摘要：隨著我國就業(yè)勞動力供大于求、就業(yè)質(zhì)量和結(jié)構(gòu)不適應(yīng)需求的矛盾，造成了就業(yè)的嚴(yán)峻形勢。中小制造企業(yè)提供80%以上的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位，成了就業(yè)的主渠道。激發(fā)中小制造企業(yè)的活力將能有效解決就業(yè)壓力和促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，但企業(yè)如何的實(shí)現(xiàn)利益最大化與可持續(xù)發(fā)展一直困擾著企業(yè)決策者。價值流管理自誕生以來在管理革新、流程再造之初，是最直接有效的工具;因此企業(yè)在準(zhǔn)備實(shí)施精益改善之前，必須以企業(yè)的層面居高臨下的進(jìn)行全面的價值流分析，明確企業(yè)的核心瓶頸問題，以及解決的優(yōu)先次序！本文立足于中小制造企業(yè)，運(yùn)用價值流理論作為工具，闡釋價值流管理現(xiàn)狀，分析工作實(shí)踐中存在的問題并結(jié)合問題具體的給出解決方案。以期給中小企業(yè)價值流管理帶來些許借鑒，幫助企業(yè)實(shí)施持續(xù)、系統(tǒng)化的精益生產(chǎn)。

關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn);價值流;價值流管理;DSS

一、企業(yè)現(xiàn)狀與困境

（一）外部環(huán)境

新技術(shù)變革下引發(fā)的市場多樣性讓企業(yè)難以適應(yīng)。市場多樣性需求和人工成本占總成本的比例增加，直接引發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)成本增加、存貨周轉(zhuǎn)率減慢。而中小企業(yè)的不規(guī)模經(jīng)濟(jì)造成企業(yè)市場即使銷售額增加，利潤率反而下降。對于企業(yè)決策者解決企業(yè)現(xiàn)狀的也是很困難的，主要有以下三點(diǎn)。

①技術(shù)、信息系統(tǒng)、先進(jìn)的搜索引擎和全球化導(dǎo)致越來越多的選擇。②政府法規(guī)以及合規(guī)、政治不穩(wěn)定和恐怖主義、競爭和不斷變化的消費(fèi)者需求等會產(chǎn)生更多的不確定性，使得預(yù)測后果和未來變得更加困難。③其他因素包括需要快速決策、頻繁且不可預(yù)測的變化使試錯學(xué)習(xí)變得困難，以及出錯的潛在成本。

（二）內(nèi)部環(huán)境

從組織結(jié)構(gòu)來看，企業(yè)是以職能或部門來組織，而不以產(chǎn)品系列流程來構(gòu)成。傳統(tǒng)的企業(yè)存在著組織機(jī)構(gòu)臃腫、管理機(jī)構(gòu)職能弱化、銷售部門、各組織之間信息交流障礙。例如物料和生產(chǎn)管理不規(guī)范、品質(zhì)和技術(shù)開發(fā)系統(tǒng)。從人員結(jié)構(gòu)來看，企業(yè)老板忽視規(guī)則，強(qiáng)調(diào)忠誠而自己不受約束。管理層與普通員工處在不同的生存狀態(tài)下、基層員工缺乏培養(yǎng)和考評機(jī)制、薪酬不合理、不重視安全管理。

二、價值流與優(yōu)化方案

（一）價值流與精益生產(chǎn)

原材料到產(chǎn)品的生產(chǎn)流程十概念到生產(chǎn)的設(shè)計(jì)流程=價值流（VS）。簡單地理解為某個產(chǎn)品生產(chǎn)工序的所有活動，可分為增加價值與不增加價值的活動。價值流的圖示，主要由供應(yīng)商、ERP、物料流、客戶組成;已成為豐田精益制造生產(chǎn)系統(tǒng)框架下的用來描述物流和信息流的形象化工具?！熬嫔a(chǎn)是指從企業(yè)全方位著眼，以滿足顧客需求為最終目標(biāo)，消除不能增加價值的任何浪費(fèi)、提高生產(chǎn)率、增強(qiáng)競爭力?！敝饕ㄟ^價值流圖分析、單分鐘換模、連續(xù)流等方法對信息流、實(shí)物流分析發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品全價值鏈增值過程中不增值的浪費(fèi)活動，并制定策略進(jìn)行改進(jìn)。這與泰勒主義的以技術(shù)角度思考企業(yè)優(yōu)化問題完全不同。我們也可以換個角度將精益生產(chǎn)理解為一種特別形式的帕累托優(yōu)化一“在沒有使任何人境況變壞的前提下，使得至少一個人變好”（即價值流變好的情況下不使整個企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營成本出現(xiàn)變壞）。以企業(yè)自身設(shè)備的工序逆向的描繪顧客需求所需的價值流，且方案應(yīng)避免只是生產(chǎn)上部分有效而不是全面有效。

