價、全面通報、考核兌現(xiàn)的評價考核機制，強化了體系執(zhí)行責任和管控意識，不斷提升體系運行質(zhì)量和效果。按照《內(nèi)部控制運行考核評價管理暫行辦法》，對所屬單位進行量化打分評價。同時，發(fā)布《測試情況通報》和《內(nèi)控體系運行考核評價通報》，并將考核結(jié)果納入公司績效考核評價中，例外事項責任落實到人，進行經(jīng)濟處罰，內(nèi)部測試問題每個扣罰500元。通過以上措施，增強了內(nèi)控體系的威懾力和推動力。

（三）在問題改進方面。發(fā)現(xiàn)問題不是目的，改進問題才是根本。近幾年，通過對測試發(fā)現(xiàn)的例外事項進行深入剖析，分析問題產(chǎn)生的原因，明確設(shè)計層面和執(zhí)行層面責任，針對設(shè)計層面問題，對相關(guān)業(yè)務(wù)管理部門下發(fā)整改意見書，推動管理部門出臺明確、有效的管控措施，從根源上解決多類問題。

三、推進風險管理，以風險控制為目標推進內(nèi)控管理

企業(yè)風險管理是組織在創(chuàng)造、保持和實現(xiàn)價值的過程中，結(jié)合戰(zhàn)略制定和執(zhí)行，來進行管理風險的文化、能力和實踐，是保障企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營管理目標的重要工具。經(jīng)過6年的探索實踐，我們逐步建立以風險分類框架為基礎(chǔ)，以風險評估標準為依據(jù)，以風險管理報告為抓手的風險管理體系。近年來，通過不斷強化風險事件管理，推動投資項目風險評估，使風險管理工作向業(yè)務(wù)層面延伸，為企業(yè)防控風險，確保生產(chǎn)經(jīng)營安全起到了重要作用。

（一）建立風險評估基礎(chǔ)。綜合分析公司風險承受能力和業(yè)務(wù)運行狀態(tài)，參照國內(nèi)和國際風險評估先進經(jīng)驗，確定符合油田公司實際的風險發(fā)生可能性標準、影響程度標準和風險等級標準，為各層級風險評估結(jié)果的科學性、合理性奠定了堅實的基礎(chǔ)。

（二）強化風險損失事件管理。按照上級公司要求，組織機關(guān)各部門和所屬單位每月收集風險事件，內(nèi)控處每季度進行匯總整理，對事件的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、管理環(huán)節(jié)、損失影響、存在風險和發(fā)生原因進行全面分析，制定有針對性的應對措施，對事件高發(fā)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域及關(guān)鍵環(huán)節(jié)提出風險警示和管理建議，為公司強化重點領(lǐng)域風險防控提供了決策支持。

（三）風險評估及報告工作。自公司以三級風險分類分級框架為基礎(chǔ)，按照統(tǒng)一的評估程序和標準，堅持”突出重點、分級管理、立體防控“，組織各有關(guān)部門和單位，從公司及部門和單位兩個層面，開展年度風險評估與報告工作。各部門和單位結(jié)合內(nèi)控測試，檢查風險應對措施落實情況，及時整改發(fā)現(xiàn)問題，內(nèi)控處對各單位和部門風險管控的效果進行考核，確保各項應對措施落實到位。幾年來，公司未發(fā)生重大風險事件，各層級重大及重要風險得到有效管控，為公司實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標提供保。

在改革的浪潮中，加強對國企內(nèi)部的控制和管理，重點就是加強流程管理和監(jiān)督檢查，提高公司整體質(zhì)量。內(nèi)控控制管理工作意義重大而道遠。我們將以百倍的努力和旺盛的精神投入到公司的發(fā)展建設(shè)中，為公司的發(fā)展做出更大的貢獻！