呂峰

抱團(tuán)取暖越來越成為不少企業(yè)的必然選擇，但是企業(yè)能抱起團(tuán)來，并能夠取到暖并不容易。這種不容易關(guān)鍵在于將原本就存在利益沖突的組織、以競爭為根本特征的企業(yè)間關(guān)系重塑為以合作為基礎(chǔ)的利益共同體。這分明是在挑戰(zhàn)有史以來商業(yè)經(jīng)營的傳統(tǒng)或者基本假設(shè)。但是，現(xiàn)實已經(jīng)非常殘酷地表明一葉小舟很難抵御大風(fēng)大浪，那么，如何才能有效地組建起一支聯(lián)合艦隊？換句話說，企業(yè)們應(yīng)該怎樣抱團(tuán)才能取到暖？

一般來說，以下三個要素是企業(yè)間合作關(guān)系從松散走向緊密必須要去思考的。

抱團(tuán)取暖首先要解決的問題是角色再認(rèn)定。法國社會心理學(xué)家古斯塔夫？勒龐在分析大眾心理時，明確指出由單純的個體發(fā)展為群體時，特別重要的一條是“自我人格的暫時消退”。雖然勒龐分析的只是普通大眾在群體過程中的心理活動，我們不妨將它擴展到組織層面。帶著明顯不同風(fēng)格的組織，如果希望實現(xiàn)協(xié)同的效果，就必須忘記自己擁有的所謂特色。

新的組織也是有分工的，但這個分工是忘記或者淡化個體過往角色前提下的再分工。說易做難。無論競爭對手過去是甲方還是乙方，都必須在集體生存的新前提下思考角色界定，這要挑戰(zhàn)業(yè)已形成的思維定式。

單單是角色的重新界定還不夠，如果需要把新的角色徹底地建立起來并能夠履行好，每個企業(yè)都需要立足于角色的變化重新豐富和提升自己的能力。

角色扮演成功的前提是具備足夠的角色能力。大致來說，角色能力包括兩類：一類是對彼此專業(yè)知識的必要把握，只有當(dāng)更好地了解對方的業(yè)務(wù)屬性，才有了更好合作的可能性；另一類則是相關(guān)管理軟技能的學(xué)習(xí)，因為要開放業(yè)務(wù)，諸如更大范圍的溝通能力、計劃能力就很重要。因此，大規(guī)模的、跨企業(yè)的、以優(yōu)化終極客戶服務(wù)為目的的重新學(xué)習(xí)是非常必要的。只有這樣，整個企業(yè)群的能力才能夠提升，從而保障勝任新角色。

曾經(jīng)幫助通用電氣公司創(chuàng)造了無邊界文化的管理專家極其敏銳地洞察到未來組織的“無邊界化”。為了贏得競爭，內(nèi)部的水平邊界、垂直邊界自然要打破，更重要的是，抱團(tuán)組織還要打破橫亙在組織與組織之間的外部邊界。

不確定性時代的企業(yè)抱團(tuán)更加要求在信息、資源上的溝通共享，打破邊界，實現(xiàn)更深度的合作協(xié)同。基于對傳統(tǒng)價值鏈理論的反思，必須穿透組織間的壁壘，站在更加宏觀的高度來鞏固價值鏈，這種最大相關(guān)領(lǐng)域的整合自然會給價值鏈上的每個積極參與者帶來收益。

在組織無邊界的理念下，每個組織已經(jīng)不是簡單的開放，而是更加積極地融入到整體價值鏈的建設(shè)中來。那種單純以謀求自身利益最大化的理念，必然被旨在使整個價值鏈對于終極客戶的成功最大化所替代。在這樣的理念變化下，組織行為也必然發(fā)生變化。

例如，在舊有的模式下，每個企業(yè)的戰(zhàn)略和計劃是獨立制定的；跨企業(yè)的信息分享和協(xié)同問題解決是受限制的；資源的利用是低效率的。而在新的模式下，企業(yè)間的經(jīng)營規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃是協(xié)調(diào)的；信息是廣泛分享的，問題是協(xié)同解決的；資源是共享的。

正如人與人之間的合作是基于信任一樣，企業(yè)間合作也必須基于信任。在大量研究基礎(chǔ)上，學(xué)者們提出了企業(yè)信任的三種形式：以契約與法律威懾以及理性分析經(jīng)濟(jì)利益為基礎(chǔ)的計算型信任；在了解合作伙伴的協(xié)同能力與社會聲譽前提下的認(rèn)知型信任；建構(gòu)于心理層面，通過彼此認(rèn)同企業(yè)文化與價值觀念來實現(xiàn)的認(rèn)同型信任。這三種信任是層層遞進(jìn)的，企業(yè)間信任的演進(jìn)就是從計算到認(rèn)知最終發(fā)展到認(rèn)同。

現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)更傾向于計算型和了解型，但這種信任是膚淺的。只有在價值觀方面高度認(rèn)同的企業(yè)抱團(tuán)，才有更加長久與強大的生命力。

（作者為南開大學(xué)商學(xué)院院長助理，人力資源管理系副教授）