傅懷全

海亮集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1989年，主營(yíng)有色金屬加工、教育、健康三大產(chǎn)業(yè)，2018年?duì)I業(yè)收入1736億元，位列中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)第110位，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)第18位;旗下有境內(nèi)外3家上市公司。海亮集團(tuán)的誠(chéng)信文化打造了良好的內(nèi)控審計(jì)環(huán)境，2002年起在所屬公司門口自掛“誠(chéng)信承諾”牌匾，向供應(yīng)商承諾逾期付款按照同期銀行利率的十倍償付。

公司審計(jì)部門1998年成立之初僅有區(qū)區(qū)幾個(gè)人，至2019年已發(fā)展到40多人。2014年，時(shí)任海亮集團(tuán)董事長(zhǎng)馮亞麗接受《中國(guó)內(nèi)部審計(jì)》采訪時(shí)，對(duì)內(nèi)控及審計(jì)工作闡述了自己獨(dú)到的見解和前衛(wèi)的理念。目前，海亮集團(tuán)已構(gòu)建了以內(nèi)控審計(jì)為核心的大監(jiān)督體系。

在治理結(jié)構(gòu)層面規(guī)范內(nèi)部審計(jì)定位

集團(tuán)審計(jì)部門隸屬于海亮集團(tuán)董事會(huì)，各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的內(nèi)控審計(jì)部門直接隸屬于本產(chǎn)業(yè)集團(tuán)董事會(huì)，并接受集團(tuán)內(nèi)控審計(jì)中心的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。歷任內(nèi)控審計(jì)負(fù)責(zé)人都是董事局成員，進(jìn)入集團(tuán)核心管理層，參與公司重大決策，并對(duì)集團(tuán)重大事項(xiàng)擁有一票否決權(quán)。集團(tuán)審計(jì)部門建立了《內(nèi)部審計(jì)管理制度》《工程審計(jì)管理制度》等七項(xiàng)制度，形成了較為完整的制度體系。

面對(duì)集團(tuán)多元化的業(yè)務(wù)，內(nèi)部審計(jì)與時(shí)俱進(jìn)，從剛成立時(shí)的財(cái)務(wù)審計(jì)為主到現(xiàn)在覆蓋公司主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，多次獲得諸暨市、紹興市、浙江省及全國(guó)內(nèi)部審計(jì)先進(jìn)單位榮譽(yù)稱號(hào)，內(nèi)控審計(jì)負(fù)責(zé)人為中國(guó)內(nèi)部審計(jì)協(xié)會(huì)理事，入選浙江省“內(nèi)審實(shí)務(wù)專家”。

聚焦審計(jì)價(jià)值創(chuàng)造

倒“二八”模式促進(jìn)審計(jì)整改。審計(jì)發(fā)現(xiàn)問題并出具報(bào)告，工作量完成了約80%，但對(duì)企業(yè)價(jià)值可能僅為20%;只有強(qiáng)化整改，才能真正實(shí)現(xiàn)剩余的80%價(jià)值，可以說審計(jì)整改是審計(jì)創(chuàng)造價(jià)值的核心。海亮探索了多種方法來實(shí)踐倒“二八”整改體系，取得了較好效果。一是強(qiáng)化“兩會(huì)三簽”?！皟蓵?huì)”指審計(jì)進(jìn)場(chǎng)時(shí)的開工會(huì)、審計(jì)結(jié)束時(shí)的閉工會(huì);“三簽”指意見交換書、審計(jì)報(bào)告書、整改計(jì)劃書由被審計(jì)單位簽字確認(rèn)。與被審計(jì)單位充分溝通、促成被審計(jì)單位風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)同是整改重要因素。相較于郵件、電話等遠(yuǎn)程溝通方式，面對(duì)面現(xiàn)場(chǎng)溝通的效果更好，審計(jì)組在審計(jì)開工、閉工會(huì)議期間，與被審計(jì)單位負(fù)責(zé)人、相關(guān)部門負(fù)責(zé)人溝通，充分聽取被審計(jì)單位意見。意見交換書、審計(jì)報(bào)告書、整改計(jì)劃書由被審計(jì)單位簽字確認(rèn)，落實(shí)審計(jì)發(fā)現(xiàn)及整改責(zé)任部門/責(zé)任人，加強(qiáng)了審計(jì)質(zhì)量控制。二是進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)量化，強(qiáng)化整改重點(diǎn)。在審計(jì)發(fā)現(xiàn)問題定性過程中引入風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)量化標(biāo)準(zhǔn)，通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)的分類甄別，對(duì)被審計(jì)單位整改強(qiáng)制性提出要求：高風(fēng)險(xiǎn)必須整改、中風(fēng)險(xiǎn)原則上也需整改、低風(fēng)險(xiǎn)可自己評(píng)估整改成本后申請(qǐng)不整改。三是采取整改跟蹤復(fù)核“4+1”模式，形成整改閉環(huán)。對(duì)于整改完成情況進(jìn)行復(fù)核，采取“4+1”模式，即“被審計(jì)單位自檢→審計(jì)經(jīng)理復(fù)核→專項(xiàng)審計(jì)→后續(xù)常規(guī)審計(jì)+專人銷號(hào)”，保障整改到位，形成閉環(huán)，確?！柏?zé)任不落實(shí)不放過、問題不解決不放過、整改不到位不放過”。四是量化審計(jì)人員考核。審計(jì)整改率納入審計(jì)人員績(jī)效考核，督促審計(jì)人員在提出審計(jì)整改建議及整改情況追蹤時(shí)，能充分與被審計(jì)單位溝通，提高整改方案落地性。倒“二八”整改體系的實(shí)施，使得整改率逐年提升，2017年整改率達(dá)到92%（比2016年提高21%），2018年達(dá)到96%。高風(fēng)險(xiǎn)及必須整改的風(fēng)險(xiǎn)整改率近100%。同時(shí)也助推了企業(yè)內(nèi)控體系的完善，其中2018年內(nèi)控審計(jì)查處各類違規(guī)違紀(jì)案件14起，涉及人員處理24人，其中1人移送司法機(jī)關(guān)、14人解除勞動(dòng)合同;提出審計(jì)建議288條，絕大部分得到整改，有效保障了集團(tuán)的高速健康發(fā)展。