（二）取消各部門管理層

價值流管理（VSM）可劃分為戰(zhàn)略、控制、操作。完成產(chǎn)品系列的價值流需要多部門的協(xié)調(diào)工作，缺乏統(tǒng)籌部門必將難以為繼。如上文所述，傳統(tǒng)的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)臃腫、組織之間信息交流障礙;因此傳統(tǒng)價值流管理只是立足于傳統(tǒng)公司部門的編制，單純建立只受最高領(lǐng)導(dǎo)管控的綜合部門。相當(dāng)于六部尚書加宰相，老板如同皇帝。這造成了編制的臃腫，也讓VSM部門與各部門直接利益沖突。傳統(tǒng)意義的價值流管理容易片面的圖析價值流，而非整體的描繪;整體的觀察有可能工作量巨大，價值圖析未能充分利用。例如：選錯對象、不重實(shí)際、信息不準(zhǔn)、忽略共享資源、重復(fù)計(jì)算時間、產(chǎn)品族混淆。擴(kuò)大VSM的權(quán)力范圍，必定引起與各部門的利益沖突也造成運(yùn)用成本增加。雖然VSM可以根據(jù)逆向的價值流圖析分析和優(yōu)化企業(yè)所有的進(jìn)程，不如將原有各部門管理層全部撤銷，只保留VSM部門和各部門一線員工;根據(jù)適時的需求賦予員工更多的自

三、實(shí)施優(yōu)化方案

優(yōu)化后的價值流將消除傳統(tǒng)價值流管理的問題，但是沒有各部門管理層的支持也將帶來新的管理危機(jī)。從企業(yè)全方位著眼，以滿足顧客需求為最終目標(biāo)，而不是以技術(shù)角度思考企業(yè)優(yōu)化問題。VSM部門需要更加依賴DM和DSS系統(tǒng)才能避免帶來的負(fù)面作用。取消各部門管理層后，公司需要加大對智能化的投入。

公司對員工的要求將由單一型人才轉(zhuǎn)換為復(fù)合型管理人才。一線員工將賦予更多自我管理權(quán)。VSM成員根據(jù)戰(zhàn)略、控制和操作來分工協(xié)作整個價值流圖析;VSM成員分別對應(yīng)相應(yīng)的價值流部門，并替代以前對應(yīng)部門管理層的管理工作，協(xié)調(diào)和管理一線員工。每周各價值流成員定向的統(tǒng)籌一周的SQDC指標(biāo)（安全、質(zhì)量、傳輸、成本），并做出公司的決策參考。聘請?jiān)u估公司，每周定向?qū)綱SM部門、一線員工、公司運(yùn)營做出系統(tǒng)的評估。

四、結(jié)論與展望

價值流分析采用內(nèi)部資源損失成本和外部環(huán)境損害成本分析方法，不僅從企業(yè)內(nèi)部分析成本損失成因和價值，而且兼顧企業(yè)活動對社會造成的外部環(huán)境，從企業(yè)自身和社會兩個角度進(jìn)行評估，形成“經(jīng)濟(jì)一環(huán)境”一體化分析模式。傳統(tǒng)價值流已經(jīng)運(yùn)用于大多數(shù)企業(yè)，只有更強(qiáng)的自我改革才能激發(fā)新的活力。例如傳統(tǒng)的價值流部門和各部門管理層之間因?yàn)樾畔⒔涣髡系K讓價值流圖分析對象易改變，參考只依靠數(shù)據(jù)。優(yōu)化后的價值流分析將彌補(bǔ)當(dāng)前企業(yè)環(huán)境管理中難以計(jì)量內(nèi)部和外部環(huán)境損害，VSM成員直接管理和協(xié)調(diào)各部門，將實(shí)現(xiàn)零浪費(fèi)或者大幅減少浪費(fèi)的狀態(tài)，將從接到客戶訂單或預(yù)測客戶的需求，到使之變成采購計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃的過程;將從供應(yīng)商處購人原材料人庫，到出庫制造，成品人庫，產(chǎn)品出庫，產(chǎn)品的檢驗(yàn)、停放直至產(chǎn)品送達(dá)客戶手中的環(huán)節(jié)以最優(yōu)的步驟完成。使企業(yè)有限的資源投入到真正能創(chuàng)造價值的活動中去。幫助企業(yè)實(shí)施持續(xù)化、系統(tǒng)化的精益生產(chǎn)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]（美）邁克·魯斯，（美）約翰·舒克.學(xué)習(xí)觀察[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2005.

作者簡介：

祝海威，德國弗萊貝格工業(yè)大學(xué)，德國弗萊貝格。