審計(jì)信息化嘗試。集團(tuán)審計(jì)部門聯(lián)合信息部門經(jīng)過近一年的工作，成功開發(fā)出“云海審計(jì)”信息平臺(tái)。平臺(tái)能有效支持遠(yuǎn)程任務(wù)信息及時(shí)傳遞，打破審計(jì)時(shí)間和空間界限，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化作業(yè)，大大地提高了審計(jì)效率，為審計(jì)數(shù)據(jù)的應(yīng)用奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

IT與內(nèi)控“充分”融合。從2013年開始，內(nèi)控審計(jì)中心結(jié)合海亮集團(tuán)總部—產(chǎn)業(yè)集團(tuán)—單體公司管理架構(gòu)，產(chǎn)業(yè)多元化、管理多層級(jí)等現(xiàn)狀，牽頭組織授權(quán)工作，逐步搭建起董事局主席、分管總裁、產(chǎn)業(yè)板塊三級(jí)授權(quán)管理體系，以辦公OA為載體，將內(nèi)控關(guān)鍵控制點(diǎn)、授權(quán)等融入OA流程中。經(jīng)過五年的不斷優(yōu)化完善，僅2018年優(yōu)化全集團(tuán)流程826個(gè)，流程數(shù)量減少36%，待辦事項(xiàng)減少68%。集團(tuán)對(duì)下屬公司審批節(jié)點(diǎn)數(shù)由3058個(gè)減少至1770個(gè)，減少42%。完成對(duì)集團(tuán)所有板塊全覆蓋，有力地促進(jìn)了集團(tuán)快速發(fā)展過程中的風(fēng)險(xiǎn)管理。

在新領(lǐng)域創(chuàng)造新價(jià)值

2014年內(nèi)控審計(jì)部門通過對(duì)私募股權(quán)投資項(xiàng)目投后管理活動(dòng)中檔案資料的標(biāo)準(zhǔn)化管理審計(jì)，促進(jìn)創(chuàng)建并運(yùn)行了一整套經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析體系和內(nèi)部研討機(jī)制，明晰了當(dāng)時(shí)總額超過20億元的股權(quán)投資資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)狀況、對(duì)策，為管理層提供了決策、談判的重要依據(jù)。

2017年為配合下屬板塊股權(quán)轉(zhuǎn)讓工作，歷時(shí)兩個(gè)月開展了30個(gè)子公司的盡職調(diào)查，完成外部會(huì)計(jì)師事務(wù)所未能實(shí)現(xiàn)的任務(wù);較原預(yù)算調(diào)增收入7.17億元，調(diào)增凈利潤(rùn)6.98億元。同時(shí)，為滿足集團(tuán)教育產(chǎn)業(yè)快速擴(kuò)張需求，集團(tuán)審計(jì)牽頭法務(wù)、業(yè)務(wù)部門開展盡職調(diào)查，2017—2018年主導(dǎo)項(xiàng)目58個(gè)，提出并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)340余條、并購(gòu)建議200余條，成為管理層并購(gòu)決策的重要依據(jù)，成功推動(dòng)11個(gè)并購(gòu)項(xiàng)目落地。

打造專業(yè)化的內(nèi)審隊(duì)伍

海亮集團(tuán)打造了一支年輕的專業(yè)化內(nèi)控及審計(jì)隊(duì)伍，平均年齡僅有31歲，全部為本科以上學(xué)歷，除剛畢業(yè)的大學(xué)生外全部有CIA、CPA、中級(jí)職稱等證書。集團(tuán)主要從三個(gè)方面入手來持續(xù)提高隊(duì)伍的專業(yè)性。首先，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，審計(jì)隊(duì)伍除財(cái)務(wù)背景外，還有其他專業(yè)背景人才加入。其次，持續(xù)完善知識(shí)結(jié)構(gòu)，部門每月不低于兩次的內(nèi)部培訓(xùn)，不斷推出財(cái)務(wù)、法務(wù)、工程管理、項(xiàng)目控制、信息技術(shù)等方面專業(yè)培訓(xùn)課程。最后，引入科學(xué)合理的績(jī)效考核機(jī)制，通過制定契合公司總體目標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)內(nèi)控及審計(jì)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核，并與績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。